カジュアル衣料「ユニクロ」を展開するファーストリテイリングが、人材採用活動の一環で行っているインターンシップ制度（入社前の就業体験）の受け入れ開始対象を、現在の大学３年生から、大学１年生に引き下げることを検討していることが１６日、分かった。早ければ２０１２年度から対象を拡大する。
学生にできるだけ早い時期に就業体験の機会を提供し、入社後のミスマッチによる離職を抑え、優秀な人材を確保する狙い。制度対象年次の引き下げで、学生には卒業後の進路や適性をゆっくり検討する時間的な余裕ができる見込み。
ただ就職活動の長期化による学業への悪影響を懸念し、日本経団連が企業の採用活動時期の見直しを検討するなどの動きもある中、インターンシップ対象の年次引き下げには批判が出る可能性もある。
ファストリは現在、大学３年生以上を対象に、夏休みなど長期休暇の時期を中心に、採用試験の一環として、入社希望者にインターンシップを義務づけている。東京と大阪の店舗で１回に最大１０人程度を受け入れ、計２４時間、有給でレジや接客などの実務経験を行う。
同社によると、ミスマッチを防ぐため、期間が連続６～１１日間、１日の拘束時間が最大８時間と長く、学業と就職活動を両立する大学３、４年生には負担感が強かったという。また早い時期に海外勤務ができると思いこむなど、ファストリのイメージと実務とのギャップから、入社後半年で辞めるケースなどもあったため、インターンシップ対象年次の引き下げで、採用活動の充実を図りたい考えだ。
具体的には対象年次を大学１年生に引き下げたうえで、インターンシップの実施時期は、学業に支障がないよう、夏休みなど大学の授業が長期間休みになる時期に限定する。現在は、年間数百人規模で実施しているが、さらに人数が増えることが予想されるため、受け入れ体制を整備した後で、大学を通じて募集するほか、ホームページなどでも告知する予定だ。(Sankei.Biz)
→新卒採用のあり方や、学生の意識を変える上で企業のインターンシップにおける協力は不可欠ですが、1年生から受け入れることによって、学生側はゆとりをもって就職を意識することができるので大変意義深い取組みだと思います。
本日は記事の引用のみで失礼します。
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大学生の就活は、もうピークである。また、今春卒業予定の大学生は史上最悪の状況とも言われ、内定率は7割にも満たない。学生は企業がどういう人材を求めているのかわからないため、当てのない会社回りを何十社もやる。企業のほうは、就職サイトで何万人もの学生が応募してくるため、採用にかかるコストが膨大になる一方、本当に優秀な学生が埋もれてしまう。
その原因は、日本だけの新卒一括採用という雇用慣行にある。企業は新卒しか採らないため、学生は卒業までにどこかに潜り込まなければならない。企業のほうは、新卒で採らないと中途採用ではいい人材が採れないので、優秀な人材は早めに押さえたい。両者の利害が一致して、就活の時期が3年生に繰り上がる。
面接では学業成績は問われず、「コミュニケーション能力」や「バイタリティ」などの曖昧な印象で採用する。IT産業でも、大卒総合職ではテクノロジーの専門知識はほとんど問われない。その結果、人柄がよくて調整能力が高いだけの汎用サラリーマンが大量に生まれ、日本企業の国際競争力は低下する一方だ。
このような非生産的な雇用慣行を改めようという試みも行なわれたが、うまく行かない。たとえばJavaのコーディング能力で採用すると、それを使うソフトウェアの開発をやめたとき、そのプログラマーが社内失業してしまう。日本以外の企業では仕事のなくなった社員は解雇されるのが普通だが、日本では解雇規制や「終身雇用」の規範が強いので、仕事がなくなってもクビにできない。
だから40年間いろいろな部門で使い回すことを考えると、特定の専門知識を基準にして採用することは意味がなく、どんな部門に配置転換されても文句を言わないで器用にこなす人物を採るしかない。年功序列で昇進や昇給を横並びにしているので、中途採用すると人事管理が困難になる。新卒一括採用は、大卒の生涯賃金が（年金・退職金なども含めて）4億円以上の固定費になる雇用慣行のもとでは、やむをえないリスクヘッジなのだ。
