女性活躍のために必要な3つの取組みとは？

女性活躍・女性管理職育成についてのご相談が増えてきていますね。

令和5年6月13日、「女性版骨太の方針2023」が閣議決定され、プライム市場上場企業を対象として、以下の数値目標及び行動計画の策定について定められました。

①2025年を目途に、女性役員を１名以上選任するよう努める

②2030年までに、女性役員の比率を30％以上とすることを目指す

③①②の目標を達成するための行動計画の策定を推奨する。

人手の確保が難しい時代、やはり女性活躍は必須の取組みでありますが、数値目標を定めるということで、これからはより一層企業として取り組んでいかなければならない大きな課題の1つとなってきます。

女性活躍に限らずですが、企業における人の問題はシンプルで、結局、誰がその会社の企業価値を高められるか、に限ります。

多様性が大事だと言われていますが、実態は、いまだ企業の経営層は、男性中心で構成されていて、同一性の意見が中心です。そこで、男性とは異なった女性の視点が必要であるというだからこそ①②の数値目標となるわけですが…

ただ、女性取締役を入れても、発言ができるのかどうか？という懸念もあります。意見を聞きたいといいながら、実際には意見を聞き入れない…そんな現場があるからこそ、なかなか女性役員、女性御管理職比率が上がってこなかったのではないでしょうか。

会社側としては、多様性を大事にし、企業経営に活かしていくならば、このような企業文化を変えていく必要があります。

もちろん、女性活躍の問題は、会社側の問題だけではありません。もう1つは女性側の問題もあります。

一言でいうと、女性側の意識改革の問題ですが、やはりまだだまだ女性側の「女性だから」「家族がいるから」という管理職や役員へのチャレンジを無自覚に避けているという問題は根深くあることでしょう。

ただ、私の世代もそうですが、子供のころから、「女性は前に出るな」と育てられているので、変えろといってもなかなか変えられない、というパターンに陥っている女性も多いのではないかと思います…

ここはジレンマを感じるところですが、1つ言いたいのは役員や管理職になること＝長時間労働、激務をやること、では必ずしもない、ということです。

会社にとって、重要なことは、企業価値を高められること。

であれば、これまでのやり方にこだわる必要はなく、やり方は変えてもよいわけです。逆に、変えるべきなのに、変えてこなかったから、この30年の低成長が続いているというわけです（キッパリ）。

例えば、世界最大の電子機器メーカーを傘下に持つサムスンの二代目会長である故・李健煕（イ・ゴンヒ）。1993年に「妻と子供以外はすべて変えよ」との言葉があります。家族以外は全部変えるくらい変えなければ、変われない、ということをわかりやすく伝えている言葉です。

「日本からまだ学ぶ」　故サムスン李健熙氏語録 - 日本経済新聞

それくらい、何もかも変えなければ、この激変の時代に企業価値を高めていくことは難しいことではないでしょうか。

もちろん、そうはいっても、家庭との両立、家事も大事です。ただ、家族のコミュニケーションと家事は別の問題だと感じます。

我が家もそうですが、家事はできるところは家電等を最大限活用し（時間のために家電への投資をする！）家族で協力していく体制を取ることが大事です。なんといっても家族はチームですので…

ただ、ここでも女性側の意識改革そして覚悟が必要です。実は我が家もそうでしたが、オットが本気で家事をやるようになつたのは私が本気で覚悟して仕事に取り組むようになってからでした。

今考えると私自身の仕事の取り組み方も、当初はいわゆる旦那の稼ぎで食って自分の稼ぎはお小遣い稼ぎ的な感じが少なからずあったのではないかと思います。となると、どうしても甘えが出てしまい、オットも本気で家事をするには至らなかったのです。

ですが、子供が3歳を超えたくらいから、私の仕事への本気度と覚悟が伝わったようで、本当にこれまで非協力的だった夫が別人のように変わりました。それからは本当に二人三脚でやってきました。彼の協力がなかったら、子供が小さい時期を乗り越えることはできなかったと思います。

そして、女性側が意識改革をし、覚悟をもって仕事に取り組むためにも、会社として、チャレンジしやすい環境つくり、仕組みつくり、育成制度が必要になってくるのではないかと感じます。

