【フラクタル心理学 実践者インタビュー】

深層意識からマネジメントを科学する、 

ビジョナリーマネジメントの渥美です。 

実はここ2週間ほどメニエール病で目眩が酷く、 

最低限の仕事だけこなし治療に専念しておりました。 

ただ、そんな中でも 

「この企画だけは絶対に完遂したい！」 

と、先週の水曜日、大学病院で処方された薬を

お守りとして握りしめ、出張の帰りに滋賀県へ。 

そこで、フラクタル心理学を学び、

深層意識から現実を変えた実践者のお一人、 

滋賀県彦根市で開業の鷹取司院長と京子夫人へ

インタビューさせて頂きました。

元々、子育てに対する悩みからフラクタル心理学を

学び始めたという京子夫人。

当時、その様子を横目で見ながら、 

怪しいなと心配していたという鷹取院長・・・

※インタビューで正直に語って頂いております(^_^;) 

ある時、夫が経営する医院での食事会に参加した際、

院長である夫を 蔑にしているスタッフの態度に立腹。 

それをフラクタル心理学の講師に 相談したところ、

 「ご主人がスタッフから軽く扱われているのは、

　妻のあなたが原因です」 

と告げられます。 

 「なんで、夫の医院の問題が私のせいなの？

　医院で働いている訳もいないのに！」 

と、カチンときたとか・・・

まぁ普通に考えると、医院に全く関与していない

専業主婦の自分がスタッフ問題の原因だなんて、 

到底思えないですよね(^_^;) 

しかし、潜在意識の仕組みを学び、

お子さんの変化で実感もされていただけに、

「とにかく状況をよくしたい」と必死に

深層意識の修正を重ねた結果、、

果たして、どんな変化があったのか？ 

インタビュアーの私もビックリ！！

スタッフマネジメント“5つの着眼点”（その２）

先日の投稿では、スタッフマネジメントの

５つの層（レベル）についてお話ししました。

その5つとは、

1.制度レベル

2.行動レベル

3.認知レベル

4.無意識レベル

5.投影レベル

です。

1.2.は左脳的、そして4、5と進むにつれ

右脳的なアプローチです。

また、

1～3までは目に見える （可視化できる）のに対し、

4や5は心（深層意識）へのアプローチが中心で

見えない（可視化が困難）です。

※厳密に言うと、5.は“投影”という形で

　見えるのですが・・・

と、前説はこのくらいにして、

前の記事では、

1.制度レベル、2.行動レベル、3.認知レベル

について触れましたので、

今回は、4.無意識レベル、5.投影レベル

の解説していきます。

4.無意識レベル

習慣となっている癖や、トラウマ、

メンタルブロック（の類）を改善する

アプローチです。

例えば、ある院長が、

「明るい職場づくりを実現したい」

と語っているのに、院長自身が毎朝、

不機嫌そうな表情で出勤されて いました。

院長本人は、「いや、普通ですよ」と仰るものの、

スタッフからは疑問の声があがっていて、

私が客観的に見ても不機嫌そうに見えます。

つまり、院長にとっては無意識なんです。

※実は同様のケースはよく耳にするのですが、

　スタッフから院長へ直接は指摘し難いようです(^_^;)

いくら院長が「普通ですよ」と言っても、

それが周囲にマイナスに作用しているなら

改善すべきですよね。

例えば毎朝、出勤前に鏡の前で 意識的に

表情を引き上げるなど、良い結果となるような

パターンを習慣化する必要があります。

　↑

この提案自体は『2.行動レベル』なのですが、

もし、このアクションに心理的抵抗が働くなら、

「なぜ、そう感じるのか？」を深く探っていく

必要があります。

また、スタッフ側の例で言うと、

何か注意を受けると、“人格を否定された！”

