ティール組織、とは何なのか？

ビジョナリーマネジメントの渥美です。

「ティール組織とは、何なのか？」
最近、歯科医院の院長先生だけでなく異業種の経営者や

コンサルタント仲間からよく話題に挙がるのが、ティール組織です。

『ティール組織』は、別名「進化型組織」とも言われており、

ネットで調べると色んな定義があります。

それらを総じて言えば
 

「社長や上長が直接マネジメントしなくても、

　部下が自主的に任務を遂行する組織」
 

と解説されるケースが散見されます。

決して間違ってはいないと思うのですが、

しかしそれらはティール組織という概念が認識される前から

言われていた訳で、例えば『アメーバ経営』や

『オープンブックマネジメント』なども、

そのような目的のための経営手法だと言われてきました。
 

では、これらと『ティール組織』は、何が違うのか？
 

オープンブックマネジメントは、

情報（特に秘匿になりがちな会計情報）を開示し

スタッフと共有することで当事者意識や経営者視点を

促そうとする取り組み（管理手法）です。

アメーバ経営は、特に肥大化し当事者意識が希薄になった

大組織に、少数集団のユニットを導入することで当事者意識を

芽生えさせる取り組み、だったりします。
 

※もし私の理解が間違っていたらツッコミお願いしますm(_ _)m

一方、ティール組織とは？

私なりに定義すると、
 

『発達心理学の視点で、人間（自分）らしさを重視し、
　自主経営を軸に運営される組織』
 

となります。

オープンブックマネジメントやアメーバ経営との違いは、

発達心理学の視点を軸においていることです。
 

※ちなみに、組織の発達を促す方法としてオープンブック

　マネジメントの有効性（オレンジの発達段階）などは

　ティール組織でも触れられています。
 

ということで今回は、今話題のティール組織について

私なりに紐解いて解説したいと思います。

ティール組織という概念は、マッキンゼーなどで

組織改革に携わったベルギー出身のコンサルタント、

フレデリック・ラルー氏が
 

世界の主要国において、

“社員同士が信頼し合い自主経営できている会社”を研究した末に

提唱した、発達心理学をベースにした組織モデルです。

レッド、アンバー、オレンジ、グリーン、そしてティールと、

組織の発達段階を色を用いて階層的に表現しているのが特徴で、
ラルー氏の著書「ティール組織」

こちらは日本だけでなく世界中でベストセラーに。

多様化・複雑化した世界における次世代のマネジメントとして

今注目されています。

ラルー氏がティール組織をまとめる上で多大な影響を受けたのが

トランスパーソナル心理学の権威、ケン・ウィルバー氏が提唱した
“インテグラル理論”です。

これは、人間の内面と外面、スピリチュアルと現実世界を融合した

人類の発達モデルで、彼の著書『インテグラル理論』を読むと

昨今の不安定な世界情勢すらも紐解けるほど、

非常に興味深い理論であることがわかります。

ラルー氏の著書『ティール組織』を手にとったものの

難しくて挫折した人も、ウィルバー氏の『インテグラル理論』は

理解できる内容ではないか、と個人的には思います。

また、これら両理論の位置づけとしては、
・人類の発達段階＝インテグラル理論
・組織の発達段階＝ティール組織論
といった感じでご理解いただくと良いのではないでしょうか。
 

さて、話をティール組織に戻すと、

ティール組織の大きな特徴は、前述した通り組織の発達段階を

階層化していることです。

では、組織の発達段階とは何なのか？
主な５つの段階は次のようになります。
 

【レッド（衝動型組織）】
　　これは組織における初期形態であり、
　　目先の利害に基づく分業から成立。
　　情動型で力や恐怖による支配が中心で
　　イメージはマフィアやギャングのボスなど。
 

【アンバー（順応型組織）】
　　レッド社会から、より中長期的に計画性
　　のある官僚制へと移行した段階。
　　規律や規範、年功序列的な階層構造で
　　ヒエラルキーを重視。
　　学閥や体育会系、軍隊や官僚（国家）などに
　　多く見られる組織形態。