･･･ということで、まとめますと、2025年及び2030年の数値目標も出ていますので、今後の女性活躍を進めていくためには、①会社の受け入れ体制②女性管理職が上に上がりやすい仕組み（下駄をはかせるのではなく本当の意味での仕組）、そして③女性従業員の意識改革、この3つの取組みが必要ではないかと思います。

弊社では今後女性管理職及び女性役員向けの研修等も企画していく予定です＾＾

まずは近々では、3月に下記のセミナーを企画していただいていますので、もしご関心がある方がいらっしゃたら、ぜひ、ご参加ください！

【BizWebinar】【人事労務担当者と社労士必見】3時間でマスター！女性活躍推進＆育児・介護休業の法的知識と手続き実務｜ビズアップ総研

重版になりました！「改訂版_社会保険・労働保険手続きインデックス」

おかげさまで2023年4月発刊のが、重版になりました！！！

社会保険・労働保険手続きインデックス（改訂版）

これも本書をご購入いただいた皆様のおかげです！ありがとうございます。

私は何冊か実務書を出版していますが、どちらかというと地味～～～な実務書なので、なかなか重版になるという経験がこれまでなく…（過去1度あったくらいです）。

本書も個人的には大した販促活動もできず（社労士会の会報の書籍紹介コーナーに掲載していただく、自身の講演会の副教材として使用する等）コツコツできるところで行っていましたが、約１年かけて重版とのご連絡をいただき、すごくうれしかったです＾＾

出版社様には、本書と連動したセミナーを企画していただいたり、また、本書を税理士の先生向けのセミナー企画の参加特典としていただいたりと、いろいろ販促にもお力を入れていただき、すごく感謝しています。

そのほか、知り合いの社労士の先生の事務所では、事務所スタッフさんの教育用の教科書としてご購入をいただいたり…

また、社労士会の会報の書籍紹介をみて、お電話で問い合わせをしてくださった先生もいらっしゃいました…

Amazonのレビューも、これまでで一番多くいただいていて、本書を活用してくださっている方がいるんだなあ、、と励みになっています＾＾

実は…本書を出版した元々のきっかけは、このブログでした。

詳細は2006年6月12日（古っ！）の記事に記載がありますが、税務研究会様が発行していた「スタッフアドバイザー」（現在は休刊）で、ちょうど新しい連載を企画していて、著者を探していたということで、このブログをみてお声がけをいただき、社会保険・労働保険の実務の執筆依頼を受けました。

その後、残念ながらスタッフアドバイザーは休刊してしまいましたが、当時の編集をご担当されていた方から、本書の執筆のご依頼を受けて出版につながった、という経緯があります。

本当に何がきっかけでお仕事につながるか、わからないものですね…ありがたいことです。

今回重版にあたり、法改正等で変更になった点や年度が変わって変更になった数字など、一部を修正させていただき最新の数字を反映させていただくことができました。

まだまだ皆様に活用していただける本だと自負していますので（!?)、これからもコツコツ販促していきたいと思います！

中小企業で企業型確定拠出年金（DC）を導入するためには

先日、お客様から、企業型確定拠出年金（ＤＣ）を導入したいというご相談をいただきました。

企業型確定拠出年金とは、企業が掛金を毎月積み立て（拠出）で、従業員（加入者）が自ら年金資産の運用を行う制度です。

導入に際し、従業員数が一定規模数がある会社であれば、金融機関（運営管理機関）と直接１対１で契約ができます。ところが、一定規模に満たない会社の場合は、事務手続きが煩雑で手間もかかるため、金融機関が１対１で契約をしたがらない…という実態があります＾＾；

もちろんこの辺りの「一定の規模」は、銀行や損保など各金融機関の意向により異なるようで、必ずしも対応しないということもないようではありますので、あくまで一般的なお話ですが…

ご相談をいただいた会社様は、その一定規模をクリアしていないため、さて、どうしたらよいものか…と悩んでいたところ、企業型確定拠出年金を専門にやっていらっしゃる中小企業診断士の細入徹さんがいらっしゃることを思い出しました。

将来の年金不安を解消したいなら今すぐiDeCo・つみたてNISAをはじめなさい

実は、細入さんとは、不思議なご縁があり、もともとは弊社取締役の吉川洋之（私のオットです）が20年ほど前に証券会社に勤務していた際のお知り合いでした。

それに加えて、実は、私自身も間接的には存じ上げていて…というのも、税務研究会様が発行していた「スタッフアドバイザー」（現在は休刊）にて、私は2006年から2014年まで社会保険・労働保険に関する連載を行っておりましたが、同時期に、細入さんも何度か同雑誌に確定拠出年金に関してのご執筆をされていらっしゃったのです。