と感じる人がいます。

 「決して、君の存在自体を否定している訳じゃないよ」

と諭しながら理路整然と説明しても、

本人は反射的にそう解釈しているので

なかなか理解して貰えない・・・

具体例でお話すると、

口腔内写真がなかなか上手く取れない

スタッフがいました。

練習ではできるんですが、

患者さんを前にすると緊張してしまい

ブレてしまうのだとか。

厳しいスタンスの先輩からは

 「練習不足、プロなら休憩時間を使って

　でもやらないと！」

と叱咤されていました。

確かにその指摘は一理あるのですが、

言われた当人はますます焦ってしまい

余計にできなくなる、という悪循環・・・

そこで私が個別に話を聞いてみると、

周囲からどう見られているかが気になり、

見られているだけで批判された感じがするとか・・・

本人は、「これは性格なので仕方ない」と

諦めていたようでしたが、私からは

 「性格と決めつけて諦めることないよ、

　幼少期の思考パターンが無意識で

　繰り返されているだけ。改善できるよ」

と話したところ、かなり安心した様子でした。

聞けばそのスタッフさん、母親がしつけに厳しく、

幼少期から出来ないと繰り返しきつく叱られるなど、

精神的なプレッシャーを感じて育ったようです。

また、自分の感情より母親の 「こうするべき」に

支配され、自分で考える力が育たちにくい環境だったのが

仕事の質にも影響しているようでした。

実際の改善には誘導瞑想などのアプローチが必要ですが、

知識として心理の仕組みを知るだけでも、 自己分析や内省

ができるため漠然とした悩みから抜け出すことができます。

5.投影レベル

さて、1から4までが、 二元（私と相手の世界）で

考えるのに対し、 『投影レベル』では、

一元（世界は私のみ）として考え、自己完結させる

アプローチです。

別の言い方をすれば、成功哲学などで

提唱されている「自分が変われば相手が変わる」

を、100％実践する、とでも言いましょうか。

成功医院の話などを聞くと、

「院長が変われば、医院は変わる」 なんて話は

よく耳にしますが、さりとて、

 「どう（院長が）変われば、 どう（医院が）変わるのか？」

を、明確に根拠づけできている話って、

なかなかないですよね？

また、成功院長の体験談などで、

 「ある日スタッフが全員退職した」

 「偶然、入職したスタッフが大活躍した」

などのストーリーを耳にしたことも、

一度や二度はあるのではないでしょうか？

しかし、

「なぜそのような出来事が起こるのか？」

因果関係までを解説されている講演って、

聞いたことが無いかもしれません。

実は、“投影”の仕組みを知ると、

それらがハッキリ理解できるようになります。

『投影レベル』では、医院で起きている事象そのものが、

院長の“深層意識の投影”と考えます。

 「そんなバカな！」

「あんなスタッフと一緒にするな！」

と反論したくなる院長もおられると思いますが、

その根拠は後日お伝えしていくとして、

逆に、この仕組みを理解できれば、

院長自身が深層意識を整えるだけで

スタッフが勝手に変わります。

 （もしくは現実化が困難になり退職します）

 “仕組みを理解できる”ということは、

それを良い方向へ活用する術も分かるということです。

二元（自分と相手がいる）が常識と考える

世界では、不可能で不可解と思えるような出来事が

一元（自分のみ）の世界では可能になる…

これ正直なところ、文字で幾ら伝えたとしても

なかなか理解することは難しいでしょうね(+_+)