しかし、このような雇用慣行を続けた結果、日本のソフトウェア産業では親会社は仕様の決定と工程管理を行なうだけで、コーディングなどの専門的な仕事は下請けに出されるITゼネコン構造が生まれた。こうした構造は、高度成長期の製造業のように単純な技術で安くつくるブルーカラーが競争力の源泉だったときには、一定の合理性があった。
市場が変化して部門を廃止するとき、労働者を解雇すると労使紛争が起こる。欧米のような産業別労働組合ではストライキなどで徹底的に抵抗するので業種転換が進まないが、日本では解雇しないで配置転換するので労使紛争が少なく、企業グループが全体として拡大しているときは系列の中で労働者を再配置して生産性を維持できた。
しかし90年代以降、新興国との競争で企業の最適規模が縮小し、賃金の引き下げ圧力が強まると、成長を前提にした長期的関係は維持できなくなる。競争力の源泉になるコーディングの能力が中核企業に蓄積されないので、イノベーションが生まれない。ソフトウェアはコストを「人月」で計算し、価格を「原価＋適正利潤」で算出する労働集約的な「3K」業種になり、優秀な人材が集まらない。
これに対して欧米のソフトウェア企業では、エンジニアが企業の中枢である。シリコンバレーでソフトウェア企業を経営する中島 聡氏は「米国のソフトウェアビジネスにとってのソフトウェアエンジニアは、球団経営における野球選手のような存在。ストックオプションなどを駆使した魅力的な雇用条件を提供して優秀な人材を集め、彼らの生産効率を上げることが、ビジネスを経営するうえで最も大切なことの一つである」という。
ソフトウェア技術者の能力によってコーディングの能率は大幅に変わるので、才能のあるスターを何人もっているかで企業の競争力が決まる。だからソフトウェア企業はハリウッドのスタジオのような専門家集団になり、その中心はエンジニアやプロデューサーのようなクリエイターだ。ホワイトカラーはスターをサポートするマネジャーで、企業は芸能プロダクションのような才能の入れ物になる。
このような変化は、日本でも不可能ではない。日本でも外資系企業では解雇や転職は当たり前だし、ゲームソフト業界は「作家」中心で人材の流動性が大きく、それが創造的なエネルギーになっている。解雇を実質的に禁止している雇用規制が大きな障害であることは確かだが、横並びで年功序列を守って新卒採用するのではなく、リスク覚悟で中途採用を増やし、専門能力を重視することが日本企業の生き残る道だろう。筆者──池田信夫
（ASCII.jp）
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大学生の就活は、もうピークである。また、今春卒業予定の大学生は史上最悪の状況とも言われ、内定率は7割にも満たない。学生は企業がどういう人材を求めているのかわからないため、当てのない会社回りを何十社もやる。企業のほうは、就職サイトで何万人もの学生が応募してくるため、採用にかかるコストが膨大になる一方、本当に優秀な学生が埋もれてしまう。
その原因は、日本だけの新卒一括採用という雇用慣行にある。企業は新卒しか採らないため、学生は卒業までにどこかに潜り込まなければならない。企業のほうは、新卒で採らないと中途採用ではいい人材が採れないので、優秀な人材は早めに押さえたい。両者の利害が一致して、就活の時期が3年生に繰り上がる。
面接では学業成績は問われず、「コミュニケーション能力」や「バイタリティ」などの曖昧な印象で採用する。IT産業でも、大卒総合職ではテクノロジーの専門知識はほとんど問われない。その結果、人柄がよくて調整能力が高いだけの汎用サラリーマンが大量に生まれ、日本企業の国際競争力は低下する一方だ。
このような非生産的な雇用慣行を改めようという試みも行なわれたが、うまく行かない。たとえばJavaのコーディング能力で採用すると、それを使うソフトウェアの開発をやめたとき、そのプログラマーが社内失業してしまう。日本以外の企業では仕事のなくなった社員は解雇されるのが普通だが、日本では解雇規制や「終身雇用」の規範が強いので、仕事がなくなってもクビにできない。