その時からもすでに10年以上経過しているのに、ご縁とは不思議なもので、今回早速ご相談をさせていただいたところ…無事にお客様へ企業型確定拠出年金の導入ができました＾＾

今回は、総合型確定拠出年金で、複数の中小企業が加入することで金融機関に引き受けてもらうという形をとっています。

また、選択制DCに該当し、退職金または給与等を原資として、前払い退職金（または給与）として受け取るか、DCに拠出するか、従業員が自ら選択できる制度となっています。

ちなみに、選択式DCとは…例えば、これまで支給していた従業員の給与が30万円であった場合、そのうち5万円をDCの掛金原子として支給。加入者は5万円のうち好きな金額をDCに拠出することが可能。もちろん拠出したくない人は0円とし、前払い退職金（または給与）として受け取ることができます。DCに拠出するか給与で受け取るかを従業員が自分で選択できるので、「選択制DC」とよばれています。

なお、加入者が好きな額（例えば4万円）を拠出した場合、前払い退職金（または給与）として受け取ることができる金額は減ります（前払い退職金額は5万円⇒1万円、支給総額が30万円⇒26万円）。

これに伴い、所得税も減りますし、社会保険料も随時改定（月変）に該当すれば、4か月目から減額します（固定的賃金の変動になるため）。

将来の年金を作るためDCに拠出することで、税金も社会保険料も減らすことができるのです

（実際にはDC導入に伴う事務手数料等の負担もあるため、減った税金や社会保険料はこちらに充てられるイメージですが）

また、確定拠出年金の中で一番大事で優先順位が高いのが投資教育です。

自分の年金を自分でつくるための制度ですが、正直どのように資産をつくっていったらいいのか、よくわからない従業員の方も多いことでしょう。。。

長期的にどのような資産構成で行っていくべきか、投資教育についても、弊社の吉川洋之も同席の上細入さんから今回しっかり実施をしていただきました＾＾

一時期ニュースなどでも取り上げられた、金融庁の報告により、老後資金が2000万円足りないと取り上げられた問題もありますので、今後中小企業でも、DC導入の関心度は上がってくることは間違いありません。

そのような時に、きちんと導入のサポートができるようにしておくこと、社労士にも求められる役割となっていくのではないかと改めて感じました。

もし、社会保険労務士の方、税理士の方、FPの方などでご関心のある方は、一般社団法人確定拠出年金アドバイザリー協会様も確認してみてください（細入さんが代表理事をつとめていらしゃいます）

 

確定拠出年金アドバイザリー協会

試用期間で人材を見極めるべきポイントとは？

人手不足時代、企業における人材確保はますます難しくなっています。

それこそ、募集をかけても応募すらない、という声も多いのが現実です。。。

応募者を増やすための採用の取り組みについては、こちらの記事を参照にしていただくとして…

応募があっても、自社にそぐわない人材の場合、できれば採用することは避けたいものです＾＾；

人手確保がむずかしい時代は、どうしても、人手確保を優先しがちです。しかし、AIや効率化により一昔前とは違って、マンパワーでなんとかできる仕事はどんどん減ってきています

経験者であっても、未経験であっても、その仕事への適性があるのかを見極めなければなりません。

ちなみに適性とは「性質・性格がその物事に適していること」をいいます。もう少し詳しく言いますと、「その仕事を遂行するのにあたっての能力が適しているか、その人の性質や性格がその仕事内容にあっているか」ということをいいます。

主観ですが、意外と「適性」はあまりよく見ないで採用を行ってきている企業も多いのではないかと感じています。

例えばスポーツ選手やアイドル歌手。どんなに好きでも、どんなにやりたくても、誰でもスポーツ選手やアイドル歌手になれるわけではありません。

もちろん努力も必須ですが、個々人の適性が大きく左右すると思います（スポーツ選手なら体格や性格。アイドル歌手なら容姿や歌唱力など）。

大変おこがましいですが、私がこれからスポーツ選手やアイドル歌手を目指したところで、どんなに努力をしても、絶対なれません！！！情熱や努力ではカバーできないものがあるのではないでしょうか。