【オレンジ（達成型組織）】
　　アンバー型の縦社会から、合理性を求め
　　科学技術の発展やイノベーション重視へ移行。
　　合理的で実力主義が特徴の組織形態で、
　　利潤追求を最優先する多国籍企業や
　　外資系企業、常に結果を求められる
　　プロスポーツの世界などが挙げられる。

【グリーン（多元型組織）】
　　合理性や効率を重視するオレンジから、
　　もっと人間らしさを追求する組織へ移行。
　　公平性、多様性、調和と文化を重視する
　　コミュニティーを重視する組織で、
　　ボトムアップの意思決定、自己開示と
　　相互信頼を重視するのが特徴。

【ティール（次世代型組織）】
　　グリーン型組織から更に進化した、
　　変化の激しい時代における生命体型組織。
　　管理者不在、セルフマネジメントによる
　　自主経営、全体性、存在目的を重視。
　　職場の位置づけは「仕事に行く」ではなく
　　「居心地の良い場所に帰る」イメージ。
 

さて、ここまで何となくでもご理解いただけましたでしょうか？
 

これらはインテグラル理論（人類の発達段階）がベースと

なっており、下位の発達段階からは上位の発達段階が理解できない

という特徴があります。

例えばレッド、つまり力でねじ伏せるのがリーダーであり

組織のまとめ方だと信じる人は、合理主義で理路整然とした部下を見ると

「頭でっかち」と否定したり、自分の地位が脅かされる驚異を感じたり

するかもしれません。
 

また、オレンジ（合理的実力主義）こそが大事と信じる人は、

グリーンのように関係者が双方向で話合いながら組織の意思決定を

導くアプローチは、非効率で無駄だと感じて理解できないでしょう。

ただ誤解のないようにお伝えすると、なにもアンバーやオレンジが

悪いという訳ではありません。究極的には、自分が信じる価値観で

理想の組織が実現できればそれがベストだと思います。

ただ、『人類の発達段階』という言葉通り、

例えば30年前の社会情勢と比べ、今の若者は確実にオレンジから

グリーンへ移行しているのは薄々お気づきになられていると思います。

事実、私の父親世代は会社のために貢献する意識が強かったですし、

私もサラリーマン時代はその名残りで育ちました。

それが今や、年功序列の終身雇用は「古臭い組織」とされ、

残業規制、産休育休の充実など労働者個人の権利や生き方が重視されています。
 

つまり、時代の変化に対応できる組織を作ろうと思ったら、

組織の発達段階を上げていかなければ採用も育成も上手く行かず

適応できない可能性が高いんです。

そして、それはまず経営者である我々自身の意識を発達させないことには、

到底実現できない…ということだと私は理解しています。
 

ということで今回は、ティール組織について概要をお伝えしました。

何か一つでも参考になることがあれば幸いです。

著名な専門医が、バイトで一般歯科の助手へ…？

ビジョナリーマネジメントの渥美です。

さて、今回は時事ネタからの学びです。

東京都目黒にあるミシェラン一つ星のレストラン
「ラッセ」のオーナーシェフ、村山太一さん。

そんな栄誉を受けた彼が、4年前からファミレスの
「サイゼリア」でアルバイトをしている。

先日、知人の院長先生から
そんな驚きの記事を紹介されました。

9年も連続でミシェラン一つ星を獲得している
シェフが、なぜ格安ファミレスのサイゼリアに？
4年も前ですからコロナ禍の影響ではありません。

多くの人が抱くであろう疑問を記者が確認したところ、
「サイゼリアの方が美味しい料理を出しているから」と