そこで、百聞は一見にしかず。

私が去年、この“投影”の仕組みを知り、

学び続けているフラクタル心理学協会の

白鳥ますみ理事をお迎えして、

『スタッフを100%コントロールする、 本当にそんなことが可能なのか？

　深層意識をフル活用した 　“究極のマネジメント法”とは？』

というテーマで対談を行いました。

詳細は下記をご覧いただけますでしょうか。

最後までお読みいただき、ありがとうございました。

スタッフマネジメントを機能させる、“5つの着眼点”とは？

私はこれまで経営の手法、 

特にスタッフマネジメントについて

 「良くなるなら手段は選ばず！」 

の精神で、 

コーチングやファシリテーションなど

院長やスタッフと関わる術から、

数秘術、姓名判断や四柱推命など

占いの類や、 

引き寄せの法則、スピリチュアルなど

眉唾な分野に肩入れした時期もありました。 

（今は完全に抜けましたが） 

私自身のビジネスで実践しつつ、

再現性を検証すべく、クライアント先の

院長先生やスタッフさんにもご協力頂きました。 

正直、胡散臭いものもあったと思いますが、

 「渥美が言うなら」と快く引き受けてくださり

本当に感謝しておりますm(__)m

そして、12年に及ぶ試行錯誤の末、 

スタッフマネジメントを5つの着眼点 

（階層レベル）で考えることで、 

理論上はスタッフ問題をゼロにできる！

との確信に至りました。

もちろん理論上での話ではありますが、 

しかし決して「机上の空論」と言う意味ではなく

 実践による裏付けがあり、再現性もある。

なにより、 かつて

「人の問題は永遠に無くならない」

 「完全解決は無理かも・・・」 

と諦めかけていた頃から比べると、

天と地との差です。

そして理論として裏付けできたことで、 

経営現場で上手くいく例、いかない例が

明確に説明できるようになったことも

大いなる進展です。

現場で起きている様々なスタッフ問題の、

根本的な原因がハッキリしました。

では、その５つの着眼点（階層レベル）

とは、どのようなものなのか？

それは、 

1.制度レベル：明確なルール決め

2.行動レベル：成果がでる行動の採用

3.認知レベル：定義の明確化と情報共有

4.無意識レベル：メタ認知と一貫性

5.投影レベル：相似形（フラクタル）の発見と修正

この5つです。 

上のレベルほど左脳的で見えるもの、

下にいく （数字が多い）ほど右脳的で

見え難いものに対するアプローチです。

以下、それぞれについて簡単ですが

解説していきますね。

1.制度レベル

これは給与制度や就業規則など、 

ルールや枠組みを整えるアプローチです。

性別も年齢も価値観も違う複数の人が

集う場所で、円滑に物事を進める上で

ルールは不可欠ですよね。 

特に医療現場で個人の勝手な価値観、

判断で動かれたら混乱は必至ですから・・・

制度レベルと言うのは、

例えば、スタッフの遅刻を防ぐために

無遅刻の人を『皆勤手当』で評価したり、

 『罰則規定』を作り遅刻者にペナルティを科す。 

といったものです。 

明確なルールがあるからこそ、 

何が良くて何が良くないかが分かります。

しかし、ルールさえ作れば

皆がそれに沿って忠実に動いてくれる

なんて簡単にいかないことは、

多くの方が痛感しているのではないでしょうか。

2.行動レベル

これは、正しいやり方を伝えたり、 

行動の是非をチェックしたり、

行動が進むような環境作りといった

アプローチです。 

結果を生むには行動が不可欠ですし、 

何か指示を受けてもやり方が分からなければ

動けない人も一定の割合でいます。

また、より有効な行動をすることで、

得たい結果が得やすくなります。 

例えば、遅刻が多いスタッフに対して、 

・前日夜に、翌日の着替えや持参物を用意してから寝る。

・複数の目覚まし時計をセットする。 

など遅刻しないような行動を提案したり、

・院長や他スタッフがモーニングコールする

　（甘やかし過ぎですが・・・） 

・職場の近くに引っ越す。 

など、遅刻しにくい環境を整える。 

このようなアプローチが行動レベルです。 

しかし、他者で結果がでたやり方で、 

必ずしも自分（自社）が上手くいくとは限りません。

だから皆さん苦労している訳です。 

私自身もノウハウを学んでも上手く行かず

随分と苦労しました…

3.認知レベル 

これは、何か指示したり行動する際、 

その『意図』や『理由』をしっかり伝えたり、

普段よく使う言葉の『定義』を明確にしたり、

医院の収支など誤解を受けやすい

『情報』を明確にしメンバーと共有する、

などのアプローチです。 

例えば、

『整理』『整頓』は大事、と皆わかっていても、

整理と整頓の定義が分からなければ

どう行動していいか分からず、

個々の勝手な解釈で決めてしまいますし、

「なぜそれをするのか？」 

理由が分からないと動けない人もいます。

そして必要な情報が分からないから、

誤解や憶測が広がってしまうのです。

※会社の会計を公開することで

　自発的な社員を育てる手法のことを

　「オープンブックマネジメント」と言います。

さて、先に挙げた1,2,3レベルは、 

今さら私がお伝えするまでもなく

既に多くのコンサルタントが書籍や教材、 

セミナーなどで提供しています。 

実際、私が昨年にリリースした、

 『４ステージ・マネジメント』も

上記（主に2と3）の範疇に含まれます。 

ですから、これらのアプローチは

あなたも既に見聞きしてイメージがつくのでは

ないでしょうか。 

実際、

何かマネジメント上の問題が発生した際、 

3認知レベル　⇒　2行動レベル　⇒　1制度レベル

の順でアプローチするのは基本ですし、

これらのアプローチで上手く行けば、 

それはそれでOKなんです。

しかし、実際には、 

明確なルールを作り、

他で成功したという行動を試みて、 

共通認識を促そうとミーティング等で

スタッフには何度も説明している

にもかかわらず、 

スタッフ問題が後を絶たないという

ご相談も多いです。 

そして、上記1,2,3だけしかアプローチ法を

知らないと、いずれ行き詰ってしまいます。

特に男性院長の場合、

どうしても 左脳的なアプローチに偏ってしまい、

右脳優位な女性スタッフに響かないことも多いです。 

そこで重要になってくるのが、 

4.無意識レベル　と　5.投影レベル　なんです。

と、ここまで書いたところで

長文になり過ぎてしまいましたので、

 4と5については次回お伝えしますね。

【向き合うことが、最強の成長】

先月になりますが、関西で障害者支援の

社会福祉法人を経営する友人と、

約10年ぶりに再会しました。


私がまだサラリーマンだった頃、
あるコーチングスクールで出会ってから
かれこれ12年･･･
　　
その当時、彼はボランティアで
障害者の支援活動をしており、私も
小額ながら寄付をした時期もありました。
　　
その後、風の噂で法人化したと耳に
していたものの、今回あらためて
状況を聞いてみてビックリ！
　　
職員はパートを含め100人もいるとか...
　　　
　　　
また2016年、厚生労働省が主催する
「グッドキャリア・アワード」で、
NPO法人として初めて受賞したようです。
　　　
この10年を経て、大所帯をまとめる
立派な経営者になっていました。
　　　
　　　
で、お互いの近況報告など募る話を
する中で、障害者の『お世話』と『支援』
の違いという話になりました。
　　　
皆さんは『お世話』と『支援』の違いって
何だと思いますか？
　　
私は最初その話を聞いた時、
ビジネスの例え話でよく出てくる
　　　
「魚を与える」と
「魚の釣り方を教える」の違いかな、
　　　
と思いました。
　　　
もちろん、軽度の障害者に対し、
自立するために就職支援をする場合は
同じ事が言えるようです。
　　　
ですが、障害者の中には
自分で全く身体が動かすことができず、
食事はもちろん入浴や排せつまで
全て他人の助けが必要な人もいる訳です。
　　　
そんな方々に、「魚の釣り方を教える」
という話は当てはまらず、思慮の浅さを反省...
　　　
　　　
で、彼が言うには、『お世話』とは
ただ“決められたこと”をする。
　　　
例えば、食事で言うと
“相手に食べさせる”ことをする。
　　　
しかし、これでは
お世話する人⇒お世話される人
と一方向な関係にならざるを得ない。
　　　
さらには、お世話する側が
その仕事に慣れてくるにつれ、
　　
相手の状況をパターン化したり、
なるべく楽しようと効率重視になったり、
作業に走ってしまうのだとか･･･
　　
これって、異業種でも同じことが言えますね。
　　
　　
その一方、『支援』とは何なのか？
　　　
　　　
一人一人の価値観や背景からくる
希望や期待に寄り添ったサポートをすること。
　　　
　　　
例えば、同じ障害を持っていても
年齢も性別も生まれ育った環境も違えば、
価値観も異なる。
　　　　
当然、して欲しいことも違うので
当事者それそれの希望に寄り添って
支援していくのだ、と。
　　　
　　　
長年の実践に裏付けされた解説に、
なるほどーと納得するのと同時に、
ふとこんな疑問が頭を過りました。
　　　
　　　
「会話ができず身体も動かせない、
　そんな相手と、どうやって意思確認をし
　どう寄り添うのか？」
　　　
　　　
思い切って彼に尋ねてみると、
こんな返事が返ってきました。
　　
　　
「確かに、本人に直接聞くことは難しい。
　そこで両親や家族など、当人が
　生まれてきてから今までの歴史を知る
　人達に、その時々の出来事や思いを
　丁寧に聞く。
　　　　
　その上で、何が嬉しいか？の仮説を立て、
　一つ支援をしては、その表情や様子を
　複数のスタッフで観察しながら、最善と
　思われる対応を決めていく」