一般企業のどのような仕事も同じ。全部プロとしてお金をもらうためには、いろいろなことが求められます。そしてその中でも「適性」がない場合、時間がたってもその仕事では貢献できない、成長できないということが起こりえます。

ある意味、後天的に身につく能力は、時間がたてば解決してくれるので問題ありません。しかし、問題は、時間がたっても経験を積んでも、できるようにならない、というケースです。

例えば経験者だと言われて雇用してみたけど、実際は経験を活かしてその仕事を活かすことができない…というような場合は、もともとの適性の問題があるケースがほとんどです。

したがって、試用期間では適性があるかを見抜くということを意識してください。

もちろん、面接で見抜けるのであれがこれにこしたことはありません。採用する前に、見極められるのが本来ベストです。

しかし、採用選考の短い時間ですべてを見極めるのは難しいのが現実です。

となると、次のステップでは採用後の勤務の様子で、適性の有無を見極めるということが必須となります。

ここで問題になるのが、どうしても人情で「経験を積んだら成長するのではないか？」という目で適性の有無を見極めることを躊躇してしまうことです。

繰り返しになりますが、時間が解決することは問題ありませんが、時間が解決しないと思われる場合は、やはり適性がないという決断をしなければなりません。

人情で、ずるずると雇用し続けると、大きな影響が出ます。そして、ミスマッチの人材は、問題社員になるリスクもあります。あわせて、周囲の真面目で優秀な人材が疲労していき、優秀な人材から離職していく…という悪循環に陥るリスクがあります。

法定の試用期間は2週間ですが、適性を2週間で見極めても、適性がない場合にその場ですぐに退職（解雇）とするのは現実としては難しいことでしょう。実務的には、例えば試用期間が3ヶ月の場合は、次のような流れで対応してください。

 ステップ1：採用後2週間から1ヶ月で、適性の有無を見極める

 

 ステップ2：1ヶ月目経過時に、適性がない場合はその現状をフィードバックし、1ヶ月後までに達してほしい基準を具体的に伝える

 ステップ3：改善の有無を評価し、フィードバックする。改善していない場合は、具体的にどのような点が基準にマッチしていないかを伝える

 試用期間終了：　本採用　または　退職（解雇）

試用期間終了とはいえ、正社員や期間の定めのない契約の場合は「解雇」となりますので、できれば有期契約で終了または正社員化する、という流れで対応できるとベストです（6か月以上の契約期間経過後の正社員化はキャリアアップ助成金の対象にもなりますので…ただし、解雇などがあると一定期間受給要件を満たしませんが＾＾；）。

ですが、有期契約者の求人募集は、やはりいい人材の獲得にはマイナスに働くこともありますので、この辺りは各企業の考え方にもよることでしょう。

せっかく採用した人材ですので、適性がないからといって退職してもらうということは、なかなか簡単には決断できないことかもしれません

ですが、適性がない職場で働くことは、ご本人にとっても企業にとっても不幸なことです。

人手確保が難しい時代だからこそ、ミスマッチ採用を防いで、自社にマッチした人材により力を発揮してもらえるような組織つくりを目指しましょう。

そのためにも、いい人材がきてくれるような魅力ある企業になることが求められているのではないかと思います。

人的資本経営を中小企業で実践するポイントとは

話題の人的資本経営の指針となる人材版伊藤レポート2.0を拝読しました。

人材版伊藤レポート2.0とは、

◆人的資本経営を実現するために「経営戦略と連動した人材戦略をどう実践するか」「情報をどう可視化し、投資家に伝えていくか」の取り組みを重要視する

◆３つの視点・５つの共通要素という枠組みに基づいて、それぞれの視点や共通要素を人的資本経営で具体化させようとする際に、実行に移すべき取り組み、及びその取り組みを進める上でのポイントや有効となる工夫を示すものである　等