真剣に答える村山シェフ。 そう言い切る根拠とは？

詳細は末尾に紹介したWeb記事をご覧頂くとして、
私の率直な感想をシェアしたいと思います。

まずミシェラン星獲得というプライドを捨てサイゼリアに
アルバイトに入ってまで学ぼうとする姿勢が凄いですね。

これって歯科で例えるなら、著名な専門医が
学びを深めるため予防管理型の歯科で助手をする、
みたいなものでしょうか？（例えが下手でスイマセン…）

実際、この記事の視点は、歯科医院における
『専門治療型』と『予防管理型』に置き換えて
考えることもできそうです。

例えば、記事の中で触れられている
「サイゼリアのキッチンでは包丁を使わない」は、
「予防管理型では外科用の器具は使いません」、

サイゼリアの効率化と再現性を追及した
マニュアルの存在は、予防管理型医院における
診療システム構築にも通じるものがあります。

また、高級店はサイゼリアに無いもので
付加価値を高めて勝負すべし、との視点もしかり。

どちらが良い悪いではなく、どちらを目指すか？
で、こだわるべき部分が違ってくるのは納得です。

そして村山シェフがサイゼリアで働くようになって
大きな気付きの一つが、スタッフ教育について。

料理人の世界では、
「教えない、先輩の動きを見て盗め」が当たり前で、
自分もそれで一つ星シェフまで上り詰めた。

つい自分の成功体験をスタッフにも強要し、
動きに遅さや間違いがあると当然のように怒る。

しかし、それだとスタッフは怯えるようになり、
かつては退職者が後を絶たなかったのだとか。
（歯科でも同じような話、ありますよね？）

一方、サイゼリアではアルバイトに上下関係がなく、
村山シェフが入職時には、高校生のバイトリーダーが
丁寧に仕事を教えてくれたのだとか…
（高校生から素直に教えを乞う村山シェフも凄いですが）

そのリーダーは、モタついているスタッフを
積極的に助けるなど優しい空間を感じたのだとか。

サイゼリヤの基本理念、「人のため 正しく 仲良く」。
その基本理念がアルバイトにまで浸透し、
みんな幸せそうに働いている。それでいて生産性も売上も高い。

その凄さを肌で感じた村山シェフ、
自分の店にも「人のため 正しく 仲良く」精神を取り入れ、
これまで当たり前だった上下関係を取り払い、
新人には丁寧に仕事を教える。

また、どうやったらスタッフが幸せに働けるかを追求し
労働時間も半分程度に抑えたところ、スタッフは職場が
好きになり、自主的に動いてくれるようになり、
スタッフ一人あたりの売上はなんと2.5倍へ！

『心理的安全性』の効果に言及されていて、
まさに我が意を得たりでした。

余談ですが、サイゼリアって世界最大の
イタリアンレストランなんですね。

大手と差別化するため、「効率」と「体験」の価値配分を
村山シェフはどう考えたか？とても興味深い記事でした。

下記URLから記事に飛べます、よろしければご一読ください。
https://news.livedoor.com/article/detail/19362558/?fbclid=IwAR0q6gciQSGxpix8squpPNOMrcYU4xGiUJO67ZnxjuEsKxti_31Vv41LeMI
 

ちなみに私は、サイゼリアのハンバーグだけは
高品質とは思えず、デニーズやロイヤルホストの方が好きですが…

採用における受付力の重要性、そして職場の雰囲気

ビジョナリーマネジメントの渥美です。
　
さて、クライアント先で新たに入職したスタッフさんとの
面談で必ずお聞きする質問があります。　それは、
　　
「なぜ、この医院（職場）を選んだのですか？」