のだそうです。
　　
一人の利用者に対して、
そこまで時間と手間をかけていくとは…
驚きを禁じ得えませんでした。

　　
そして、話題は2016年、

神奈川県相模原市の障害者施設で

起きた殺傷事件に移りました。
　　
※この事件はなんと、太平洋戦争以後、
　日本で起きた最大の大量殺人事件なのだとか･･･
　　　
犯人の元職員は、
　　
「障害者は人の幸せを奪い不幸をばらまく存在」　
「意思疎通が取れない人間は安楽死させるべき」
　
と信じ込み、ある意味、

「自分が日本を救う」との正義感を

持って犯行に及んだ…
　　
効率こそが全て（正義）という、
合理主義的な価値観が、歪んだ形で出て
しまったとも言えるでしょう。

　　
しかし彼はこう言い切りました。
　　　
「世の中では能力で人の優劣をつけたり、
　周囲のサポートなくては生活することが
　困難な人を、
　“何も役に立たない人だ”という人もいるが
　とんでもない！
　　　
　彼らに寄り添い本気で向き合っていると
　いろんな自分に気づかされる。

　価値観や人生観など。。そして彼らから
　色んな人としての「豊かさ」を貰っている
　ことにも気づかされる。
　　　　　
　私は彼らに関われたことで人生が変わりました。
　うちのスタッフもみな「自分が変わった」と言います。

　「生産」とは他人に与える影響力だと思う。
　決してモノを作り・売ることだけだけではなく。。

　そう考えると、彼らは立派な生産者であり、
　社会に必要な存在。
　だから世の中に価値のない人なんていない」

と。。。
　　
彼自身の信念と実践に裏付けされた
その強い言葉には説得力があり、深く感銘を
受けました。
　
そして、私自身は普段の仕事の中で
そこまで相手と向き合っているだろうか？
反省させられたのでした。
　　
関わる人達と真剣に向き合い、
掲げた理念に本気で生きている彼を、
友人の一人として誇りに思い
また私もそう在りたいと強く心に刻みました。
　　
※彼が代表を務める福祉法人の

　ホームページはこちら。
http://www.npo-nukumori.com/

TAW理論を医院経営に！

明けましておめでとうございます、

本年もどうぞよろしくお願い申し上げます。

さて、新年一発目の投稿です。

先日、TWA理論を習得し、医院経営で活かしておられる
数少ない実践者、鷹取院長ご夫妻とお会いしてきました。

※TAWはTheory of an Advanced Worldの略で、

　「進化した世界の理論」の意味。

　「思考」と「現象」の関係の詳細を解明した世界初の理論。

気さくなお人柄の院長先生と、美人奥さま。

奥さまはTAW理論をベースにした心理学、

フラクタル心理学の認定カウンセラーとしても

ご活躍されています。

元々、
「上の子はできるのに、なぜ下の子はできないのか！」
という子育ての悩みで受講された奥さま。
　　　
受講当初は、それが自身の問題が根底であるとは、
到底受け入れられなかったそうです。
　
※これはTAW理論受講者あるあるですね(^_^;)
　
今ではお子さんの自主性が育まれただけでなく、
夫婦関係も

特に奥さまの変化の様子を、院長先生曰く

昔はとにかく眉間にしわを寄せて、子供達を威嚇していた

のだとか・・・今からは全く想像つきません。

そして家族関係とは無縁と思われた
医院経営（特にスタッフマネジメント）さえも
劇的に改善されたとか。
　
「今では笑って話せますが･･･」と語って頂いた、
過去のスタッフ問題の数々は、今まさに直面し
悩んでいる院長も多いことばかり。
　
・入職時にはやる気に溢れていたスタッフが、
　権利ばかり主張するようになった。
　
・スタッフが総入れ替えした。
　
このような予見できない苦しい出来事も、
TAW理論を学ぶと予見も予防もできる。
　
そして大事なのが、奥さまもそうだったように、
「受け入れられるかどうか？」よりも、
「得たい結果が得られるかどうか？」で考えること。
　
下手な例えですが、
電子レンジやWi-fiの理屈を知ることより
その利便性を享受し何を実現するかが大事、
なのと一緒。
　
では、このご夫婦が抱えていた問題、
そしてTAW理論の実践でどのような変化が
あったのか？
　
後日インタビューさせて頂くこととなりました。

