ご訪問ありがとうございます。
● 社員満足の人事制度 (PDF)ぜひご覧ください!
● ご質問、ご相談は無料コンサルティングシート をご利用ください。
● HP「評価の疑問」 に人事情報がテーマごとにまとめてあります。
● デジタルコンテンツ販売店「評価の疑問」屋 をオープンしました。
ブログ更新中止のお知らせ
2007年1月にこのブログを開設しほぼ毎日更新してきましたが、2022年1月末で更新を中止いたします。
どうも、ありがとうございました。
なお、今後につきましては、同じアメブロの「人事コンサルタントのブログ」で記事を書き続けますので、よろしければこちらをご覧ください。
職能資格制度の運用
当社は職能資格制度を導入して職能要件書を作っていますが、職能資格制度は本当にいい制度なのでしょうか。
ご質問にお答えします。
育成を重視した人事制度では、職能資格制度をベースに考えるのがよいと思います。また、その等級の定義や意味を明確にするために、職能要件書も作った方がよいと思います。
ただ職能資格制度を単純に運用していくと、いろいろな問題が出てきます。
例えば、昇格運用について、多くの場合は職能要件書で昇格を決めるのではなくて、過去の人事考課の累積で昇格を決めます。人事考課には成果や勤務態度なども項目に入っており、職能要件書に明記した能力がなくても、昇格することが発生します。単純な仕事をまじめにやっていれば、上級の能力はなくても昇格してしまうことがあります。
せっかく等級定義や要件書を作っても、それに関係なく長くやっていれば年功で昇格者が出てしまいます。
このように、職能資格制度は基本的な考え方はよいのですが、運用上問題が生じることがあるので、運用をちょっと工夫する必要があります。
ひとつの方法として、職能資格制度の昇格は通常「卒業方式」で行いますが、ある一定の等級以上の昇格について、その卒業方式に加えて入学基準を設定する方法があります。
人事評価の累積による昇格基準だけでなく、「○○業務を担当する」という入学基準も設定しています。こうすることで、単純業務の担当者が上位等級に昇格するということを防止できます。
他にもいろいろな方法がありますが、自社の状況に合わせて工夫されるとよいと思います。
人事に関する記事は、同じアメブロの「評価のQ&A」に掲載しています。
事務・管理部門の目標項目
総務部や経理部の部員の具体的な目標項目として、どのようなものがあるでしょうか。
具体的な項目を教えてください。
ある会社の例でお知らせします。
管理職は業績目標のウエイトが大きくなり、非管理職は遂行目標のウエイトが大きくなります。
● 業績目標の例
経常利益(全社)
経費管理・削減(全社)
債権債務管理(全社)
業務の効率化(全社)
経費管理・削減(部門)
業務の効率化(部門)
● 遂行目標の例
コンプライアンス体制の強化
人材の育成(全社)
安全衛生管理の徹底指導
経営方針の作成と浸透
固定資産管理
経営指標の作成分析
月次決算の迅速・正確実施
税務処理の迅速・正確実施
給与処理等の迅速・正確実施
伝票処理の迅速・正確実施
IT化の推進、安定運用
社有車の管理
運転資金管理
部下指導(部内)
人事に関する記事は、同じアメブロの「評価のQ&A」に掲載しています。
評価ウエイトの設定方法
人事考課表を作成中で、各考課項目にウエイトをつけるのですが、具体的にどのようにウエイト配分をすれば良いのかがわかりません。
例えば4項目あれば、たして100になるようにするなどのルールがあるのでしょうか。
ご相談にお答えいたします。
考課項目にウエイトをつけるということは、考課項目ごと重要度を勘案して総合点に反映する度合いを変えるということです。
考課項目が4項目しかない場合であれば、それぞれの評価点を、例えばひとつは3倍、ふたつは2倍、残るひとつは1倍にして合計することで重要度を勘案した総合点を出すことができます。
通常は、階層によってウエイトを変えたり目的によってウエイトを変えたりしますので、100%を配分するようにした方が良いしょう。
