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2009年08月28日

現実的とは

テーマ:06 人事管理

 経営者の方と話をしていると、よく現実的に考えると、という言葉が出てくる。確かに現実的ということは大事なことである。それでは、その現実的とは、どのような意味なのであろう。

 
 「現実的に」といった後、出てくる話の内容は、すぐできること、簡単にできることなど、実行しやすい方策などであることが多い。そして、困難のこと、抵抗の大きいことなど、実行しにくい方策を現実性に乏しいというよな言い方をすることがある。

 

 確かに、実行しやすい方策であれば、実行することは実現できそうである。すなわち、「実行することは現実的である。」ということである。しかし、目的を達成するという観点からみると、実行しやすい方策を実行しても、目的達成には全く届かないことが多い。すなわち、「目的達成については現実性がない。」ということだ。

 

 逆に、抵抗の大きい実行しにくい方策は、何とか実行することで、目的達成を実現させることができる。すなわち、「目的達成については、現実性がある」ということだ。


 やはり、実行の現実性ではなく、目的達成の現実性で考えていく必要があるのではないだろうか。

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2009年08月27日

達成率の計算について3

テーマ:02 目標管理
 目標達成率によって、評価点を判定する場合があるが、その場合、達成率の計算の仕方によっては、達成率の数値が大きく変わってくるので、達成率の計算方法をどうするかを明確にしておく必要がある。

 

1.目標達成率の計算式(こちらをご覧ください 。)

 

 計算式① 達成率=総数の実績÷総数の目標値×100(%)
 計算式② 達成率=増減の実績÷増減の目標値×100(%)
         =(総数の実績-従来値)÷(総数の目標値-従来値)×100(%)


2.減らすことを目指す目標の注意点(こちらをご覧ください。)

   
3.計算式①が使えない場合
  

 目標の内容によっては、総数が示せず、増減率や増減数で表現せざるを得ない目標値になる場合がある。(例えば、不良率の低減、稼働率の向上など。)

 
 この場合は、計算式②を使って計算し、どの水準が目標を上回る(A)に該当するのか、どの水準が目標を大きく下回る水準(D)に該当するのかを、その目標の内容に応じて目標面接時に設定することが必要である。

 

4.計算式②の場合の評価段階の例

 
上記3のようにアップやダウンを目標にせざるを得ない場合の評価段階の基準は、目標の内容や数字の大きさにより色々考えられるが、一例を示すと次のようになる。

 

・ A%アップ(またはダウン)の目標の場合(数値が小さい場合や変動が大きい場合)

 
S(5点) 難易度の高い目標でA(4点)に該当した。
A(4点) (A×2)以上アップ(またはダウン)した。
B(3点) A%以上アップ(またはダウン)した。
C(2点) 一応アップ(またはダウン)した。
D(1点) ゼロまたは、アップの目標なのにダウンにした。(ダウンの目標なのにアップした。)

 

5.その他

 
 次のような場合も、単純に何%以上がAなどの判断基準ではなく、別途、面接時に評価段階の基準を設定する必要がある。

 

 ・ 負の値の目標の場合
 ・ ゼロを目指す目標の場合
 ・ 目標値とのかい離が小さい方がよい目標の場合 など

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2009年08月26日

達成率の計算について2

テーマ:02 目標管理

 目標達成率によって、評価点を判定する場合があるが、その場合、達成率の計算の仕方によっては、達成率の数値が大きく変わってくるので、達成率の計算方法をどうするかを明確にしておく必要がある。

 

1.目標達成率の計算式(こちらをご覧ください 。)

 計算式① 達成率=総数の実績÷総数の目標値×100(%)
 計算式② 達成率=増減の実績÷増減の目標値×100(%)
         =(総数の実績-従来値)÷(総数の目標値-従来値)×100(%)


2.減らすことを目指す目標の注意点

  
 残業時間短縮の目標で、現状月30時間から20時間に短縮するという目標において、実績が25時間にとどまった場合、達成率を目標20÷実績25×100(%)=80%と計算する人を見かけるが、この式は分子と分母が逆になっているので間違いである。