ポケモンGOを目指します！

こんばんは、

ビジョナリーマネジメントの渥美です。

埼玉でのコンサルを終え、

近くのジョナサンにてこのメールを

書いています。

さて、本日（１５日）をもって、

『４ステージ・マネジメント』教材の

早期割引が終了します。

今回のリリースにあたり、

感想をお寄せくださった院長先生や

関係者の方々、

個別に応援メッセージを頂いた先生や

教材を購入頂きました皆さま、

本当にありがとうございました。

感謝の気持ちでいっぱいです。

ご自身も経営セミナーを開催されている

院長先生と、某有名コンサルタントから、

「教材ももちろんですが、今後の展開を

　どうされるのかに興味があります！」

という主旨のメッセージを頂きました。

が、

正直なことを言いますと、

最初から緻密に計算に計算を重ねて

リリースした訳ではありませんでした。

マーケティング業界で流行りの

「プロダクトローンチ」や、

「アフィリエイト」なども全く

　行いませんでしたし、

他社との「JV（ジョイントベンチャー）」

も全くしませんでした。

※一度ユメオカのメルマガで案内しましたが。

ですが、リリースをしながら

「この教材は、ポケモンGOを目指そう！」

と感じました。

どういうことか？

私は今年で４２歳になりますが、

小学生～中学生にかけて夢中になった

ゲームに「ファミコン」があります。

ご存じの方も多いと思いますが、

ファミコンのカセットは購入後に

ゲームの内容を変更できません。

一方で、息子達が夢中になっている

ゲームの一つに「ポケモンGO」があります。

発表当初は世界的にニュースになるほど

話題でしたが、私は全く反応しませんでした。

スマホでゲームだなんてバカらしい、

時間の無駄だと思ったんです。

ただ、当時の妻から、

「ポケモンGOをやらせたら、歩くのが嫌いな

　次男が喜んで歩くようになった！」

という報告を聞き、私もアプリを

入手せざるを得ない状況になりました。

で、

息子達とポケモンを捕まえるために

色んな場所に行った時期もあったのですが、

３ヶ月もすると飽きてやらなくなったんです。

数ヶ月の間、ポケモンGOと疎遠になって

いたのですが、久々にアプリを開いてみると、、

モンスターやアイテムの数が大幅に

増えていたり、新たなルールや機能が

追加されていたんです。

これって、かつてのファミコン時代には

全く想像できなかったことですよね。

で、今回の『４ステージ・マネジメント』も

DVDやCD、冊子と言った物品ではなく、

ダウンロードでの提供です。

ということは、コンテンツをどんどん

アップデートしたり追加することができます。

また、何人かの購入者からご質問なども

お寄せ頂いておりますが、

これらもただ回答するのではなく、

コンテンツ化して購入者全員に反映したり、

双方向的な教材に進化していきたいと

考えています。

どのような形になるか、現時点で最終型は

予測できませんが、私を信じて購入頂いた方が

「購入してよかったー！」

と思って貰えるようなアイデアを

どんどん盛り込んでいきたいと思います。

ご購入された方、どうぞご期待ください！

と、メール作成していたら日付を過ぎて

しまいましたので、16日（木）午前7時まで

割引期間を延長します！

もちろん、それ以降も販売は

継続しています、ご興味があればぜひ！

https://visionary-m-4stage.com/

最後までお読みいただき、ありがとうございました。

セミナー参加は自腹で行かせる方がいい？

〜自分が変われば、人・組織が変わる〜

　変人経営コンサルタントの渥美です。

「セミナーの参加費は自腹にした方が、

　スタッフも真剣に学ぶのでしょうか？」

スタッフ育成に手を焼いている、

ご苦労されている院長先生から

こんな質問を受けることがあります。

実際、セミナー会場などで参加者として

居合わせた有名医院のスタッフさん達から、

 「私達は自腹で参加してますよー」

などと笑顔でさらっと言われたりすると、

「やっぱりそうなのかなー」と思ったり、

迷ったりするようです。

あなたはどう思いますか？

で、私の答えですが、

 「Yes」でもあり「No」でもあります。

なんか卑怯な回答のようですが、

怒らずに最後まで聞いてください(^_^;)