ひとつの評価項目の評価段階が5段階(1~5点)であれば、20%配分の場合は4倍、10%配分の場合は2倍、5%配分の場合は1倍とすると、合計すれば100点満点になりますからわかりやすくなると思います。
ウエイト配分の考え方は、各企業によりますが、等級・役職の上位者は成果に関する項目のウエイトを大きくして、等級・役職の下位者は能力・行動などのプロセスのウエイト大きくします。
また、成果主義の流行ったころは、成果のウエイトは管理職で80%以上、非管理職でも60%以上ケースが多かったですが、最近はプロセス重視の考え方が浸透ており管理職で40~60%、非管理職で20%~50%くらいのケースが多くなっています。
また、以前は総合点の使用目的により、ウエイトを変えるケースが多くありました。
例えば、賞与は成果の項目のウエイトを大きくして、昇格は能力の項目のウエイト、昇給は勤務態度など努力に関する項目のウエイトを大きくするというような方法です。
これはこれで一つの考えですが、私は会社として何が重要なのかがわかりにくいので、ひとつにした方が良いと思います。
これらをまとめるの次のような例が考えられます。
項目 管理職 非管理職
成果に関する項目 60% 40%
行動に関する項目 20% 30%
能力に関すす項目 10% 10%
勤務態度に関する項目 10% 20%
さらに、これらの項目はさらに細分化されてますから、例えば、勤務態度に関する項目の場合(非管理職)
規律性 5%
責任性 5%
協調性 5%
積極性 5%
という風に設定します。
以上、参考にしていただければ幸いです。
なお、ホームページにも評価ウエイトについての考え方を載せていますので、ご確認いただければと思います。
評価ウエイト(総合点をどのように計算するか)
http://www.sabcd.com/02jinnji/40teiann.htm#57
http://ameblo.jp/sabcd/entry-10770112143.html
人事に関する記事は、同じアメブロの「評価のQ&A」に掲載しています。
業績評価のウエイト
社員側より、業績評価ばかりでなく行動的なことを評価して欲しいとの意見が多くあるのですが、その辺の状況はどうなのでしょうか。
過去には、能力考課制度、コンピテンシー評価など導入してまいりましたが、正しい評価ができず(上司の好き嫌いで評価されたり)、長続きしませんでした。
おっしゃるように業績評価のウエイトを小さくする企業が増えていますね。
成果主義導入当初は業績評価のウエイトが80%だったが、今は業績評価のウエイトが20%になっている、という超大手企業もあります。
当社が関与している企業でも、業績評価のウエイトを50%前後にしたいという相談をよく受けます。
「上司の好き嫌いで評価する」というのは、難しい問題ですね。
評価される人の仕事と評価する人の仕事が連動していることが必要です。評価される人が一生懸命仕事をしなかったら、評価する人の仕事がうまくいかないという連動性があって初めて機能します。
上司は上司、部下は部下で全く関係ない仕事をしていれば、仕事に関係なく、好き嫌いの評価になってしまします。
仕事に連動性があることで、部下のモチベーションを上げる、能力を上げる、そのために公正な評価をする、という風になります。
しっかりしないと部下の評価をしないと自分自身の管理能力の評価が悪くなり、部下が成長しないと部門の成果が伸びないので自分自身の成果の評価が悪くなるということが見えるようにすることが必要だと思います。
人事に関する記事は、同じアメブロの「評価のQ&A」に掲載しています。
絶対考課に疑問
私は、総務部で人事制度の改善、運用をしている立場にある者です。「絶対考課」についてお尋ねします。 日本人は、生まれたときから相対考課の中で育ってきています。いくら人事制度は絶対考課で!と指導しても、考課者の中には、「まるで新興宗教のお念仏みたいに、絶対考課、絶対考課と叫ぶな!」、「相対考課で仕組みを作ることが日本人にはあっている。 なんとからならないか?」という意見を持つ者が多数おります。
自分も絶対考課の基準を作りながら、疑問を持つ毎日です。もっと日本にあった、そして時代にあった人事制度はないものでしょうか?
