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2016年05月24日

賃金制度の移行方法

テーマ:06 人事管理

 人事制度を再検討し、新たに導入しようと思っています。なるべくスムーズに導入できるよう現在の給与を一切変更しないで新しい制度に移行したいのですが、そのような事は可能でしょうか。

  

 賃金の明細を変更し、総額は調整給で対応して、賃金総額は変更しないという方法が一般的です。あとは、その調整給をどのように処理するかの問題です。

 

 また、賃金制度はまったく変更せず、賞与で評価を大きく反映する方法も取れます。

 

問題は、何のために人事制度を再構築するのか、その目的にあっているかどうか、だと思います。

 

導入のスムーズさを優先しすぎると、今までとあまり変わらないものになってしまったり、また、賃金をそのままにしておくと、いくら評価しても過去の既得権益のほうが大きくて、意味のないものになったりします。

 

 何らかの目的のために、人事制度を再検討していらっしゃると思いますが、いつの間にか、導入しやすいことが目的になってしまうことのないように注意することが必要です。

 

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2016年05月23日

どうしても好き嫌いの評価になってしまう

テーマ:06 人事管理

 考課者訓練で「人事考課は仕事上の行動や結果を評価するものであり、性格や人柄などの人物評価ではない。」と言っているが、そこがなかなか難しい。

 

 いくら仕事上の行動や結果を客観的に評価すると言っても、気に入った人はよい行動ばかりが目に映り、気に入らない人は悪い行動ばかりが目に映る。

 

 考課者は好き嫌いで評価している自覚はなくても、結果的には、気に入った人はよいことばかりが記憶や記録に残り高い評価に、気に入らない人は悪いことばかりが記憶や記録に残り低い評価になってしまう。結局は、好き嫌いの評価と同じになってしまう。

 

 考課者の心の中までは見えないので、意識的に好き嫌いで評価している人もいれば、上記のように、無意識のうちに好き嫌いで評価している人もいるであろう。そのようなことを全くゼロにすることは不可能であろう。

 

 ある程度は考課者の感情に左右されるものであると考えざるを得ない。その上で、考課者が好きになる被考課者はどのような人かを考えると、見えてくる。

 

 上司の仕事と部下の仕事がしっかり連鎖している組織であれば、考課者(上司)が好きになる部下は、仕事をしっかりしてくれる部下(被考課者)ということになる。


仕事をしっかりしている部下というのは、すなわち客観的に見ても「よい行動をし、よい成果を出している」ということである。仮に、考課者の感情が入ったとしても、それは何ら問題ないことであり、逆にそれが正しいかったということになる。

 

 ところが、上司の仕事と部下の仕事が連鎖していない組織では、考課者(上司)が好きになる部下は、仕事をしっかりしてくれる部下(被考課者)ではなく、「組織ではなく、自分にとって都合のいい人」「ゴマをすってくれて心地よくしてくれる人」「自分に文句を言わずに服従する人」などになってしまう。

 

逆に、上司より仕事をしっかりしている人は煙たがられ嫌いな人になってしまう。

 

 このようなことは、甘い体質の組織でよく見受けられるが、人事考課を実施する前に、組織管理体制の見直しや管理者意識の向上を高めることが必要である。

 

それをしないで、人事考課制度だけを導入して実施すると、最悪の結果になってしまう。

 

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2016年05月22日

職能資格制度の運用

テーマ:06 人事管理

 当社は職能資格制度を導入して、職能要件書を作っていまが、職能資格制度は本当にいい制度なのでしょうか。

 

 ご質問にお答えします。

 

 育成を重視した人事制度では、職能資格制度をベースに考えるのがよいと思います。また、その等級の定義や意味を明確にするために、職能要件書も作った方がよいと思います。

 

ただ職能資格制度を単純に運用していくと、いろいろな問題が出てきます。

 

 例えば、昇格運用について、多くの場合は、職能要件書で昇格を決めるのではなくて、過去の人事考課の累積で昇格を決めます。人事考課には成果や勤務態度なども項目に入っており、職能要件書に明記した能力がなくても、昇格することが発生します。単純な仕事をまじめにやっていれば、上級の能力はなくても、昇格してしまうことがあります。

 

せっかく等級定義や要件書を作っても、それに関係なく、長くやっていれば年功で昇格者が出てしまいます。

 

 このように、職能資格制度は基本的な考え方はよいのですが、運用上問題が生じることがあるので、運用をちょっと工夫する必要があります。

 

 ひとつの方法として、職能資格制度の昇格は通常「卒業方式」で行いますが、ある一定の等級以上の昇格について、その卒業方式に加えて、入学基準を設定する方法があります。

 

人事評価の累積による昇格基準だけでなく、「○○業務を担当する」という入学基準も設定しています。こうすることで、単純業務の担当者が上位等級に昇格するということを防止できます。