  

 この場合は、計算式②で計算して達成率は(25-30)÷(20-30)×100(%)=50%となる。この50%が「期待を下回る(C)」が妥当か、「期待を大きく下回る、業務に支障をきたす程度(D)」が妥当かは、事前に話し合って決めておく必要がある。

  

説明用にこのような目標を例に挙げたが、単純に「残業時間短縮」という目標はあまり好ましくない。
 また、なるべく、努力すれば数字が増加する指標で目標設定した方がよい。


以下、順次掲載します。
3.計算式①が使えない場合
 

4.計算式②の場合の評価段階の例
 

5.その他

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2009年08月25日

達成率の計算について1

テーマ:02 目標管理

 目標達成率によって、評価点を判定する場合があるが、その場合、達成率の計算の仕方によっては、達成率の数値が大きく変わってくるので、達成率の計算方法をどうするかを明確にしておく必要がある。

 

1.目標達成率の計算式


 目標達成率の計算式は通常、達成率=実績÷目標値×100(%)で計算される。しかし、その目標値を総数で設定する場合と増減率(増減数)で設定する場合がある。


 計算式① 達成率=総数の実績÷総数の目標値×100(%)
 計算式② 達成率=増減の実績÷増減の目標値×100(%)

 =(総数の実績-従来値)÷(総数の目標値-従来値)×100(%)

 

同じ内容でも設定の仕方によって達成率が違ってくる。(上記計算式①と使う場合と②を使う場合では達成率が違ってくる。)

 

 例えば、前期の実績が100の時、今期の目標を10%アップとした場合、実績が5%アップの場合、計算式②を使えば、5÷10×100(%)=50%となる。
しかし、計算式①を使えば、総数の実績は前期比105%、総数の目標は前期比110%ですから105÷110×100(%)=95.45%となる。

 

 このように同じ実績であっても、設定方法(表現方法)により、目標達成率が違ってくる。

 
単純に何%以上はAというような基準ではなく、どのような計算式を使った場合にどう判断するのかを事前に明確にしておく必要がある。

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2009年08月21日

はじめての鳥栖

テーマ:12 日記

 初めて佐賀県の鳥栖に来た。前日は京都で仕事だったので、新幹線を使った。京都のホテルのチェックアウトが11時なので、その前に出て、新幹線と在来特急を乗り継いで鳥栖駅についたら午後2時30だった。



人事コンサルタントのブログ-tosueki
(鳥栖駅)

 

 ホテルのチェックインの時間が3時なので、どうしようかと思ったが、取り敢えずホテルに行ってみた。

すると、ホテルの受付の人の対応がすごく感じよく、また、時間前でも部屋に入れてもらうことができた。

 

 京都のホテルの受付の人の対応もよかったが、どちらかというとマニュアル化された対応のよさという感じであったが、鳥栖のホテルの受付の人の対応は、その人の人柄からにじみ出る対応のよさのように感じた。

 

鳥栖に来て初めて話した人が、感じのいい人だったので、すごくいい街のような感じがする。夜が楽しみだ(笑)。


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2009年08月18日

顧客の創造

テーマ:06 人事管理

 「ビジネスの目的は顧客の創造である」と、あのピーター・ドラッカーがいっている。
ビジネスが成立するのは、製品やサービスが売れるからではなくて、お客さんがその製品やサービスを買ってくれるからであり、その顧客を創造することが一番大事であるということである。

 

 そして、「顧客中心という視点」で考え、「顧客は何を基準にモノを買うのか」を考え、「顧客を維持すること」を考えることが必要だといわれてきた。また、多くの学者や経営者が、このような考えを元に色々議論し、顧客創造の方法を提唱している。

 

 それはそれでいいのであるが、私は、人を増やすこと、子供を増やすことが「究極の顧客創造」になると思う。

 

