これまでの組織体制や、
ビジネスモデルを変えて、
インサイドセールスを構築するわけだ。
すなわち、これまでのやり方を肯定して
インサイドセールスを隙間に入れ込もうとすると、
インサイドセールスはイビツになる。
あくまでも、
顧客とサービスを前提に、どう役割分担するか
なにをどこまでやるか
を、具体化させる中で、
インサイドセールスを入れ込む。
そのために、KGIやKPIの設計。
やみくもにアクションベース・タスクベースで
動き出すと、膨大な時間がかかるし、
やった際に、それが方向に向かっているか分からない。
そして、それをマーケや営業（フィールドセールス）
の間で、どう成立させるか、合意形成するか。
ここまでをできる人と、できない人に分かれる。
その前提としては、組織としての
インサイドセールスへの理解。
単体で成立させようとしたり、
縦割りで決定権者が別だったりする。
こういった前提のもとで、PDCAを高速に回す。
そのなかでは、
不足の事態や改善事項もあれやこれや出てくる。
でも、KGIやKPIを設定しているからこそ、
割けるリソースやタスクの難易度と施策効果を
天秤にかけて優先順位をつけ、
計画的に進めることができる。