なぜなら、セミナーでスタッフの

意識が高まるか否か？の主な要素は、

 “自腹かどうか”　ではなく、

 “自主的かどうか”　だからです。

仮にスタッフ本人が、

 「院長に無理やり行かされた」

と感じているのに自腹を強要する行為は、

学びが深まるどころか院長や医院への

不満が増幅するだけ…

むしろ退職リスクを上げるだけの

無謀な行為となる可能性が高いからです。

で、同じような質問に、

 「歩合制を取り入れた方が、

　 スタッフのやる気が出るか？」

とか、

 「院内プロジェクトを始めた方が

　スタッフは成長するのか？」

などがありますが、 これも基本的には同じです。

これらの方法を導入して上手く行く

医院もあれば、無駄骨に終わる医院も あります。

重要なのは、ノウハウではない ということです。

では、その成否の明暗を分けるものは何でしょうか？

それは、“医院の雰囲気”です。

歯科関係のイベントなどで、同業のコンサルタントや

スタッフ育成コンサル、 医院へ出入りする業者さんなど

外部の人達と話をすることがあります。

その際、よく出るあるある話題の一つに 、

“医院の雰囲気”があります。

普段、毎日そこで働いている人にとっては

当たり前過ぎて気付きにくいが、様々な医院へ

出入りしている外部だからこそ感じられる、

医院ごとの雰囲気の違い。

もちろんそれだけで医院の良し悪しを判断するのは

早急ですが、 “職場の雰囲気”というのは、

院長（経営者）の言動や姿勢　×　スタッフの意識

が非常に色濃く反映されています。

ですから医院が醸し出す雰囲気は、ある意味、

『嘘偽りない職場の姿』と言えるのではないでしょうか。

とは言え、 雰囲気って目に見えるものでは無いし、

自院の現状が他と比べてどうなのか？比較しにくい。

また、雰囲気の悪さを薄々感じつつも、

何をどう改善すれば良いのかが分からない。

そんなご相談や嘆き、愚痴をお伺いすることもあります。

そこで、職場の雰囲気を客観的にイメージできるよう

言語化したいと思い、『職場の雰囲気レベル』としてまとめました。

レベルは、マイナス２からプラス４までの７段階です。

さっそくご紹介したいと思います。

レベル−２ 『組織崩壊への末期症状』

＝＝＝レベル－２の状況＝＝＝＝＝＝

 ・人に関心が無く、無視するような振る舞いをする。

 ・運営の主導権は古参スタッフが握り、何をやるにも

　スタッフの感情的な反発に遭い形にならない。

 ・診療で最低限必要なやり取り以外は会話もなく、

　職場は負のエネルギーに覆われている。

 ・院長は針のむしろで気が休まらない。

 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

スタッフ問題で大きな苦労した経験のない

院長からすれば、

 「こんな医院あるのだろうか？」

と驚かれるかもしれませんが、私も過去に

2院ほどこのような医院に関わったことがあります。

この状態にある院長は気が弱い、

または感情を押し込め言いたい事が言えない

タイプが多く見受けられます。

このレベルに該当するある医院の院長は、

トランプのポーカーのように、いっそ全スタッフを

総替えしたくなる心境だ、と仰ってました・・・

レベル−１ 『基本的な関係の欠如』

＝＝＝レベル－１の状況＝＝＝＝＝＝

・挨拶は一応するが、声が小さく相手の顔も見ない。

・医院運営の主導権は院長だが職場には不満や陰口が蔓延。

・前向きなスタッフを採用しても職場の不穏な空気を感じ退職。

・残るスタッフは同じ雰囲気に染まり、組織が益々 硬直化。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

レベル－１医院の特徴ぶ、 医院へ初訪問した際、

スタッフから挨拶が少ない（全くない） があります。

なので正直、マイナスレベルの医院 どうかは

受付の反応で、ある程度察しが ついてしまいます(^_^;)

 『受付は医院の顔』と言いますが、

まさに医院の雰囲気レベルを写し出す鏡でもあり、

非常に重要ですね。

 レベル０ 『指示待ち中心の組織』

 ＝＝＝レベル０の状況＝＝＝＝＝＝

 ・挨拶や日常会話に支障は無いが、 情報共有の場がない。

 ・ミーティングを開催するもお通夜状態で沈黙、続かない。

 ・スタッフ内に派閥ができたりお互いを牽制する動きがある。

 ・最低限の仕事はこなすが基本は指示待ち、新しい取組みに消極的。

 ・「患者のため」より、「損得勘定」で 動くスタッフが多い。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

レベル０の職場では、普段の挨拶などは

普通にできますので、マイナスレベルのような

パッと見の分かり易さはありません。

が、その表情に覇気は感じられず、

スタッフと会話をしていても言葉の節々から

「面倒なことは極力避けたい」 「なるべく楽したい」

という思惑が伝わってきます。

レベル１ 『情報共有の場が定着』

＝＝＝レベル１の状況＝＝＝＝＝＝

・来院者に笑顔で自然な挨拶ができる。

・院内ミーティングが定例化、院長の考えや必要な情報が共有。

・スタッフから前向き発言があるが、 思い先行で具体策は乏しい。

・新たな取組みへ反発はないが実行への粘り強さがなく続かない。

・「私は頑張っている」「認めて！」と自己承認欲求が強いスタッフが多い。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 このレベルでは定期ミーティングが定着したり、

