昨日の続きです。
一般職、中堅職、幹部職と
人事評価制度を作っていきます。
うちの会社には、まだ中堅職も
幹部職もいません。
でもつくる。
それは、これから入る社員が
４０年後にどんな貢献ができるのか
を示すため。
『将来の姿を見せることで、
安心して働くことができる。』
そう言われると、納得します。
スタッフに成長して欲しい姿を
階層別に、具体的に示す。
まずは、一般職から考える。
理想の姿になるために、
何が必要なのかを具体的に示す。
これを示さないと、スタッフは、
普段、指摘されていることが、
どこを言われているのかが分からない。
自分が成長するために必要だと分かると、
指摘されないように努力する。
時間がない中でどんどん作っていきます。
一般職の上の層にあたる中堅職に、
何を求めるのかを考えていく。
一番求めるべきものは、『部下の育成』。
成長した姿とはどんな状態なのか？
成長するために必要なことは？
普段考えていないから、
頭が痛くなります。
これを明確にしないと、
中堅職を育てることはできません。
明確にしないと、今いる一般職の方に、
自身の将来の姿を見せることもできません。
これって、他の会社を真似ても、
全く意味がない。
自社独自のものでないと、
運用しても意味がない。
経営者の頭にあること、
自社のできるスタッフがしていることを
言語化する。
自社には中堅職がいないので、
自分がその立場だったときのことを考え、
どうしたら、部下が成長するのか言語化する。
しかし、なかなか出てこない。
出てこないから、
部下を成長させるのが下手なんですね。
部下が育たない。
そう思っているなら、
それはすべて経営者の責任。
部下が育つプロセスを形にすることです。
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