だから40年間いろいろな部門で使い回すことを考えると、特定の専門知識を基準にして採用することは意味がなく、どんな部門に配置転換されても文句を言わないで器用にこなす人物を採るしかない。年功序列で昇進や昇給を横並びにしているので、中途採用すると人事管理が困難になる。新卒一括採用は、大卒の生涯賃金が（年金・退職金なども含めて）4億円以上の固定費になる雇用慣行のもとでは、やむをえないリスクヘッジなのだ。
しかし、このような雇用慣行を続けた結果、日本のソフトウェア産業では親会社は仕様の決定と工程管理を行なうだけで、コーディングなどの専門的な仕事は下請けに出されるITゼネコン構造が生まれた。こうした構造は、高度成長期の製造業のように単純な技術で安くつくるブルーカラーが競争力の源泉だったときには、一定の合理性があった。
市場が変化して部門を廃止するとき、労働者を解雇すると労使紛争が起こる。欧米のような産業別労働組合ではストライキなどで徹底的に抵抗するので業種転換が進まないが、日本では解雇しないで配置転換するので労使紛争が少なく、企業グループが全体として拡大しているときは系列の中で労働者を再配置して生産性を維持できた。
しかし90年代以降、新興国との競争で企業の最適規模が縮小し、賃金の引き下げ圧力が強まると、成長を前提にした長期的関係は維持できなくなる。競争力の源泉になるコーディングの能力が中核企業に蓄積されないので、イノベーションが生まれない。ソフトウェアはコストを「人月」で計算し、価格を「原価＋適正利潤」で算出する労働集約的な「3K」業種になり、優秀な人材が集まらない。
これに対して欧米のソフトウェア企業では、エンジニアが企業の中枢である。シリコンバレーでソフトウェア企業を経営する中島 聡氏は「米国のソフトウェアビジネスにとってのソフトウェアエンジニアは、球団経営における野球選手のような存在。ストックオプションなどを駆使した魅力的な雇用条件を提供して優秀な人材を集め、彼らの生産効率を上げることが、ビジネスを経営するうえで最も大切なことの一つである」という。
ソフトウェア技術者の能力によってコーディングの能率は大幅に変わるので、才能のあるスターを何人もっているかで企業の競争力が決まる。だからソフトウェア企業はハリウッドのスタジオのような専門家集団になり、その中心はエンジニアやプロデューサーのようなクリエイターだ。ホワイトカラーはスターをサポートするマネジャーで、企業は芸能プロダクションのような才能の入れ物になる。
このような変化は、日本でも不可能ではない。日本でも外資系企業では解雇や転職は当たり前だし、ゲームソフト業界は「作家」中心で人材の流動性が大きく、それが創造的なエネルギーになっている。解雇を実質的に禁止している雇用規制が大きな障害であることは確かだが、横並びで年功序列を守って新卒採用するのではなく、リスク覚悟で中途採用を増やし、専門能力を重視することが日本企業の生き残る道だろう。筆者──池田信夫
（ASCII.jp）
KDDIとインテリジェンスは、中小企業向けの会員制プログラム「KDDI まとめてオフィス」の販売を専門に行う新会社「KDDI まとめてオフィス株式会社」を2月15日に設立した。
新会社となるKDDI まとめてオフィスでは、従業員100名以下の中小企業を対象に、KDDIの固定とモバイルの通信網をベースとしたさまざまなニーズに応えていく、会員制のプログラム「KDDI まとめてオフィス」を専門的に取り扱っていく。KDDIは昨年7月に同プログラムをスタートさせ、今年度の会員獲得目標を3万会員としていた。ところが、当初の予想を大幅に超え、現在までに4万3000社が参加しており、より効率の良い営業体制、ローコストで身軽に動ける体制を築くため、新会社設立に踏み切った。
資本金は1億円で、出資比率は、KDDIが85％、インテリジェンスが15％。代表取締役社長には、KDDIのソリューション事業本部の佐藤司氏が就任する。4月時点での従業員は125人になる予定で、契約社員などを新たに採用していく。