 

 他にもいろいろな方法がありますが、自社の状況に合わせて工夫されるとよいと思います。

 

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2016年05月21日

人事考課の限界

テーマ:06 人事管理

 人事考課の「結果の公正」には限界がある。まして、その「結果」をストレートに報酬に結びつける「成果主義」にも限界がある。

  

◆ 人事考課の限界の理由 ◆

 
・ 被考課者のすべての職務行動を把握することはできない。

 
・ 考課結果に納得できない人がいる。(自分が一番かわいい)

 
・ 事実に対する判断や捕らえ方が、考課者同士あるいは考課者と被考課者の間でズレがある。
  
人事考課の結果の正確さには限界があるのである。しかし、納得性の高い人事考課を行うことはできる。 

  
人事考課の納得性を高めることが、上司と部下、会社と社員の信頼感を高め、よい職場を作っていくことになり、業績向上に結びつくことになる。

 

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2016年05月20日

事務・管理部門の目標項目

テーマ:06 人事管理

 総務部や経理部の部員の具体的な目標項目として、どのようなものがあるでしょうか。具体的な項目を教えてください。

 

 ある会社の例でお知らせします。


管理職は業績目標のウエイトが大きくなり、非管理職は遂行目標のウエイトが大きくなります。

 

● 業績目標の例

 
経常利益(全社)
経費管理・削減(全社)
債権債務管理(全社)
業務の効率化(全社)
経費管理・削減(部門)
業務の効率化(部門)

 

● 遂行目標の例

 
コンプライアンス体制の強化
人材の育成(全社)
安全衛生管理の徹底指導
経営方針の作成と浸透
固定資産管理
経営指標の作成分析
月次決算の迅速・正確実施
税務処理の迅速・正確実施
給与処理等の迅速・正確実施
伝票処理の迅速・正確実施
IT化の推進、安定運用
社有車の管理
運転資金管理
部下指導(部内)


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2016年05月20日

糖質制限をやってみた5

テーマ:12 日記

 カロリー制限より、糖質制限の方が楽。

 
ご飯や麺類など炭水化物以外はなんでも食べられるので、食生活の選択肢が広がった。

 
寿司屋に行った場合は寿司3貫とあとは刺身。

 

ラーメン屋に行った場合は野菜いっぱいラーメンを注文して麺を半分残すなど調整しているが、炭水化物以外はたくさん食べるようにしている。

 

次回の定期診断が楽しみだ。

 


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2016年05月19日

評価ウエイトの設定

テーマ:06 人事管理

 人事考課表を作成中で、各考課項目にウエイトをつけるのですが、具体的にどのようにウエイト配分をすれば良いのかがわかりません。例えば4項目あれば、たして100になるようにするなどのルールがあるのでしょうか。

  

 ご相談にお答えいたします。

 

 考課項目にウエイトをつけるということは、考課項目ごと重要度を勘案して、総合点に反映する度合いを変えるということです。

 

考課項目が4項目しかない場合であれば、それぞれの評価点を、ひとつは3倍、ふたつは2倍、残るひとつは1倍にして、合計することで、重要度を勘案した総合点を出すことができます。

 

通常は、階層によってウエイトを変えたり、目的によってウエイトを変えたりしますので100%を配分するようにした方が良いしょう。

 

 ひとつの評価項目の評価段階が5段階(1~5点)であれば、20%配分の場合は4倍、10%配分の場合は2倍、5%配分の場合は1倍して
合計すれば100点満点になりますから、わかりやすくなると思います。

 

ウエイト配分の考え方は、各企業によりますが、等級・役職の上位者は成果に関する項目のウエイトを大きくして、等級・役職の下位者は能力・行動などのプロセスのウエイト大きくします。

 

 また、成果主義の流行ったころは、成果のウエイトは管理職で80%以上、非管理職でも60%以上ケースが多かったですが、最近はプロセス重視の考え方が浸透ており、管理職で40~60%、非管理職で20%~50%くらいのケースが多くなっています。

 

 以前は、総合点の使用目的により、ウエイトを変えるケースが多くありました。

 
例えば、賞与は成果の項目のウエイトを大きくして、昇格は能力の項目のウエイト、昇給は勤務態度など努力に関する項目のウエイトを大きくするというような方法です。

 

これはこれで一つの考えですが、私は会社として何が重要なのかがわかりにくいので、ひとつにした方が良いと思います。

 

 これらをまとめるの次のような例が考えられます。

 

項目         管理職  非管理職
成果に関する項目   60%   40%
行動に関する項目   20%   30%
能力に関すす項目   10%   10%
勤務態度に関する項目 10%   20%

 

さらに、これらの項目はさらに細分化されてますから、例えば、勤務態度に関する項目の場合(非管理職)