その決め手となった要素は何なのか？
詳しくお聞きすることで求職者が職場に何を期待するのか？
そのポイントや傾向を把握できるからです。

その際、実は給与や福利厚生といったテーマは
あまり出ません（単に言い難いのかもしれませんが）。

条件面でよく耳にするのは通勤距離や就業時間など。
しかし、条件面より頻繁に聞かれるテーマがあります。

それが、「雰囲気が良さそうだった」です。

医院見学であれば、働いているスタッフさんの表情や

スタッフ同士のやり取りなどをつぶさに観察しながら
職場の雰囲気を感じ取ることができますが、

医院見学がない場合、医院側が意図せずともその要素を

一手に引き受けることとなるのが、受付です。

「医院に入ると、受付の方が笑顔で迎えてくれた」

こう答えるスタッフさん、結構多いです。
以前、対談動画でご紹介した大月デンタルケア4年目の

衛生士さんもそう言ってましたね。

※その時の動画はコチラ

受付は医院の顔と言いますが、それは患者さんにだけでなく

求職者に対しても同じことが言えます。

もし求職者との面談した後に辞退されることが多い医院は、
受付での来院者対応も見直してみましょう。
　　

さて、採用を左右する大きな要素の一つ、職場の雰囲気について。

大月デンタルケアのマネージャーの白柳さんに、

同院の組織風土について伺ってみました。

15年間、様々な歯科医院と接してきた私が感じる、
大月デンタルケアが他院と違うと感じる点の一つが、
個性豊かなメンバーが集まっている点です。

もちろん他院でも個性的なスタッフはいますが、
同院はさらに強烈です。

例えば、頭髪がピンク色のスタッフや、
歯科衛生士の資格があるのに衛生士業務をしない、
全体の場で公然と院長に楯突いたり（それが許される）、
医療とは無縁の外国人男性が所属しているなど、

おそらく他院なら、身なりや発言を叱られたり
職場で浮いてしまいそうなスタッフ達が、個性を
発揮しながら自然体でイキイキと働けている。

そして大月理事長もそれを推奨しているのです。

なぜそのような組織風土が作れているのか？

それは同院が掲げる診療理念が深く関わっている
と語る白柳さん。

実際、多くの医院で診療理念が単なるお飾りだったり
標榜するもスタッフは認識していない医院も多い中、

同院では古株のスタッフだけでなく、中堅や若手も
なにかにつけて自然と理念のことを口にされます。
そこまで理念が浸透しているのはなぜなのか？

他にも、同院では保育業務の他にも患者さんの診療
に直接携わらない事務部門に6名ものスタッフが在籍。

うち2名は歯科衛生士の資格があるのに診療とは
別の仕事をしている理由についても伺いました。

そして最後に、こんな質問を。

「マネージャーの立場になり皆が一目を置く
ようになると、そこにあぐらをかく人も多い中、
なぜ白柳さんは現状に満足せず成長したいと
思うのか？」

この問いに対する白柳さんの回答に、
同院のスタッフがイキイキと成長していく
理由の一端を垣間見ることができました。

【ALPINAとnew balanceと足指と歯科】

今回は車と靴のお話です。

さて、ALPINAの大きな特徴と言えば、しなやかな足回り。

ベースとなるBMWとは明らかに違う、軽快かつ路面に

吸い付くような感覚を、人は「アルピナ・マジック」と呼びます。

そんなALPINAと同じく、魔法のような感覚が味わえる

シューズがあります。

車でいうと、素のBMWをALPINAへと仕上げていくように、

素のNew Balanceを、自分の足裏に合わせてオーダーメイドする。

まさに自分に合った最高の一足です。

快適性だけでなく、健康面でも足（足指）はとても大事。

昨今、足指を正しく使うことが、全身の姿勢、

そして歯並びにまでも影響することがわかってきています。

オーダーメイドのシューズを作製した帰り道、

久々にカメラを回し語ってみました。

「他人を満たす前に、自分を満たせ！」その真意とは？

ビジョナリーマネジメントの渥美です。

今回は久々に、「深層心理」についての
考察をシェアしたいと思います。

先日、クライアント医院のT先生が、
『ザ・メンタルモデル』の著者である
由佐美加子さんのセッションへ参加。

その様子がYou Tubeで公開されました。
※動画へのリンクは文末に掲載しています。

『ザ・メンタルモデル』とは？
外側で起きていることや体験することは
全てその人の内側にある内的世界から
創り出されているという概念に基づき、

我々が各々のメンタルモデルに向き合い
変容を果たすことで、不本意な現実に
振り回される人生から決別し、
本来創りたい世界の実現に邁進できる
状態を作るためのモデル、とのこと。