少子化が進んでいる日本で、その防止策を打たないで、少なくなっているヒトの中(小さくなっているパイ)で、顧客創造だ、顧客満足だといってもたかが知れている。

 

 企業がまず行う「顧客の創造」は、社員が子供を作りやすい環境を整えることである。少子化問題は国の問題と考えるのではなく、個々の企業が個々の企業の永続発展のために、子供を作りやすい環境を作ることが必要である。

 

 一つの例として扶養手当(家族手当)がある。
ある経営者が「子供を作る、作らないは個人の問題だから、そんなものに会社が家族手当を支給する必要はない」と言っていたが、確かに賃金を労働対価という面でとらえればその通りであろう。

 

しかし、顧客の創造という点で考えてみれば、その子供が自社の顧客に育っていくわけであり、子供がたくさんいた方が顧客はたくさん増えることになる。

  

 家族手当を人件費という枠ではなく、販売促進費という枠でとらえ、より多く支給することが、子供を生みやすい環境を作ることになり、「顧客の創造」にもつながっていく。
とも整合性が出てくるのである。

 

 ヒトがいるからモノが必要になり、ヒトがいるから、モノが売れ、モノが動く。そして、それが繁栄につながる。少子化問題には政府も色々と手を打っているのであろうが、企業としても企業の発展のために手を打つべきであろう。また、その方が効果的なような気がする。

 

勿論、扶養手当だけでなく、色々な観点で子供を増やす環境作りが、究極の顧客創造になるのではないだろうか。

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2009年08月17日

シングルライダー

テーマ:12 日記

 お盆休みに家族でユニバーサルスタジオジャパンへ行った。ジュラシックパークのアトラクションに並んでいたら、シングルライダーの文字が目に入った。

 

 USJに来たのは初めてだったので、最初は何か別の乗り物かと思っていたが、説明書を見てみると「一人で空いた席に乗れる仕組み」で、ほとんど待たず乗れるらしい。

 

 最初に並んだジュラシックパークのアトラクションはもう60分以上並んでいたので、そのまま並んだが、次からの乗り物は「シングルライダー」にした。

 

 通常の待ち時間が110分とか表示されているのに、シングルライダーだとほんの10分程度の待ち時間ですく乗ることができた。

 

 通常だと家族が横に並んで座るのだが、シングルライダーだと縦に並んで座る形になるが、特に追加費用もかからずスムーズに乗れるので「シングルライダー」はお勧めである。

 


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2009年08月13日

成果をあげるコツ

テーマ:06 人事管理

 ホームページの以前の記事に「成果をあげるコツ」というのがあった。もう、5年以上も前の記事であるが、結構偉そうなことを書いていた。今読んでみると恥ずかしくなる。

◆ 昔書いた「成果をあげるコツ」 ◆

その1 (kana_3の経験則)

・ まず、「自ら汗をかく」 → 効率・成果は5%アップする。

・ 「自分の仕事のやり方を工夫する」 → 10%アップする。

・ 「他人との連携、仕事の流れ、仕組みを改善する」 → 20%アップする。

・ 「実施しなくても、それ以上の効果があがることを考える。」 → 30%以上アップする。

 

その2 (kana_3の経験則)

・ 一人でいるときは、一人でがんばる。

・ 周りに人がいるときは、その人をうまく使う。(すすんで協力してくれるように仕向ける)

・ お客がいれば、お客をうまく使う。(すすんで協力してくれるように仕向ける)

・ 協力すれば、メリットがあるような仕組みを作る。協力せざるをえない仕組みにする。

 

その3 (kana_3の経験則)

・ 創業当時は社員の努力に頼る。自分も汗かく。社員も汗かく。行け行けドンドン。

・ 3年経ったら、標準化。誰でもできるように、やり方を整備する。しかし、努力は必要。

・ 5年経ったら、努力しなくても成果が出る仕組みを作る。

・ 10年経ったら、次を考える。

 

その4 (昔読んだ本に書いてあった)