 
規律性 5%
責任性 5%
協調性 5%
積極性 5%
という風に設定します。

 

以上、参考にしていただければ幸いです。

 

なお、ホームページやブログにも評価ウエイトについての考え方を載せていますので、ご確認いただければと思います。

 


評価ウエイト(総合点をどのように計算するか)
http://www.sabcd.com/02jinnji/40teiann.htm#57

 

http://ameblo.jp/sabcd/entry-10770112143.html

 

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2016年05月18日

成果評価のウエイト

テーマ:06 人事管理

 社員側より、成果評価ばかりでなく、行動的なことを評価して欲しいとの意見が多くあるのですが、その辺の状況はどうなのでしょうか。

過去には、能力考課制度、コンピテンシー評価など導入してまいりましたが、正しい評価ができず(上司の好き嫌いで評価されたり)、長続きしませんでした。

 

 おっしゃるように成果評価のウエイトを小さくする企業が増えていますね。

 

 成果主義導入当初は成果評価のウエイトが80%だったが、今は成果評価のウエイトが20%になっている、という超大手企業もあります。


当社の顧客企業でも、成果評価のウエイトを50%前後にしたいという相談をよく受けます。

 


  「上司の好き嫌いで評価する」というのは、難しい問題ですね。

 

評価される人の仕事と評価する人の仕事が連動していることが必要です。評価される人が一生懸命仕事をしなかったら、評価する人の仕事がうまくいかないという連動性があって初めて機能します。

 

上司は上司、部下は部下で全く関係ない仕事をしていれば、仕事に関係なく、好き嫌いの評価になってしまします。

 

仕事に連動性があることで、部下のモチベーションを上げる、能力を上げる、そのために公正な評価をする、という風になります。

 

しっかりしないと部下の評価をしないと自分自身の管理能力の評価が悪くなり、部下が成長しないと部門の成果が伸びないので自分自身の成果の評価が悪くなるということが見えるようにすることが必要だと思います。

 

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2016年05月18日

糖質制限をやってみた4

テーマ:12 日記

 食事は、朝と昼は毎日同じである。私は全く不満がないし、妻もワンパターンで楽なようである。

 

朝 生野菜 目玉焼き 小ぶりのバナナ

 

昼 こんにゃく麺のラーメンまたはふすまパンのチーズトースト

 

夜 肉料理または魚料理など色々、ただし、ご飯の代わりに冷ややっこかアボカド

 

今まで控えていた高カロリーの料理でも、炭水化物以外であれば何でも食べれるので不満はない。

 

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2016年05月17日

絶対評価に疑問

テーマ:06 人事管理
 私は、総務部で人事制度の改善、運用をしている立場にある者です。「絶対考課」についてお尋ねします。 日本人は、生まれたときから相対考課の中で育ってきています。いくら人事制度は絶対考課で!と指導しても、考課者の中には、「まるで新興宗教のお念仏みたいに、絶対考課、絶対考課と叫ぶな!」、「相対考課で仕組みを作ることが日本人にはあっている。 なんとからならないか?」という意見を持つ者が多数おります。
 自分も絶対考課の基準を作りながら、疑問を持つ毎日です。もっと日本にあった、そして時代にあった人事制度はないものでしょうか?
 
ご質問にお答えします。
 
1 絶対評価について
 
 社員同士比較して優劣をつけることがよいことかどうか? それぞれ条件もちがうわけで納得性があるかどうか、疑問があります。 育成のためには絶対考課が必要です。人事考課は職務遂行能力の分析評価であり、言い換えれば「職務遂行能力の健康診断」です。
 
 基準に対して劣っているかどうか、勝っている点はどこかを判断して、今後の仕事に活かしていくためであり、今後の行動を改善するためのものでもあります。
 
 例えば、実際の健康診断で「あなた○○さんより健康です」といわれて何か役に立ちますでしょうか。育成のためと考えれば、やはり、絶対考課で行う必要があります。処遇だけでいいのであれば、相対考課で行うこともできますが、組織力を必要とする企業ではチームワークが保てないので難しいようです。
 
2 時代にあった人事制度
 
 何のために人事制度があるのかを明確にする必要があります。差をつけるためか、育成のためか、業績向上のためか? その目的に応じて、考えていけばよいと思います。
 
 お話によると、それなりの制度があるようですので それをしっかり運用していけばよいと思います。その人事制度の目的を各管理者にしっかり理解させることが必要です。
 
 社員の方がいまだに相対考課がいいなどといっているということは、今の人事制度の目的をよく理解していない証拠だと思います。目的を理解しないで、運用しようとしてもうまくいきません。
 
 担当部門の方はよくご理解していらっしゃると思いますが 実際に運用の中心となる管理者が理解していないと、うまくいきません。

 管理者はもちろん、社員の方が良く理解できる人事制度が良い人事制度ではないでしょうか。
 
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