ベトナムに来て2年半が経過。事業開始後、1年10ヶ月が経過した。
ベトナムに来たばかりの時、台湾→ベトナムと環境が変わっても
新規事業立ち上げ時に大事なことは変わらず、下記だと書いた。
・顧客は大きいところまたは影響力の高いところからアプローチを仕掛ける（営業戦略）
・優秀な人材を採用し、彼ら、彼女らの能力を存分に発揮させてあげること（マネジメント）
・海外での顧客対応は日本式（細かな気配りや真摯な対応）でおこなう（CS）
上記は間違っていないと今でも思う。だがあえて1つ追加するとすると
「自分がいる環境に合わせて柔軟に対応する」
ことが挙げられる。今日久々に現在台湾の責任者をしている方と話した。
自分が台湾にいたのは約3年前。当時とは多少状況が変わっていると思っていた。
しかし社員などは変わっていたが、市場環境はさほど変わっていなかった。
台湾には台湾独自の市場環境があり、容易くは変えられないだろう。
一方ベトナムにはベトナム独自の市場がある。やっていることが同じビジネスとはいえ
国が変わればやり方も変える必要がある。
大きなところでは顧客別の販売比率が異なることだ。
台湾時代は（もっというと香港やSGなど他拠点もそう）ざっくり下記の感じだった。
・一般個人 10％
・スーパー 10％
・飲食店 80％
つまり、飲食店の割合が圧倒的に多いということだ。
飲食店への卸しは薄利多売で、とにかく量を増やすことがKPIの１つだった。
ただベトナムでは現状顧客別比率は大きく異なる。
・一般個人 25％
・スーパー 55％
・飲食店 20％
というイメージ。そう、飲食店割合が少なく個人やスーパーの比率が高い。
その分、他拠点に比べ利益率が高くなり、少ない量でも利益を創出できるようになっている。
且つ、社員数は少なくて済み、仕事量も相対的には多くない、つまり従業員ファーストな
環境になっている（無論最初から狙っていたわけではないが、結果的に上記になった）
もし台湾時代を引きずり、スーパーへの営業を軽視していたらどうなっていただろう。
キャッシュフローの観点からも事業継続は厳しかったかもしれない。
仮にやっている事業が過去自分が成果をあげたことでも市場環境に合わせて
柔軟に変えていく、時に「過去の自己否定」をする勇気が必要だろう。
常々考えさせられる。もちろんベトナムも今の環境が将来ずっと続くかは未知数だ。
コロナ後はどうなるか、市場状況を常に注視し、最善なアクションを起こしていきたい。