ご質問にお答えします。
1 絶対評価について
社員同士比較して優劣をつけることがよいことかどうか? それぞれ条件もちがうわけで納得性があるかどうか、疑問があります。 育成のためには絶対考課が必要です。人事考課は職務遂行能力の分析評価であり、言い換えれば「職務遂行能力の健康診断」です。
基準に対して劣っているかどうか、勝っている点はどこかを判断して、今後の仕事に活かしていくためであり、今後の行動を改善するためのものでもあります。
例えば、実際の健康診断で「あなた○○さんより健康です」といわれて何か役に立ちますでしょうか。育成のためと考えれば、やはり、絶対考課で行う必要があります。処遇だけでいいのであれば、相対考課で行うこともできますが、組織力を必要とする企業ではチームワークが保てないので難しいようです。
2 時代にあった人事制度
何のために人事制度があるのかを明確にする必要があります。差をつけるためか、育成のためか、業績向上のためか? その目的に応じて、考えていけばよいと思います。
お話によると、それなりの制度があるようですので それをしっかり運用していけばよいと思います。その人事制度の目的を各管理者にしっかり理解させることが必要です。
社員の方がいまだに相対考課がいいなどといっているということは、今の人事制度の目的をよく理解していない証拠だと思います。目的を理解しないで、運用しようとしてもうまくいきません。
担当部門の方はよくご理解していらっしゃると思いますが 実際に運用の中心となる管理者が理解していないと、うまくいきません。
管理者はもちろん、社員の方が良く理解できる人事制度が良い人事制度ではないでしょうか。
人事に関する記事は、同じアメブロの「評価のQ&A」に掲載しています。
甘い評価
部門間の甘辛があると感じており、高得点をつけないと(評価を甘くしないと)部下が割を食うのではないか心配です。どうしたらよいでしょう。
評価が甘いということは上司の期待値が低いということであり、ダメなものでもよいと認めることですから部下をつぶしてしまいます。部下はそれでいいと思ってしまい成長が止まります。
部下が成長しないと、組織目標の達成ができなくなってしまい上司の評価が悪くなってしまいます。部下の成長のためにも、組織目標達成のためにも「甘い評価」は弊害です。
基準通りに評価し、劣っている点を指導して力をつけてからよい点数をつけるのが、部下のためにも、管理者自身のためにもプラスになると思います。
ちなみに、上司の評価が甘くなる理由は
1 部下にゴマをすっている
2 部下の仕事内容を理解していない
ということになり、いずれにしても管理者失格と判断されます。
目先の処遇にとらわれずに、きっちりと評価し指導した方が結果的にはプラスになると思います。
人事に関する記事は、同じアメブロの「評価のQ&A」に掲載しています。
行動観察メモの功罪
この度、人事考課制度を導入することになり、人事考課制度の公平性、納得性を高める為に、考課者には行動観察メモを携帯させて日常の職務における行動の事実を記録してもらうことを義務付けています。
しかし、人材育成や評価のための行動記録というよりも、揚げ足取りめいたものになってしまっているのが現状です。
また、些細な行動も職務行動のひとつであることには間違いありませんが、評価の対象としていては非常に手間もかかるし、考課者自身の負担も増し、業務に影響が出るのでは、と心配です。
どのように指導していけば良いのでしょうか?