前向きな取組みをスタッフと話し合える空気が生まれます。

ただ、「承認欲求」が満たされていないスタッフも多く、

 「医療人として～」「仕事として～」などの『べき論』で

接し過ぎると不満が蓄積し、雰囲気レベルが後戻りする

こともあるので要注意です。

レベル２ 『チーム意識の芽生え』

＝＝＝レベル２の状況＝＝＝＝＝＝

・スタッフの表情は総じて明るく笑顔。

・日々お互いに対する気遣いや感謝の声が行き交う。

・ミーティングがスタッフ主導で運営、 改善点や提案が出る。

・個々の成長を促す目標設定と検証が定着。

・診療外のプロジェクトを企画・遂行できる。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

このレベルまで来ると、セミナーで学んできた

ノウハウが どんどん形になってきます。

ミーティングでは患者目線での改善点や

前向きな提案が出され、スタッフ同士で話し合い

ながら形にしていくことができます。

先輩スタッフが職場をリードし、それに後輩が

付いていく良い循環が感じられるでしょう。

レベル３ 『院長の右腕（チーフ）が機能』

＝＝＝レベル３の状況＝＝＝＝＝＝

・来院者から雰囲気を褒められる。

・チーフがマネジメントの核として機能し、

　院長の目が行き届かない点をフォロー。

・採用は新人が中心、長期勤務者が多い。

・理念やビジョンに共感するスタッフが復数おり

　採用や院内イベントもスタッフ 主導で遂行できる。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

レベル３の職場のほとんどが、スタッフ増員は

4月に新社会人の採用が基本となります。

職場への不満で退職する者もほとんどおらず、

結婚や出産で離職しても落ち着くと復職するため

組織がかなり安定します。

そしてチーフへの権限移譲がスムーズに進み、

スタッフ同士の小さな行き違いやトラブルなどは

チーフ中心で解決。

院長のスタッフマネジメントの労力は、

かなり軽減されます。

レベル４ 『自立型組織が確立』

＝＝＝状況＝＝＝＝＝＝＝＝＝

・「あの医院は他と違う」と地域で評判。

 ・院内は活気に溢れ、使命感で仕事 に取り組む様子が伝わる。

 ・院長が長期不在でもマネジメントが機能、 スタッフを中心に

　自立型組織が確立。

・外部主催の講演会や他院の勉強会に講師で招かれるほど、

　評判を得ている。

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レベル４は業界で有名な成功医院や、

 マネジメントで突出した結果をだしている医院を

イメージ頂けると分かると思います。

一人一人のスタッフと接していても心地よく、

プロ意識が高く、しかし謙虚で素直で向上心が

高いスタッフが多数を占める。

その圧倒的なプラスエネルギーが、

来るだけで元気になれるような場を生み出します。

以上、いかがでしょうか？

ちょっと文字だけですとイメージが伝わり難い

かもしれませんが、 あなたの医院の状況に

一番近いのは どのレベルでしょうか？

結局、 どんなノウハウを学んでもセミナーに参加しても、

職場の雰囲気が悪ければなかなか形になりません。

スタッフの定着率もそうですし、

外部セミナーや院内勉強会の効果も、雰囲気によって

大きく変わってきます。

そして私の経験上、 マイナスレベルの医院が

一足飛びに レベルアップするのは至難の業です。

 ですから、まずは自院の現在地を把握し、

その一歩上のレベルを目指すのが 現実的でしょう。

そのためには院長自身が言動を変え、

スタッフの状況に合わせた接し方が必要になります。

では、どうすればいいのか？

ぜひ、コチラをご一読ください！

自分の存在理由さえ、分からない職場…

～自分が変われば、人・組織・世界が変わる～

   ビジョナリーマネジメントの渥美です。

まず、添付の写真をご覧ください。

これは、数年前になりますが、

ある医院で スタッフへアンケートを採った際の、

ある衛生士さんからのコメントです。

私はこのコメントを受け取った時、

（他にも同じようなスタッフさんがいて）

余りのショックで脱力したことを、

今でも鮮明に覚えています。

多くの院長先生は口々に、 　　　　　

 「歯科衛生士は未来に希望のある職業だ！」 　　　　　

 「歯科衛生士をなりたい職業TOP10にしよう！」 

など と仰います。 

 もちろん本気でそう思い、実践されている

院長先生 もたくさんおられます。 

が、その一方で、　　　

 ・制服やシューズなど全て自腹で揃えさせる。

 ・診療は毎日のように遅れるのに残業代も出さない。

 ・院長が他スタッフの悪口を平気で言う。 

など、普段の発言とは裏腹に、自院では

このようなことを当たり前のようにやっている院長も、

まだまだ多くいらっしゃるのが事実です。

そんな環境で、とてもやりがいなど感じられない、

添付写真のコメントを寄せてくれたような衛生士さん、

 スタッフさんの方が大多数なのが実情です。

少し古いですが、平成21年度データによると

歯科衛生士の有資格者216,277名。

そのうち実際の就業者は96,442人と言います。 

単純計算で、有資格者の現場就職率は44.6％です。

もちろん、女性が中心の職場ですから結婚や出産、

育児による退職、旦那さんの転勤 による転居など

仕方のない理由もあるでしょう。 

 しかし離職した後、状況が落ち着いても戻ってこない、

歯科に復職したいと思わ（思え）ないという話もよく耳にします。

これはもはや個々の医院の問題ではなく、

業界として問題がある、と思わざるを得ません。

臨床が大事なのはもちろん、医院のビジョンを語るのも、

諸々のセミナーへ参加したり、 学会で発表するのが大事なのも

よく分かります。

でも、もっと足元も見て欲しい。

あなたの医院を支えているスタッフ達の表情、

思いにもう少しだけ気を配って欲しい。

そんな思いで今回、職場の雰囲気を良くする、

スタッフ離職率を下げ、成長を促進するノウハウを

発表しました。

https://visionary-m-4stage.com/

この教材の特典として、添付写真の他にも

スタッフの医院（や院長）への不満や不安が綴られた

直筆アンケートをまとめたレポートを、先着100名限り

でお付けしています。

ぜひこれを機に入手頂けると幸いです。 

 スタッフの3年以内離職率を0にし、

成長を促進する 『４ステージ・マネジメント』

詳細は下記URLにて。

https://visionary-m-4stage.com/

なぜ、スタッフ育成ノウハウが上手くいかないのか？

「スタッフのセミナー参加は実費を
　負担させた方が身になるのでは？」

「給与制度は歩合的な要素があった方が、
　やる気になるのでは？」

こんな質問をよく受けるが、
ノウハウに踊らされている院長先生は多い。

正直、幾ら成功医院で成果がでたノウハウでも、
職場の雰囲気が悪ければ結果は出ない。

むしろ、期待したのと逆効果になることもある。

冒頭の話で言えば、
職場の雰囲気が最悪、人間関係がギスギスしていたら、
休みの日にまで仕事のことを考えるなんてタダでも嫌。

職場の雰囲気が最高で、尊敬できる先輩がいて
前向きな刺激をうける職場なら、身銭を切ってでも
成長したいと自然に思える。

それほど“職場の雰囲気”を高めることは大事。

スタッフは正論では動かない、
正論唱えておけば動くなら誰も苦労しない。

むしろ、スタッフの感情を徹底的に意識し、
フォローアップすることが重要。

ルール（制度）で縛っていくのではなく、
ムード（雰囲気）を整えていくことに全力を注ぐ。

雰囲気さえ良くなれば、ノウハウが活きる。

制度が形になる、そして何より笑顔が増える。

やりがいを感じられる場面も増え、よい循環が巡りだす。

最近、配信しているメルマガはそこをしつこく伝えている。

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うちの医院の衛生士は、能力が低い？

自分が変われば人と組織が変わる、

変人経営コンサルタントの渥美です。

ある医院での話です。

中途採用のベテラン衛生士で、

院長やチーフからも一目を置かれている

Aさんとの面談にて。

Aさんから、

「初期の歯周病は大丈夫ですけど、

　この医院には中度～重度の歯周病を

　治せる衛生士が居ません」

と言われました。

具体的にはどういうことか？

私が尋ねたところ、

「重度になると、どうしてもポケットの

　歯周病菌を取り残してしまいます。

　私は、本当の治療とは技術以上に

　“患者の意識や行動を変容させられるか？”