アドラー心理学、フラクタル心理学にも

通じる内容だと感じています。
　

さて、一昨年、去年とコロナ禍をもろともせず
業績は右肩上がり、絶好調だったT先生。

しかし一昨年、去年に入職したスタッフ5人が

「適応障害」と診断されるなどメンタル面の

不調で退職。

余りにも続くので、周囲からは
「お祓い行ったら？」と言われるほど…

なぜそうなってしまったのか？
根本原因と改善法を探るべく由佐さんの
公開セッションに参加されたのでした。

セッションの冒頭、出来事に対し
「何が不本意なのか？」とT先生の
気持ち、感情を探る由佐さん。

さて、ここで

「どう感じるのか？気持ちなんて、
　どうでもいいじゃん」

と感じた方は、
おそらく自分の深い感情へのアクセスが
苦手（感じないようにしている）か、

自分の現実が深層意識（深いレベルの思い込み）
が創っていることを、にわかに信じられない人
かもしれません。

私の考えを押し付けるつもりはありませんが、
今回の話、そして公開された動画を通じて

「そんな視点・そんな世界もあるのか」

と少しでも感じて貰えると嬉しいです。


さて、人は誰しも幼少期の環境や体験から
思い込み（信念）が作られ、以降の人生で
様々な出来事に直面した際、その信念に
沿った言動を取ります。

※その信念（思い込み）のことを
　一般には『性格』と呼んだりもします

一方、出来事自体は無色透明なのに、
各々の“信念”という色眼鏡を通じて捉える
ため、その解釈は実に様々。

それらの解釈に基づいた行動をした結果、
『行動と結果の法則』の通り、信念に沿った
結果（現実）となる。という訳です。

ということは、
もし望まない結果が繰り返されたり、
悩ましい現実が立ちふさがっている時、
今の現状を抜本的に変えたい場合は、

目先の対応ばかりに躍起になったり
その場しのぎの対策を講じるよりも、

その出来事に対して
自分はどう感じているか？を丁寧に探り、
なぜそう感じるのか？
思考や思い込みの源泉を辿った方が、
根本解決には近づくのです。


さて、T先生のセッションに話を
向けると、

「他人（周囲）を満たすことが、
　自分の存在意義であり価値である」

幼少期の両親の姿から、自分はそんな
信念を持っていることに気づかされた
T先生。

そんなT先生に対して、由佐さんは

「あなたすべきこと、あなたの使命は
　他人より自分自身を満たすこと」

そう断言します。

「それって、自分にワガママになれって
　ことですか？」

と確認をするT先生。

それについて、由佐さんの見解とは・・・

実際には動画を見て欲しいのですが、
自分の信念と周囲の現実が相似形、
つまり鏡となっているのが非常に興味深い
ですし、同じような思考に陥っている院長
先生も多いかと思います。

この動画の中で、「頑張ること」について
言及されている場面があります。

一般的には、
頑張ること＝良いこととされます。

しかし、
「頑張る人＝良い人」は、逆に言うと
「頑張らない人＝駄目な人」となるし、

「俺がこんなに頑張っているんだから、
　お前（スタッフ）も頑張れよ」
 

と強いることになってしまう。

特に医療従事者は
「自分を犠牲にして頑張るのが美徳」という
思考が強い人がまだまだ多い。

経営者であるなら、なおさら。

結果、まだそこまで意識が発達していない
スタッフや、入職して日の浅いスタッフとの
意識差・温度差が浮き彫りとなり、

今回のT先生のケースのように、
頑張り続けられる人だけが残れ、
それ以外は脱落する組織となってしまう。

イメージするなら90年代以前の営業会社や
昨今ではブラック企業と呼ばれるような、
常に使命感や競争心に煽られ、次から次へと
ノルマが降ってきてストレスフルな組織。

とは言え、「仕事とはそんなもんだ」という
時代があったのも確かです。
私の父の時代は、思いっきりコレでした。

しかし、今やそんな職場では常に
ピリピリして心理的安全性は保てず、
自由な発想も新たな価値創造も生まれにくい。

もっと言うなら、採用したスタッフの定着や
長期雇用すらままならないかもしれません。

（もちろん違法行為は別として）
これは、一概に良い・悪いというよりも、
頑張る一辺倒の働き方や生き方が
もはや時代に合わなくなってきている、
と言えるのかもしれません。

