やり取りの１日でした。
私の責任の範囲は４人の直部下だから。
もちろん、社長だから会社の最終の全責任は
背負っていくのだけど、日常での管理は４人だけ。
今日は上期賞与案の提出期限が昨日で
それが各部門長から上がって来てたので
チェックしました。
上司への申請は「わかりやすく」が必須。
決定権者である上司が理解している
情報の質と量を把握し、自部門の適切な情報を
添えて申請する事が大事。
質問されたり、迷わせてはダメ。
一撃で理解させないとダメ。
「わかりやすく出来る人は
仕事の出来ると人」 by CS経営計画書
そんな意味でも、申請を見てることで
その幹部の能力の尺度が視える。
申請も仕事だから、そりゃわかるよね。笑
お客様へも一緒だし
社内でわかりやすく出来ないなら
お客様へは100年早いという事。
また夕方には
ある幹部からマネジメントの相談。
まあ、ほんとどこの企業にでもあるような
初歩的な相談なんだけど。。。笑
まあ。それはそれで良い。
ただ、その部門の結果を
冷静に評価をすれば、なぜその問題が
起こってるかは、必然であると感じる。
業績と組織の問題は正比例。
大抵の場合、そのしばらく前に
迎合や妥協したマネジメントをしてる事が原因で
それが少し後の今、顕在化してるだけ。
振り返れば、ほぼほぼ心当たりあるもの。
「あれ？このままだとまずいよな」
「ホントはダメだけど、空気悪くなるから言わないでおこう」
「指摘をする事で部下から嫌われたくない」
「辞められたら困る」
こんな上司のクソマネジメントが
やはり悪い結果を招く。
このように、ほとんどの場合が
自分が撒いた種であり、自業自得。
能力がある人は、事前に手を打って
防止してるだけ。それは簡単に見えるけど
先手必勝というだけ。
前にも何度となく書いてるが
野球のファインプレーでよくある、
横っ飛びのダイビングキャッチが
すごいのではなく、打球を予見して
事前にスススッと守備位置を変えておいて
横っ飛びしなくとも、涼しい顔で
キャッチするのが本当のファインプレー。
これがプロの仕事。
あとで慌てても遅いよ、という事。
私も今まで、数え切れないくらいの
失敗と悔しさを経験してる。
だから普段から厳しくいうのだが
当事者は、いざ、こんな問題が
起こらないと気づかないもの。
どんだけ
経営計画書や研修で学んでても
そんな「知ってること」は無価値で役立たず。
やはり「出来てるか」がすべて。
部下の問題の当事者になると
自分もメンタル的に凹むし
自分の生産性も下がる。
私としても成長を信じて
忍耐で彼を視ている。
今回もこの幹部の成長に私は投資する。
失敗しようが、欠員が出ようが関係ない。
その部門をその人に任せた私の責任でもあるから。
本音はいつもヤセ我慢だけど。笑
昨日のブログでも書いたけど
今まさにマネジメント研修の真っ最中。
座学や机上の空論などに何の価値もなく
こんなリアルな問題を乗り越えることこそ
幹部の成長を実現することに他ならない。
成長への投資って、いくらかかるんだろうか。
労働集約型ビジネスを選択した時点で
そこに弱音も言い訳も吐けない。
たまに吐きたくなるけど。笑
今後の幹部の成長を結果で見たいと思います。
『良い影響を与える人間力集団となり、日本中を明るく元気にします』