1on1（ワンオンワン）を導入するお手伝いが多くなってきています。
ここ10年、このテーマは多く扱ってきました。
コーチングの活用と、人事制度の運用において、1on1は非常に効果的です。コーチングを組織内で活用する枠組みとしてもうまくフィットします。
これまでも目標管理の運用面談において、コーチング的面談を推進して、今に至ります。
一方で、新しいシステムとしての1on1について改めて調べてみると、「新しい人事制度の潮流として、評価のレーティング（5段階評価など）はなくした方がよいのではないか」という議論に行き着きました。
しかし、「それでは、どう配分や給与に結び付けるのか？やはり段階評価も必要なのではないか」という問いとの間で堂々巡りになり、コロナ前から悶々と考えていました。私なりの答えは見つからぬまま・・・・・
そんな中、1on1について再度情報収集をしてみてたどり着いたのが、1on1ミーティングという形をマネジメントに導入した「原著」の存在でした。
『HIGH OUTPUT MANAGEMENT（ハイアウトプット マネジメント）―― 人を育て、成果を最大にするマネジメント』
（※のちにリンクを貼ります）
これを読み始めると、その中に「1on1ミーティング」に対する内容が顕著かつ明確に明記されています。この本の日本での出版（新装版）が2017年、ヤフーの1on1の本が出版されたのが2018年。
そして、これは「シリコンバレー式のマネジメント」として紹介されていますが、もともとはインテルという製造業での経営・マネジメントをまとめたものです。そのため、最新のIT企業（プログラミングやIT広告等のソフト産業的な企業）の形式知としてだけでなく、あらゆる経営やマネジメントに対し、非常に示唆に富むことが多く語られていることが分かりました。
まだ読了していない今でさえ、自分がこれまで情報収集と勉強をおろそかにしていたことを深く後悔しています。
しかし、この本の内容をまとめることによって、1on1をさらに充実したものとして世に提供できると確信しています。また、コーチングの持つ「人への無限の可能性」を最大化する考えを広げることにもつながるはずです。
本書には、このように書かれています。
「ワン・オン・ワンの大切な点は、これが”部下の”ミーティングであり、その議題や調子も部下が決めるべき筋合いのものと考えることである。これにはそれ相応のまっとうな理由がある。（中略）アウトラインの作成は部下にさせるべきである。そうすればいやが応でも部下は、取り上げてもらおうと思うすべての問題点や要点を事前によく考えることになる。このことは極めて大切な点である。（中略）上司はワン・オン・ワンでは何をするか。何が起こっているのか、部下は何に困っているのか、部下が表だって説明するのを助けてやればよい。上司はそれを知り、コーチするためにそこにいるのだ。ピーター・ドラッカーはこういう時の役職者のやるべき仕事を非常にうまく次のようにまとめている。『時間の使い方がうまいマネジャーは、自分の問題について自分の方から話しかけないが、部下の側に、部下の問題をどう話させるかは知っている。』」
まさにコーチングは、業務上も、レバレッジの利いた目標に向けた成果のアウトプットに強力なインパクトを与えるものであると、改めて確信しました。
あなたの組織における1オン1は、部下のための時間としてどれぐらい活用できていますか？