そう考えると、思考も同じ。

今まで当たり前だった思考が通用しなく
なったり、デメリットの方が多くなってきた
と感じる時は、

「今の思考の恩恵は充分に味わい尽くした、
そろそろ次のステージに向かえよ」

というサインなのかもしれません。

最近、今一度スタッフマネジメントを
発達心理学を中心に学び直していますが、

持続可能な企業、組織に不可欠な人材とは

『変化の中で生き、
自らも絶えず変化できる存在』

と定義づけられています。

売上や利益はもちろん大事ですが、
そこに満足せず時代の変化に応じて
自ら変化しようと自己探求し続ける
T先生の姿勢、素直に尊敬しますし
大いなる刺激を頂いております。

T先生、セッションお疲れ様でした。

既に1,700回以上閲覧されている、
T先生のセッション動画はコチラです。

【大月デンタル流、ティール組織の作り方】

新年あけましておめでとうございます、2022年も宜しくお願い申し上げます。

さて、今年スタートする頭書プロジェクトで、主にスタッフマネジメントを

ご担当いただくのが、同院で80人のメンバーを束ねるマネージャーで

歯科衛生士の白柳亜弓さんです。

これまで白柳さんとはおそらく10回ほどは対談してきましたが、

彼女、原稿を読んだり言葉に詰まったりしないんですよね…

自分の考えをしっかり持ちつつ、それを押し付けずに柔軟に対処できる。

そして自院を超えた業界を変えたいとの思いに真っ直ぐ。　

3人のお子さんを育てながら通常業務の他、保育士の資格取得に励むなど

正直、歯科スタッフさんで滅多に見かけないタイプです、本当に凄い人です。

今回の取り組みに対する白柳さんの思いを伺いましたのでご紹介します。

【正社員の歯科衛生士で、年収550万円超え】

このタイトル、もしかすると異業種で働く人には
「まぁ、医療の分野だしそのくらい妥当じゃない？」
と思われるかもしれません。

が、歯科衛生士の平均年収は300万円台半ばだと、

雑誌プレジデントや日本歯科衛生士会の調査では

言われています。

※公益社団法人 日本歯科衛生士会による

　「歯科衛生士の勤務実態調査報告書」より抜粋

　

一方、私が関わっている医院では複数の医院で
年収550万円の水準を超えている衛生士さんがいます。

臨床スキルは私の専門ではないので分からりませんが、
どの人も人間的な魅力があり、仕事への思いも強い。

お金が全てじゃないけど、生活の基盤をつくり、
家族や大切な人を守るためにお金は絶対に必要。

また将来、子供達が職業を選ぶ上で判断基準にもなる。
選ばれる業界になるためにも目を背けてはいけないと

思うわけです。

平均年収を大きく超え、550万円プレーヤー
（550万円という数字にこだわる訳じゃないが目安として）
に至るには、本人の自己研鑽と成長意欲が大前提なのは
言うまでもありません。

