組織育成

あっという間に社会人になり4年目になりました。

------------------------
何もできなかった1年目。
個人としてできるようになった2年目。
個人から組織に視点が変わった3年目。
組織を動かすようになった4年目。
------------------------

早いか遅いかは別として、
ざっくりこんな感じで成長を刻んでます。

3年目から人を育成する、

人といっしょに何かを目指すといった
1対1のマネジメントから、

現在の組織を成長・推進させるといった
1対Nのマネジメントを経験するようになり、

改め仕事ってコミュニケーションの

積み重ねだなと思います。

特に今は1対Nのマネジメントに関し、

大苦戦している状況。。。

理由は基本的に自身がいろいろ足りないので
大半が思い描いた通りにならないからです。

具体的には、組織規模が大きくなればなるほど、
戦略から組織を考える手段をとった後、
実行するフェーズにおいて、
多くの矛盾と衝突し、現場が混乱し、

不満が多発します。

言い換えると、実行できない、
もしくは実行すべきでない理由が
減点方式のイメージで次々に出てきて、
「そもそもこの戦略やるい意味ある？」って

状況になります。

初めて組織を動かすようになり、
この経験から多くのことを学び、
そして上司、同僚に指摘されることで
気づいたことがあります。

------------------------
■組織規模が大きくなればなるほど
　網羅すべき思考範囲が広げて、

    矛盾を事前に気づき、
　対策を徹底的に練っておくこと。

■組織を動かすにあたり

   人は自分の駒ではないので、
　主体性を上げるために自身が

    考えていることの透明性を保つこと。
　1対1のコミュニケーションを怠らない。

■目的にこだわることは必須だが、

    手段に固執しないこと。

　手段の固執は人の行動管理でしかなく、
　モチベーションを削いだり、

    目的に遠回りになったりすることがある。

■手段に柔軟性を持たせるために、

   人の良い部分に着目すること。

■人を動かすにあたり、

    自分のその場の都合・状況で
　人の存在価値を側面的に判断しないこと。
　自分に見えていない範囲で、

    人には強み・弱み、こだわりなどが存在し、

    生かすことができる。

■組織の意思決定の質向上や、

    主体性向上が目的としてある場合
　答えをもってMTGに参加しないこと。
　相談してるフリをしない。

    自身の答えを押し付けない。

■とは言え、自身が誰よりも考えている前提で

　組織推進を図る場合、時と場合によって

    ある程度の理不尽は必要であること。

■メンバーからあがる反発、不信に耐えること。
　耐える価値がある自信のある

    ビジョンを目的として常にもっておけば
　誰からにでも好かれる必要はない。

■無駄にメンバーの信頼を失う

    機会を作らないこと。
　遅刻、言葉づかい、傲慢さ、いい加減さ。

■人のレベルを適切に捉え、

    信頼し、任せること。
------------------------

個人で実績を積んでた時期の悩みよりも
圧倒的に解決難易度が高いですが、

だからこそ楽しい。

今は人員減などの内的環境を見ると

耐え時な部分もあるので、
この半年は勝つ組織というより、

負けない丈夫な組織を作ります。