経営戦略と連動した人材戦略の実践について、「人的資本経営の実現に向けた検討会」の報告書に「実践事例集」を追加する形でまとめたレポートのことをいいます。

一見、人的資本経営は大企業のもの…と捉えがちですが、決して中小企業も対象外ではありません。

これからますます人材確保が難しくなる時代にあっては、中小企業においても人的資本経営の実践が人材確保の有無に大きな影響をあたえるのではないかと思います。

私自身は、本レポートを「中小企業に活かすには、何ができるか？どこから実践できるか？」という目的を持って読みました。

まずは「４．動的な人材ポートフォリオ計画の策定と運用」について。ここでは

◆現時点の人材やスキルを前提とするのではなく経営戦略の実現には、必要な人材の質と量を充足させ、中長期的に維持することが必要となる。

◆ このためには、現時点の人材やスキルを前提とするのではなく、経営戦略の実現という将来的な目標からバックキャストする形で、必要となる人材の要件を定義し、人材の採用・配置・育成を戦略的に進める必要がある。 

とあります。まさしくゴールから換算する方法で、弊社でも評価制度や構築する場合に必ずお伝えしているところです。

中期経営計画を元に、その計画を実践するためにはどのような人材が必要なのかを明確にした上で、各部署の人材に求められるスキルを見える化し、スキルmapを作成した上で、評価項目に落とし込んでいくことが必要です。

どんな小さな組織でもゴールから逆算する方法は変わりませんが、リソースが限られている中小企業では、どんなにゴールから描いて理想の人材像を明確にしても、職場環境や待遇が大企業と比較しても見劣りするため、根本的にいい人材の確保が難しいという現実があります。

人手確保が難しい時代ですので、多様な人材の活用も必須となっていますが（このあたりも本レポートに記載があります）、そのためには組織として一定の規模（人数）が必要です。

結局いい会社（利益がでる、職場環境がいい、待遇がいい）にならなければ人は確保できないということが今後ますます進んでいきますので、中小企業の今後の方向性としては、①ある程度組織を大きくしていく、かつ、魅力ある組織にしていくということを前提とする②AIや外注を最大限活用し、人をできるだけ雇用しないチームとしていく、という二極化になるのでないでしょうか。

また、「５．知・経験のダイバーシティ＆インクルージョンのための取組 ２）課長やマネジャーによるマネジメント方針の共有③ 本取組を進める上で有効な工夫 」について。

工夫１：一時的な状況でマネージャーを評価せず、マネジメントの改善を 高く評価する運用

工夫２：ダイバーシティマネジメント上の工夫の共有・勉強会を奨励

工夫３：特に苦労している課長・マネージャーには人事部門と所属部門が 協働で支援 

マネジメントという視点からみますと、中小企業の組織において、圧倒的に管理職が機能していないケースは多いと感じます。

管理職として必要なスキルや知識は、プレイヤーとは異なりますが、まだまだ必要なスキルは自分で身に着けるべきだ、という思考も根強く残っており、企業によっては管理職研修すら実施していないということもざらにあります。

変化が激しい世の中で、先が見えない、どのようなマネジメントをしたらよいかわからない、そんな時代の管理職が、少し実践してみて、すぐに成果がでないことも当然あることでしょう。

一時的な状況で評価されると、あれこれチャレンジすることにも尻込みをしてしまいます。

豊富な人材がそろっている大企業より、人材のリソースが限られている中小企業のほうが、より1人1人の能力を活用していくことが求められているのにもかかわらず、このような環境であっては、管理職の能力を伸ばすだけではなく、部下1人1人の能力を伸ばすということは難しくなります。

だからこそ「工夫１：一時的な状況でマネージャーを評価せず、マネジメントの改善を 高く評価する運用」という点は絶対的に必要だと感じます。

実際弊社でのコーチングでサポートをしている管理職の方たちは、1人1人の能力を伸ばすことと同時並行で、まずは、チーム内でのコミュニケーションを増やすために自発的にＭＴＧを設定したり、自発的に勉強会を行ったりということを行っています。

その上で、1人1人をよく観察して、どのように接したら能力を出してくれるのかを考えながら、トライ・アンド・エラーで実践をしています。

正直、すぐにはうまくいかないことも多々あり、何度も対話、コミュニケーションを重ねて、相手を理解して、会社の方向性に向けてチームを引っ張っていくということにチャレンジしています。

本レポートのマネジメントの考え方については、中小企業での実践に参考になると感じます。

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現状、時代の変化とあわせて各種の法改正も進み、経営者はこれまで以上に人を雇用することに本気で向き合わないといけない時代が来ていると感じます。そしてその上で本気で人を雇っていくのか否かの決断が迫られているのです。

その中で魅力ある組織にしていくということを決断した企業においてのサポートを弊社ができたらうれしいです。