ただ、どんなに本人の意欲や能力が高くても、

①価値を正しく評価する院長（経営者）の存在
②それだけの給与が支払える経営状況

この2つが揃わなければ、本人の努力だけでは

到底実現できません。

（フリーランスにでもなれば別ですが）
　
①については、今でこそ歯科衛生士の重要性を説く
院長（歯科医師）も増えてきたものの、残念ながら

心の底では格下にみていたり、自分にとって都合の

良い存在として扱う院長もまだまだ多い。

そして、②について、全国の歯科医院の8割が
個人事業でありその平均年商は4,000万円前後。

売上の8割以上が院長の治療に依存している状況では、
極めてハードルが高い水準と言わざるを得ません。

そんな中、歯科業界のマネジメントを底上げをすべく、
年収550万年超え衛生士が在籍する医院の一つでもある
大月デンタルケアと共同プロジェクトを発足しました。
 

大月デンタルケアの大月晃理事長からメッセージを

頂きましたので、ぜひご覧ください。

来年初旬にスタート予定です。

今後、随時、情報を公開していきますので、お楽しみに。

80人のチームをまとめるママさん衛生士が語る、「チーフに必要な要素」とは？

さて、前回に続き、

埼玉県富士見市にある大月デンタルケアで

ゼネラルマネージャーを務める歯科衛生士、

白柳亜弓さんへのインタビュー動画、

第二弾のご紹介です。

「最初にチーフを任された時は、
　院長を含めて５名の小さな組織でした」

今でこそ約80人もの大所帯をまとめる
白柳さんですが、初めてチーフに任命された
のは入職してまだ2年目の頃。

他に適任者が居ないのが理由だったそうです。

当初、院長から「労働組合の代表みたい」と
揶揄されたところから、どんなことを意識して
ここまでやってきたのか？

この18年を振り返って頂きながら、
チーフに必要な要素について率直な思いを
語っていただきました。

院長とスタッフとで感情的に揉めてしまう
テーマの一つが数字（経営指標）をどう扱うか？
なのですが、

これに対する白柳さんの考え方に、
「そうそう！」と思わず共感してしまった私。

そして、

「マネジメントとは、結果がでるための
　環境づくりをすること」

と話す白柳さん。
こんなチーフが居たら本当に心強いですね。
（でも院長も相当試されると思いますが…）

その様子、下記からご覧ください。

そして、ぜひ勤務医さんやスタッフさんにも
シェア頂けると幸いです。

女性だから、歯科衛生士だから言えること…

深層意識からマネジメントを変革する、

右脳経営コンサルタントの渥美です。

去年、コロナ禍でセミナーや勉強会が

軒並み中止となる中、クライアント医院へ

学びや成長の場を提供できないかと始めた

企画の一つが、『チーフ座談会』です。

これはクライアント先の

チーフスタッフ同士をZoomでつなぎ、

チーフ同士で実践していることを共有したり、

お互いの悩みを相談しあう会です。

本音を言い易くするため、院長の参加は

NGとし、気兼ねなく本音を言い合える場が

参加したスタッフから好評で、今年も継続し

開催しています。

その座談会でリーダー役をお願いしている、

埼玉県富士見市で開業の大月デンタルケアで

ゼネラルマネージャーとして70人超をまとめる

歯科衛生士、白柳亜弓さんに

・女性として働く意味と意義とは？

・チーフとして心掛けていること

・院長とスタッフの理想の関係性

という3つのテーマで、

白柳さんのご経験談や率直な思いを

インタビューさせていただきました。

どれも興味深い内容ばかりで、

先に動画を視聴したスタッフさんから

「言葉の使い方やスタッフへの伝え方が

　女性目線でさすがです！うちの院長に

　教えてあげて欲しい！」

といった声をいただいたり、

別の院長先生からも

「自分（院長）がスタッフに理解して

　欲しいテーマを衛生士の立場で語って

　くれるのは非常に有り難い」

とのご感想をいただきました。

また、ある勤務医さんからは、

「こんな意識が高い衛生士さんが

　いることに驚きました！

　白柳さんまだお若いですよね？

　自分も歯科医師としてもっと全体の

　ことも考えられるようにならないと、、

　とても刺激を受けました」

との感想をお寄せくださいました。

これらの動画、元々クライアント向けの

メッセージとして収録したものですが、

白柳さんご本人の許可を得ましたので外部

へも随時ご紹介していきたいと思います。

最初の動画は、

「女性として、歯科衛生士として

　白柳さんが考える“働くこと”とは？」

です。

白柳さんご自身、三人のお子さんを育てながら

衛生士業務に加えマネージャー業もなさっていて、

その原動力のお話は多くのスタッフ（女性）に聞いて欲しいです。

※インタビュー動画はコチラ

　https://youtu.be/gf-NYgwtO1w

院長先生はもちろん、ぜひ勤務医さんや

スタッフさんにもシェア頂けると幸いです。