The end of advertising as we know it

有名なモノなので、今更ですが、

IBM　The end of advertising as we know it（広告モデルの終焉とはじまり）

「技術革新」という視点から広告マーケットをみると

これらの4つの軸（ドメイン）に大きな可能性があるのだろう。

これは、IBMのセールス資料の意味合いが強いと思うので

基本的には個別のメディア企業へのソリューションを想定していると思う。

なので、データやDB、プラットフォームなど

個別企業のソリューションを超えた

広告業界を大きく揺るがしている工学的な変化に関しては全く触れられていない。

個別企業へのソリューションビジネスとプラットフォームビジネスは

競争のルールもコアコンピタンスも全然別物になる。

このへんが正確に理解できてる人は少ないのかもしれない。

なので、これはあくまで収益性が低下している

メディア企業へのソリューションビジネスを意図したものであり

広告会社の未来の戦略を考える上では、あんまり実効性のある資料ではないと思う。

ここで重要なのは、こういう誤読をしないということと

現在、広告業界に新規参入してきている会社は

グーグル、マイクロソフト、ヤフー、IBMと

全て「技術革新」を武器に

広告業界のルールや慣習などの

不確実で非効率な部分を

イノベーションしようとしているということだ。

なので、「技術革新」という工学的なアプローチになるので

基本的には広告の理念や理論はない。

逆に言えば、（今は）必要がない。

彼らがやろうとしているのは、

工学的なインフラ層の変化であり、社会システムや社会デザインを規定するものである。

例えば、自動改札とかETCとかそういうレベルの話だ。

なので、こういうプレイヤーに広告の理念や理論などで反論しても、

そもそも階層が違う話なので、噛み合わない。

分かりやすくいうと、

広告業界には参入しているが、広告をやる気はないのである。

（ただ、インフラを普及させるために理念を使う、というのは当然ある）

この競争のルールの違いを理解することが

とても大事だと思う。

成果を出す人

成果を出す人をシンプルに表現すると

「成果」＝「知識」×「実行力」

（５×５＝２５みたいな）

になると思う。

我々は小さなベンチャーなので、

まずは、「実行力」が何より大事。

ただ、数年はこれで成果を出し続けることができるが、

レイヤーが上がり、組織の成果や会社の成果を出す責任が出てくると

外部環境を中心に、その業界特有の「知識」が不可欠になる。

一番バランスが悪いのが、

「知識」×「実行力」

（５×１＝５みたいな）

になっていることだ。

こうなると成果はでないし、

下手をすると持っている変な「知識」で

周りの人に変な影響を与える可能性すらある。

そして、これは僕が一番気にしていることだが、

特にミッションや職種やグループなどが変わった時。

新しかったり、重要だったりするミッションであればあるほど、

「実行力」が大きい人に

そのポジションをお願いするほうが成功の確率が高い。

なので、「実行力」が高い人にそういうポジションをお願いする。

ただ、新しい領域になるので、当然「知識」がない。

そうなると

「知識」×「実行力」

でいてほしいのに、

「知識」×「実行力」

になってしまい、大事な「実行力」が「知識」と同時に小さくなってしまうケースがある。

今の自分にできることはたくさんあるのに、

急に会社が学校みたいになって、

覚えることが中心になり、

「知識」がないうちは何もできない、というマインドになり、

成果から遠くなっていく。

「実行力」は一度小さくなると、

なかなか回復するのが難しい。

楽を覚えてしまうからだ。

こうなったら、いつか「知識」が大きくなっても

「実行力」が前ほど大きくならないので、

期待している成果はでない。

「知識」は大きくしていくことは簡単だが、

「実行力」を大きくしていくのは非常に大変だ。

新しいメンバーを迎えるマネージャーは気をつけないといけない。

「知識」がないから、と、

今やれることを探して、とにかく実行させる、ということをせず、

まずは、勉強を、というアプローチをとると、

成果を出すまでに非常に時間がかかるし、

成果が出ても、「実行力」が小さくなっているので、

大きい成果を出すことができない人を育てている可能性が高い。

今日できる最大の成果、明日できる最大の成果

を常に意識して毎日を過ごさないといけないし、

そういう毎日を設定することが重要。

「実行力」の大きさを保ちつつ、「知識」を大きくしていく。

そうすれば最短で最大の成果を出していくことができる筈。

図のイメージでいうと、

成果の曲線が、一度下がって、後半上がってくる人より、

毎日、下がることなく、少しでもいいから上げ続ける人。

ミッションが変わったり、職種が変わったり、グループが変わった時、

ちょっと注意したい。

電通：「デジタルビジネス戦略会議」及び「デジタルビジネス推進室」の設置

電通：「デジタルビジネス戦略会議」及び「デジタルビジネス推進室」の設置

（リンク先がPDFしかないが。。）

組織をつくる時に考えることの１つとして（スタッフ部門の場合）、

①案件を生産的に受ける

②強みをつくる

の2つのバランスを考える。

マーケットが右肩上がりの場合は、

①を重視して、営業部門との紐付きを中心に考える。

営業部門からみて、

この機能とこの機能が分かれているとやりづらい、とか、

こういう話を全部1つの機能に依頼できるとやりやすい、とか、

そういう問題をどんどん解決していくことが大切。

マーケットが右肩上がりなので、規模と生産性を高めることが

競争で勝つポイントになる。

ただ、これに寄り過ぎると、

強みのない、案件を生産的にまわせるだけのスタッフ部門になってしまう。

こうなると、マーケットの伸びが鈍化した場合、

規模をとりにいく動きから、他社からシェアを奪う動きになるので、

強みの不在は、勝率に大きく影響し、成長にブレーキをかける。

外部環境、競合他社、自社をよく見ながら、

①と②のバランスを先回りして考えていかないといけない。

なぜなら、強みはすぐには形にならないことが多いので。

このリリースの電通さんの動きは、明らかに②の動きだと思う。

広告会社の強みを整理すると、

A　会社として持続的に勝っていく強み

B　明日の競合プレゼンに勝っていく強み

は、似ているようで全然違う。

Aは、今の電通さんでいうバイイングの支配力であり、

Bは優秀な人材、ということになるだろう。

そう考えると、CDC（コミュニケーション・デザイン・センター）はBに近い強みであり、

会社として持続的に勝っていく強みとしては、

ちょっと物足りないのだろう。

ただ、強みのBも、実は上の①、案件を生産的に受ける、と紙一重。

明日の強みにフォーカスして、依存して、どんどん生産性を高めて規模を追求する。

そうすればドンドン勝てるのだから、当然、そうなる。

この場合、人材としての規模の拡大は強みにはならず、

どうしても平均的には質の低下を招く。

そうすると、明日の強みも消えて、案件を生産的に受ける機能になっていく。

まあ、もしかしたら、

そもそも、CDCも、案件を生産的に受けることが目的かもしれないが。。

会社として持続的に勝っていく強み。

その問題を解決していく動きとして、このリリースのような動きがある、と思う。

きっとトップダウンでしか動かないことがあるのだろう。

あと、このブログのタイトルと関係させれば、

CDCが広告思想であり（クロススイッチとか、コミュニケーションデザインとか）、

これからやっていきたいことが工学的・社会デザイン的な部分なんだろう。

このへんは、東浩紀さんがある本でうまくまとめている一文があるので、

探してみてください（広告について記載しているわけではないですが）。