この記事についてaiに評価してもらいました
「優しい上司なのに若手が辞めてしまう。」
近年、このような話を耳にすることが増えた。
その理由として、「優しさには二種類ある」と説明する記事も少なくない。
ハラスメントを防ぎ、安心して働ける環境をつくるだけでは不十分である。挑戦の機会や率直なフィードバック、期待を伝えることによって、部下の心理的リソースを増やさなければ、人は成長を感じられず離職してしまう、という主張である。
この問題提起自体には重要な視点が含まれている。
しかし、この説明だけでは、「なぜ期待やフィードバックが部下の行動を変え、その結果として成長につながるのか」という構造までは説明できていない。
■ 「心理的リソース」という言葉では原因を説明できない
記事では、離職の原因を「心理的リソースが増えないこと」と説明している。
しかし、それだけでは説明になっていない。
心理的リソースとは何なのか。
どのような要素で構成されるのか。
なぜ挑戦や期待によって増えるのか。
これらは説明されていない。
つまり、「心理的リソース」という言葉で現象を言い換えているだけであり、その言葉自体が原因を説明しているわけではないのである。
■ 「成長できない」という理由も、そのままでは説明にならない
記事では、退職者の声として、
「ここにいても成長できる気がしなかった」
という言葉を紹介している。
しかし、この「成長できない」という感覚も、そのままでは説明にならない。
そもそも成長とは何なのか。
能力が向上することなのか。
仕事の幅が広がることなのか。
新しい仕事を任されることなのか。
評価されることなのか。
定義は示されていない。
さらに、
挑戦がある。
フィードバックがある。
期待を伝えられる。
ことが、なぜ「成長できる」という認識につながるのかも説明されていない。
そのため、「挑戦がないから成長できない」という因果は、読者が暗黙のうちに補完しているだけになっている。
■ 「遠慮」が「無関心」になるとは限らない
記事では、
忙しそうだから声をかけない。
負担になるから難しい仕事は任せない。
傷つけたくないから厳しいフィードバックを避ける。
という上司の遠慮が、
期待されていない。
見てもらえていない。
ここにいても成長できない。
という部下の受け止め方につながると説明している。
しかし、実際に部下の行動へ影響しているのは、遠慮という行動そのものではない。
部下がその行動をどのように解釈したかである。
同じ行動でも、
「忙しいから配慮してくれた。」
と受け取る人もいれば、
「期待されていない。」
と受け取る人もいる。
つまり、部下の行動を左右しているのは、上司の行動そのものではなく、その行動を部下がどのような意味として受け取ったかである。
この認知の過程を省略してしまうと、「遠慮は無関心と区別がつかない」という表現は一般法則にはならない。
■ 行動だけを示しても、再現性は生まれない
記事では、
期待を伝える。
率直にフィードバックする。
挑戦の機会を与える。
という行動が紹介されている。
しかし、本当に重要なのは、その行動そのものではない。
なぜ、その行動が必要なのかである。
部下が行動するかどうかは、次の行動生成式によって説明できる。
行動 = 機会 × f(想起 × 理解 × 納得 × 実行可能 × 評価期待)
つまり、行動は本人の性格や意欲だけで決まるものではない。
想起 = 挑戦すべき場面で思い出せるか。
理解 = 何を期待され、何をすればよいか分かるか。
納得 = なぜ挑戦する必要があるのか受け入れているか。
実行可能 = 時間や権限、支援があり実行できるか。
評価期待 = 挑戦すれば良い結果や評価が返ると期待できるか。
これらの条件が成立した結果として行動が生まれる。
さらに、行動が繰り返されることで経験が蓄積され、学習が起こる。
学習とは、行動前提が更新され、以前より適切な行動を生成できるようになることである。
つまり、記事がいう「成長」とは、この学習の結果として以前より適切な行動を生成できるようになることと考えれば、構造的に説明できる。
例えば、期待を伝えることは、部下が何を期待されているのかを理解し、評価期待を高める可能性がある。
率直なフィードバックは、自分の課題を理解し、改善する意味への納得を高める可能性がある。
支援を前提に挑戦を任せることは、実行可能や評価期待を高める可能性がある。
その結果、挑戦や学習の機会が増え、能力の向上につながっていくのである。
つまり、重要なのは「期待を伝える」「挑戦を任せる」といった行動ではない。
その行動によって、行動生成式のどの変数を改善し、どのような行動や学習につなげようとしているのかである。
ところが記事では、この対応関係が説明されていない。
そのため、実践例としては理解しやすいものの、状況が変わったときに応用できる原理にはなっていない。
■ リーダーが理解すべきなのは、部下がどのように受け止めているかである
部下は、上司の行動をそのまま受け入れているわけではない。
期待されているのか。
成長できる環境なのか。
挑戦すれば評価されるのか。
こうした認識を形成したうえで、自らの行動を決めている。
したがって、リーダーが考えるべきなのは、「優しくするか」「厳しくするか」という二択ではない。
部下が上司の関わりをどのように受け止めているのか。
その結果、行動生成式のどの変数が低下しているのか。
そして、その変数を改善するためには、どのような関わりが必要なのか。
そこまで説明できて初めて、「期待を伝える」「フィードバックする」「挑戦を任せる」といった行動が、なぜ有効なのかを構造的・原理的に説明したことになるのである。