この記事についてaiに評価してもらいました
まず、元記事には重要な問題意識がある。
「どうすれば部下はもっと自発的に動くのか」。
これは、多くのリーダーが日々向き合っているテーマである。
一方で、元記事はその答えとして「人は利益で動く」という人間の行動原理を提示している。
利益とは、お金だけではなく、成長や評価、昇進、スキル習得など、本人にとって価値のあるもの全体を指す。そして、組織の利益と個人の利益を一致させるように評価制度やルールを設計すれば、人は自発的に動くと説明している。
たしかに、感情論ではなく環境設計へ目を向けるという方向性は評価できる。
しかし、「人は利益で動く」という説明だけでは、人間の行動を十分に説明することはできない。
■ 利益があるのに、人は動かない
現実には、利益があることを知っていても行動しない人は数多く存在する。
昇進したい。
評価されたい。
給料を上げたい。
そう考えているにもかかわらず、行動できない人は珍しくない。
もし本当に「利益があるから動く」のであれば、この現象は説明できない。
つまり、
利益がある
≠
行動する
なのである。
利益と行動の間には、まだ説明されていない構造が存在している。
■ 行動には複数の成立条件がある
我々は、人の行動は一つの理由ではなく、複数の成立条件が揃ったときに初めて生成されると考える。
行動は次のように表される。
行動＝機会 × f（想起 × 理解 × 納得 × 実行可能 × 評価期待）
各変数の意味は次のとおりである。
- 機会：その行動を行う状況やタイミングが存在する。
- 想起：その場面で行動を思い出せる。
- 理解：何をすればよいか分かる。
- 納得：その行動の意味や価値を受け入れている。
- 実行可能：主体が時間・能力・権限・環境などの客観的制約を踏まえ、自分は実行できると認識している。
- 評価期待：実行したときに評価や成果が返ると期待できる。
この構造で見ると、「利益」は行動全体を説明する原理ではない。
利益は主として、「その行動を取る意味がある」と感じる納得や、「頑張れば評価される」と期待する評価期待に影響する要素なのである。
つまり、利益は成立条件の一部に過ぎない。
■ 評価制度だけでは人は動かない
例えば会社が、
「営業マニュアルを読んだ人を評価する」
という制度を導入したとする。
それだけで全員が読むようになるだろうか。
現実にはそうはならない。
忙しくて時間がない人もいる。
どこにマニュアルがあるのか分からない人もいる。
内容が難しく、何を実践すればよいのか理解できない人もいる。
自分には実践できないと思っている人もいる。
評価制度は整っていても、
想起、
理解、
実行可能
のいずれかが欠ければ、行動は生成されない。
評価制度は重要ではあるが、それだけで人を動かせるわけではないのである。
■ リーダーが設計すべきもの
では、リーダーは何を設計すべきなのか。
利益ではない。
評価制度だけでもない。
リーダーが設計すべきなのは、
部下の行動が成立する条件全体
である。
何をすればよいのか分かるように仕事を分解する。
その場で思い出せるように仕組みを整える。
必要な権限や時間を確保する。
努力が正しく評価される制度を整える。
フィードバックを通じて、行動の意味を理解できるようにする。
これらは一見すると別々の施策に見える。
しかし、本質はすべて同じである。
部下の行動が成立する条件を設計しているのである。
■ リーダーの仕事は、人を変えることではない
「どうすれば部下はやる気になるのか」。
この問いを立ててしまうと、リーダーは部下の性格や感情を変えようとしてしまう。
しかし、感情そのものを直接操作することはできない。
リーダーが本当に設計できるのは、人ではない。
人が行動できる状態である。
部下が自発的に動く組織とは、「利益」がある組織ではない。
必要な成立条件が整い、部下が自然に行動できる組織である。
リーダーの役割とは、人を変えることではない。
人の行動が自然に生成される構造を設計することなのである。