回答します。
人事考課の大原則は「事実に基づく」ということであり、そのために日ごろから部下(被考課者)の仕事ぶりを観察しメモすることはとてもよいことであり大事なことです。
すなわち、「事実に基づいて考課するために事実を記録する。そのために日ごろかが部下の仕事ぶりをよく観察する。」ということになります。(育成型人事考課制度の場合)
ここまでは十分ご承知のことと思います。色々な本にも書いてありますから、・・・。
大事なのは人事考課をすることではなく、人事考課という仕組みを使って業績が上がるようにする、またそのように人材のレベルアップを図ることです。
仮に人事考課の仕組みがなくても、管理監督者は日ごろから部下の仕事ぶりをよく見て、叱る、ほめる、注意するなどのアクションを起こして部下の指導や育成を図っているはずです。
まず、そのような管理活動をしっかり行うことが先決です。このように行った結果をメモして、評価にも活用するということであり、人事考課のために「部下を観察しメモする」わけではありません。
まして、叱る、ほめる、注意するなどのアクションを起こさず、こっそりメモして評価に連動するようなことがあれば、逆に不信感を高め逆効果になってしまいます。
人事考課の前に管理監督者としての意識の向上と、管理監督者としての能力の向上を行う必要があります。
「業績を上げるために、管理監督者がしっかりと管理監督業務を行う。この管理監督業務をしっかり行うためのひとつの手法として人事考課という仕組みを利用する。」という風に考えるとよいと思います。
管理者の役割と人事考課 については、下記ホームページで解説しています。
http://www.sabcd.com/02jinnji/35teiann.htm#23
以上、よろしくお願いいたします。
人事に関する記事は、同じアメブロの「評価のQ&A」に掲載しています。
人事考課研修の内容3
人事考課の評価者の研修ではどの様なことを指導すればいいですか。
当然、人事考課の考え方、ルール、基準の説明になりますが、 その前に管理監督者としての役割や心構えをしっかり植えつけてあることが前提です。
管理者意識の低い人が、人事考課を行うと最悪の結果になってしまいます。
管理者としてのレベルがある一定水準以上になってて初めて人事考課が機能します。 その辺のところを先に教育することが必要です。
管理者の中には、人事考課や目標管理を余計なこと余分なことと思っている人がたまにいますが、決してそんなことはありません。
人事考課しようがしまいが、目標管理をしようがしまいが、「部下に仕事を与え、その結果をチェックする。」これは当然、管理者の役割としてみな行っていることです。
「部下の仕事振りをみて、ほめる・叱る・注意する」これも当然行っていることです。
つまり、 「人事考課のために目標管理を行う、人事考課のために仕事振りを観察する、指導する。」のではなく、「管理者の役割として、目標管理や部下指導を行い、その結果を人事考課に反映する。」ということなのです。
このようなことをしっかり理解したうえで人事考課を行うことが大切です。
人事に関する記事は、同じアメブロの「評価のQ&A」に掲載しています。
人事考課研修の内容2
当社では新しく評価制度を改定し、評価者のレベルアップのため考課者訓練を実施したいと考えております。どのように人事考課研修を進めるのでしょうか。また、当社の制度にあわせて実施してもらえるのでしょうか?(人事担当者)
おっしゃる通り人事トータルシステムが狙いどおり機能するかどうかは、その核となる人事考課が公正に行われるかどうかにかかっており、人事考課を公正に行うためには、人事考課研修等を通じて考課者のレベルアップを図ることが不可欠です。
人事考課については、各社いろいろな考え方や用語があり事前打ち合わせの上、ルールの確認、用語の確認を行い、それにあわせて研修テキストを作成し実施いたします。
もちろん、人事考課の浸透状況により、研修内容を調整いたします。
人事考課の浸透状況というのは
・ 明確な人事制度が確立されてない。この研修をきっかけに制度の確立を目指す状況
・ 新しく人事制度を確立し、その浸透を図るとともに評価者のレベルを上げたい
・ 人事制度は定着したが、人事考課にばらつきが多い。面接も十分でない。
・ 人事制度も定着し、人事考課や面接もしっかり行われているが、それだけで、育成や活用に発展していない。
などの状態をいい、その状況と目指す方向によりカリキュラムを組替えます。
研修の進め方は、基本的には
基本的な講義→事例研究→解説→グループワーク→解答解説と応用
になりますが、状況により、基準作りや実例に対するQ&Aなど、打ち合わせの上、より効果の高い方法を選択します。
人事考課研修は、ただ単に考課力を向上させるだけでなく、部下の指導育成能力を開発しリーダーシップを強化するという点においても著しい効果があります。
また、人事考課研修の講師は考課基準や考課ルールがある程度浸透するまでは、外部の講師の方が良いでしょう。これは予期せぬ質問があったり、事例研究で感情的になったりして社内講師では対応できないことが多いからです。
以上、人事考課研修についてですが、最終的には各社打ち合わせの上内容を決定しております。
下記URLを参考にしてください。
人事に関する記事は、同じアメブロの「評価のQ&A」に掲載しています。