　だと思います。

　今、目の前の施術がしっかりできるのは

　当たり前。でもそれだけではダメです。

　その患者さんが私と会わない時間、

　つまり３ヶ月毎の来院であれば、

　残り２ヶ月２９日と２３時間にセルフケアを

　して貰えるか、生活習慣を改善して貰えるか、

　が大事なんです」

Aさんは熱く語りだし、こう続けました。

「相手を行動させることができて

　本当のプロです。じゃないと重度の

　歯周病が治るはずがないんです。

　そして、実は技術より精神論の方が

　大事なんです。私達より患者さんの方が

　IQが高かったり、人生経験豊富だったり、

　社会的地位が高かったりする。

　その相手に私達衛生士がどうやって

　聞く耳を持って貰うか？

　そこと向き合える、『あなたが言うなら』と、

　患者さんの納得を引き出せる衛生士が、

　当院にどれだけいるか？疑問なんです」

と。

私はAさんの話を聞きながら、

学習塾を経営している友人のことを

思い出しました。

友人がかつて私に、

こんな話をしてくれました。

「学習塾は勉強を教える場所、

　親御さんはそのために月謝を払うので

　授業内容が当然求められる。

　でも、週１時間と限られた枠で

　どんなに分かり易い授業を提供しても

　それだけじゃダメ。

　本当に学力を上げるには、生徒達と

　接していない6日と23時間の方が大事。

　この間にいかに勉強に興味をもたせるか、

　勉強をやってようと行動を促せるか？

　が本当のプロです」

こんな話でした。

私もこれまで何百人ものスタッフさん

と面談してきましたが、その中でも

Aさんは群を抜いています。

ですから、Aさんから同様の発言が出た

ことに、「さすがプロ意識が高いなぁー」と

感心したのでした。

が、

その一方で、

ふとこんな疑問も頭をよぎりました。

確かにAさんの言うことはもっとも。

だけど、実際にここまで考え実践できる

衛生士さんって、果たしてどれくらいいるだろうか…？

 

Aさん、前職場ではスタッフのまとめ役だけで

なく、副院長的な立場で経営数字も管理し、

お給与もかなり貰っていたとか…

もちろん全ての衛生士（スタッフ）が、

卓越したプロフェッショナルを目指すのが

理想でしょうし、院長として、また患者さんの

立場としてこれほど頼もしいことはない。

しかし、例えば同じ衛生士でも

独身者もいれば既婚者、子育て中の人も

いるし、正社員もいればパートもいる。

人生における仕事の優先順位も人それぞれ。

すると当然、働き方も変わってくる。

なので、現実問題として、Aさんが言う内容

を全スタッフに求めるのは難しいだろうな、、、

という思いでした。

※なお、誤解のないようお伝えしますと、

　この医院は私が過去に関わった中でも

　職場の雰囲気、スタッフ皆さんの意識とも

　総じて高いです。

そして、Aさんとのこの話を院長先生へ

伝えました。

すると、院長先生はこう仰いました。

「Aさんのプロ意識は素晴らしいですし、

　尊敬しています。

　が、現時点では当院では、衛生士に

　重度の歯周治療までは求めておらず、

　それはドクターが担うべきと考えてます」

院長はどこまでを衛生士に求め、

どこからは求めていないのかを明確に

語ってくれました。

Aさんのある意味、医院批判とも受け取れ

かねない発言にも動揺することなく、

そう言い切った院長先生の考えを聞き、

私自身も納得することができたのでした。

これは極端な例えかもしれませんが、

同じ『先生』という職業でも、

『幼稚園教諭』と、『大学教授』とでは

対象者も、求められる役割も、そして必要な

知識やスキルも大きく異ります。

それは、どちらが良い・悪いでは決してなく、

提供する価値の立ち位置が違うだけです。

また、同じ医療機関でも、

『地域のかかりつけ医』な医院と

『先進医療を扱う』医院では、

求められる知識やスキルも変わるでしょう。

当然、どちらも社会に必要です。

同様に、

予防管理型歯科を掲げる医院でも、

例えば

・患者の歯科への心理ハードルを下げ、

　通いたくなる工夫を追求している歯科

・最先端の検査が受けられる歯科

は、どちらも必要で正解だと私は思います。

※もちろん医療機関として最低限のモラル、

　質の担保は言うまでもありません。

結局のところ、

「自院がどの分野で誰のお役に立つのか？」

を、院長先生がどれだけ明確にしているか？

また、それを働くスタッフが理解できているか？

これが大事なような気がします。

注力したい分野や、理想とする患者さん像、

来院者との関わり方などをしっかり決めておくことも、

スタッフが余計な心配をせず、迷わず

安心して働ける職場環境の一つの要素

かもしれません。

そしてこれは歯科医院に限らず、

全ての職種に言える気がしました。