この記事についてaiに評価してもらいました
「部下が気を遣っているのは、あなたではなく役職である。」
この記事は、このような問題提起をしている。
確かに、役職を離れた途端に部下との関係が薄くなったという話は珍しくない。
しかし、「役職だから気を遣う」という説明だけでは、現象を言い換えているだけであり、なぜそのような行動が生まれるのかまでは説明できていない。
本当に考えるべきなのは、なぜ部下はそのような行動を選ぶのかということである。
「役職だから気を遣う」は原因ではなく結果である
部下は、役職そのものに気を遣っているわけではない。
部下には、
評価を下げたくない。
仕事を円滑に進めたい。
人間関係を悪化させたくない。
昇進や成長の機会を失いたくない。
といった実現したい状態がある。
そして人は、「どのように行動すれば、その状態を実現できるのか」という自分なりの予測を持っている。
本稿では、この予測を成立仮説と呼ぶ。
例えば、
「上司に逆らうと評価が下がる。」
「丁寧に接した方が仕事が進めやすい。」
「反論すると面倒なことになる。」
という成立仮説を持っていれば、
丁寧に話す。
指示をきちんと聞く。
不用意な反論を控える。
という行動が自然に生成される。
つまり、「役職だから気を遣う」のではない。
部下が持っている成立仮説に基づいて行動を選択した結果として、そのような現象が生まれているのである。
「信頼」という言葉で説明を終えてしまっている
記事では、
「役職だけでは本当の信頼は築けない。」
と述べている。
しかし、「信頼」とは何を意味するのかが説明されていない。
問題を解決してくれることなのか。
公平に評価してくれることなのか。
責任を引き受けてくれることなのか。
必要な支援をしてくれることなのか。
適切な判断をしてくれることなのか。
これらはすべて異なる。
「信頼」という言葉だけでは、何が変化し、何を改善すればよいのかは分からない。
抽象的な言葉で現象をまとめてしまっているのである。
本音を話す理由も「信頼」では説明できない
記事では、
信頼関係ができる。
↓
本音を話す。
という因果関係を前提にしている。
しかし、これも説明としては十分ではない。
社員の行動は、次の行動生成式で表せる。
行動 = 機会 × f(想起 × 理解 × 納得 × 実行可能 × 評価期待)
想起 = その場面で行動を思い出せるか。
理解 = 何をすればよいか分かるか。
納得 = 行動の意味や価値を受け入れているか。
実行可能 = 実際に実行できる状態か。
評価期待 = 実行した結果として良い結果が返ると期待できるか。
例えば、本音を話すという行動であれば、
想起 = 困ったら相談することを思い出せるか。
理解 = 何をどこまで話せばよいか分かるか。
納得 = 相談する価値を受け入れているか。
実行可能 = 相談する時間や場があるか。
評価期待 = 話しても問題が解決し、不利益にならないと思えるか。
これらが成立して初めて、本音を話すという行動が生成される。
例えば、
「相談すれば助けてもらえる。」
「失敗を話しても一緒に解決してくれる。」
「正直に話しても評価は下がらない。」
という成立仮説を持っていれば、本音を話すという行動は生まれやすくなる。
つまり、本音を話す理由を「信頼」の一言で説明するのは不十分である。
本当に行動を左右しているのは、部下がどのような成立仮説を持っているかなのである。
傾聴は目的ではなく手段である
記事では、
部下の話を最後まで聞く。
否定せず受け止める。
困っているときに声をかける。
ことが勧められている。
もちろん、これらは重要である。
しかし、それ自体を目的にしてしまうと、本質を見失う。
上司が知るべきなのは、
部下は何に困っているのか。
どのような成立仮説を持っているのか。
どの成立仮説が行動を妨げているのか。
である。
なぜなら、それが分からなければ、部下の行動を変えるために何を働きかければよいのかを判断できないからである。
例えば、
「相談すると評価が下がる。」
という成立仮説を持っているのであれば、その成立仮説を更新しなければ相談は増えない。
一方で、
「何を相談すればよいか分からない。」
のであれば、問題は理解である。
また、
「相談する時間がない。」
のであれば、問題は実行可能性である。
このように、部下が行動しない理由によって、上司が取るべき対応は変わる。
傾聴とは、部下を理解した気になるためのものではない。
部下の行動を妨げている原因を特定し、その原因に応じた働きかけを行うための情報収集手段なのである。
本当に見直すべきなのは「信頼」ではなく成立仮説である
元の記事は、「役職ではなく人として信頼されよう」という結論になっている。
しかし、それだけでは抽象的であり、上司が何をすればよいのかは分からない。
本当に上司が向き合うべきなのは、部下がどのような成立仮説を持っているかである。
「相談すれば助けてもらえる。」
「提案してもきちんと評価される。」
「失敗しても一緒に解決してくれる。」
このような成立仮説が形成されれば、相談や報告、提案といった行動は自然に増えていく。
その結果として、「この人だから相談したい」「この人についていきたい」という関係も形成される。
つまり、信頼を直接作ろうとするのではない。
部下が持つ成立仮説を理解し、それを望ましい方向へ更新していくことこそが、上司に求められるマネジメントなのである。
元の記事は、「役職だけの関係には限界がある」という問題提起としては共感しやすい。
しかし、その先にある「なぜ部下は気を遣うのか」「なぜ本音を話すのか」「上司は何を働きかけるべきなのか」という構造までは説明できていない。
そこまで踏み込んで初めて、部下との関係を構造的・原理的に理解したことになるのである。