・ 明確な指示命令を与える。明確とは「何を」「いつまでに」がはっきりしていること。 → 100%の力を発揮する。

・ 「なぜそうするか」その指示命令の目的、理由を理解させる。 → 130%の力を発揮する。

・ 指示命令する前の段階から参画させ、自ら実行するように仕向ける → 169%の力を発揮する。


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2009年08月12日

儲かる営業の秘訣

テーマ:07 チェックシート

 自分のホームページの昔の記事を見ていたら「儲かる営業の秘訣」というのがあった。最近は、「儲け」ということをあまり考えず、ただ正直に相手に少しでもお役に立てばと思って仕事をしているが、当時は色々と考えていたのだなとちょっと感心した。

 
◆ 昔、若いころに考えた儲かる営業の秘訣 ◆

 

1.値段を安くしない
 100円のものを1000個売るのと、1000円のものを100個売るのとどちらが楽か。値下げは、一時的に売上は伸びるが、やがて破綻につながる。


 → 高く売る方法を考える。
 ・ オリジナル商品を売る 同じものなら1円でも安い方を選ぶ。中身が違えば比較はできない。
 ・ 高く売る演出をする 値打ちをつけてみせる。
 ・ サービスを売る サービスは仕入れがない。

 

2.営業効率をよくする

 営業マンはむやみに走り回らない。買う気のないところへいっても注文はもらえない。注文のもらえるところへだけ行けば営業効率はよくなる。

 
 → 行く前に買うか買わないかを見極めて、買ってもらえるところへだけ訪問する。
 ・ 買う気があるところを効率的に見つける。(DM、FAX、メール、HPなどの反応)
 ・ 反応のあるところのアプローチ(サンプル送付、電話での説明など)
 ・ これで見極め訪問するかしないかを決める

 

3.顧客を選択する

 わがままな顧客とは取引しない。いい客はどうかは利益をもたらしてくれるかどうかで判断する。

 
 → 売上の割に手間がかかる。すぐ呼びつける。資料提供が頻繁。値引き圧力が強い。

 ・ その時間は新規の顧客開拓に努める。
 ・ 売り手と買い手は対等である。偉そうなことをいう買い手は切る。
 ・ お客に振り回されないように事前に手を打つ。

 

4.人間関係が売上に結びつくとは限らない

 必要なものは知らない人からでも買う、必要でないものは友達からでも買わない。

 
 → 大事なのは必要としている人を見つけることであり、必要だと思ってもらうことである。
 ・ 顧客と必要以上に親密になると「利益の追求」が甘くなる。
 ・ 顧客と必要以上に親密になると余計な仕事が増える。
 ・ 顧客と必要以上に親密になると顧客はわがままを言いやすくなる。

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2009年08月10日

創業社長の人事管理  

テーマ:06 人事管理

 仕事柄、中小企業の社長を話をする機会が多いが、特に創業社長と賃金の話をしていると、次のようなことを感じる。

 
 創業社長の場合、自分の評価が一番正しいと思っている。実際、それで良かったから会社もここまで成長してきたわけである。少なくても過去の分について、社長の評価が正しいかどうかは別にして、会社の成長にはプラスの効果があったのは事実である。

 

 また、社長もそのように自負しているので、人事に関しては「規則やルールに縛られる」よりは、「自分の判断で行った方が良い」と思っている。

 

 昇給や賞与はもちろん役職なども、「体系的なもの」ではなく、その時々で「会社の発展に良かれ」と思って決まってきている。

 

 そのような社長が、急に「賃金制度を作れ」「評価基準を作れ」という時がある。それは自分引退を意識し始めた時だ。自分で想定する引退時期の5年位前から急にルール作りを急ぐようになる。

 

 「今まで自分は正しい判断ができた」けれど、「後継社長はそれはムリだから自分がいるうちにしっかりしたルールを作っておこう」ということだろう。

 

まあ、これくらいの自信がないと創業社長として、やっとこれないであろう。


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