会員制プログラム「KDDI まとめてオフィス」は、中小企業のオフィスのIT環境を総合的に提案するプログラムで、KDDIの固定/モバイル通信網のほか、オフィスのネットワーク構築やオフィスのさまざまな機器類、給与計算、機器リースなどをワンストップで提供するサービス。
社長に就任する佐藤氏によれば、専任のITスタッフを置いていない中小規模事業者では、経営者自らがITを導入するなど、非効率な状態が続いていると話す。「KDDI まとめてオフィス」では、電話やLANの敷設にとどまらず、家具や内装工事まで請け負って欲しいといった声もあるし、Android端末とクラウドサービスを連携させたソリューションなどを提供する一方で、IT関連のさまざまな相談役として機能させていきたい考え。
インテリジェンスの資本参加は、人材派遣や人材育成などを視野に入れたもので、中小企業個別のニーズに従って、専任スタッフ紹介したり、派遣スタッフやアルバイトスタッフを提供していく。
KDDI まとめてオフィスでは、4月1日より東京23区および周辺地区から営業を開始し、順次営業エリアを拡大していく。名古屋や大阪エリアへの拠点設置も検討しているという。
KDDIのソリューション事業本部 ソリューション事業企画本部長の長島孝志氏は、「KDDI まとめてオフィス」をソリューションプラットフォーム化し、会員企業が提供する商材を他の会員に提供できるような枠組みになるよう、今後への期待を述べていた。
→大変興味深い取組みです。
人材ビジネスの側面から見て、新たなビジネスモデルとしてどのように機能していくのか注目です。
このところのインテリジェンスには時代の変化に敏感に対応する姿勢がうかがえます。
新会社となるKDDI まとめてオフィスでは、従業員100名以下の中小企業を対象に、KDDIの固定とモバイルの通信網をベースとしたさまざまなニーズに応えていく、会員制のプログラム「KDDI まとめてオフィス」を専門的に取り扱っていく。KDDIは昨年7月に同プログラムをスタートさせ、今年度の会員獲得目標を3万会員としていた。ところが、当初の予想を大幅に超え、現在までに4万3000社が参加しており、より効率の良い営業体制、ローコストで身軽に動ける体制を築くため、新会社設立に踏み切った。
資本金は1億円で、出資比率は、KDDIが85％、インテリジェンスが15％。代表取締役社長には、KDDIのソリューション事業本部の佐藤司氏が就任する。4月時点での従業員は125人になる予定で、契約社員などを新たに採用していく。
会員制プログラム「KDDI まとめてオフィス」は、中小企業のオフィスのIT環境を総合的に提案するプログラムで、KDDIの固定/モバイル通信網のほか、オフィスのネットワーク構築やオフィスのさまざまな機器類、給与計算、機器リースなどをワンストップで提供するサービス。
社長に就任する佐藤氏によれば、専任のITスタッフを置いていない中小規模事業者では、経営者自らがITを導入するなど、非効率な状態が続いていると話す。「KDDI まとめてオフィス」では、電話やLANの敷設にとどまらず、家具や内装工事まで請け負って欲しいといった声もあるし、Android端末とクラウドサービスを連携させたソリューションなどを提供する一方で、IT関連のさまざまな相談役として機能させていきたい考え。
インテリジェンスの資本参加は、人材派遣や人材育成などを視野に入れたもので、中小企業個別のニーズに従って、専任スタッフ紹介したり、派遣スタッフやアルバイトスタッフを提供していく。
KDDI まとめてオフィスでは、4月1日より東京23区および周辺地区から営業を開始し、順次営業エリアを拡大していく。名古屋や大阪エリアへの拠点設置も検討しているという。
KDDIのソリューション事業本部 ソリューション事業企画本部長の長島孝志氏は、「KDDI まとめてオフィス」をソリューションプラットフォーム化し、会員企業が提供する商材を他の会員に提供できるような枠組みになるよう、今後への期待を述べていた。
→大変興味深い取組みです。
人材ビジネスの側面から見て、新たなビジネスモデルとしてどのように機能していくのか注目です。
このところのインテリジェンスには時代の変化に敏感に対応する姿勢がうかがえます。