＊＊＊（ドラッカー教授の言葉）＊＊＊
擬似分権組織は、
事業でないものを事業であるかのように組織する。
分権貸した組織単位に可能なかぎり自治権を与え、
独自のマネジメントをも持たせ、
少なくとも擬似的な損益について、責任を持たせる。
エッセンシャル版マネジメント p.212
～34章 ５つの組織構造 ～
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マネジメントブームの７つのコンセプトの、
二つ目「組織構造としての連邦分権制度」から
組織構造についてのお話を展開させていただきます。
ドラッカー教授は、成果を中心に考える連邦分権制を、
「今日のところ、連邦分権組織に勝る組織構造はない。」
と言います。
その一方で、単一の製品やサービスを扱うにもかかわらず、
複雑な組織をもつ企業については、
事業でないものを事業のように扱う「擬似分権組織」の採用を検討すべきだといいます。
ちなみに・・・日本は、
ドラッカー教授のマネジメントについて優等生であるにもかかわらず、
二点がその本質を誤って導入されていると言われています。
一つは「目標管理（Management by Objectives and Self-Control）」で、
その本質を誤って捉えられてノルマ管理のようになっています。
いまひとつがこの「組織構造としての連邦分権組織」。
事業部制を導入しながらも、
その実態が「商品別・サービス別の部門」にすぎない、などと言われています。
そこで、その意図するところに従った組織を考えたところ、
京セラの稲盛和夫さんの提唱する「アメーバ経営」に
本質を見出せます。
稲盛氏の著作「アメーバ経営」日経ビジネス文庫から引用させていただくと・・
「組織を小さなユニットオペレーションに分けて、
独立採算制にしておけば、
そのリーダーが自分のユニットの状況を正しく把握できる。
（中略）
小さなユニットではあっても、その経営を任されることで、
リーダーは『自分も経営者のひとりだ』という意識を持つようになる。」
（「アメーバ経営」稲盛和夫著 日経ビジネス文庫
第1章：ひとりひとりの社員が主役 より）
では、そんな組織を、どのように作っていくか？
こちらも同書から引用させていただくと・・
「組織の分け方というのは、事業の実態をよく把握し、
その実態に沿ったものでなければならない。
そのために私は、３つの条件があると考えている。」
として
！）明確な収入が存在し、かつ、その収入を得るために要した費用を算出できること
→切り分けるアメーバが独立採算組織として成り立たせるため
２）最小単位の組織であるアメーバが、ビジネスとして完結する単位となること
→リーダーの創意工夫の余地がなければやりがいも感じないため
３）会社全体の目的、方針を遂行できるように分割すること
→社内の活動を調和させることが困難になると、会社全体としての顧客価値が損なわれるため
いかがでしょうか？
会社が大きくなった時、あるいは大きくなろうとする時、
社員が歯車や作業機械のようになってしまって
主体性を失わないように、
擬似連邦分権組織の取り組みをしてみてはいかがでしょうか？
いきなり組織全体に適用するのはリスクも大きく困難なので、
その一部を実験的に独立採算制を導入するのがオススメです。
ちなみに・・・京セラでは、
最初に切り分けたのは「原料部門」だったそうです。
そのココロは・・
「原料の調合を事業とする会社はあるから。」
です。
外部の「調合済み原料」を扱う会社と
社内の「原料部門」のどちらから仕入れるべきか？
といった検討が常時される組織こそが
互いに甘えることなく、
よりよく機能や活動の改善を行う組織です。
これが成立した時、自社の強みがますます際立ち、
分権組織の一つが
大きく成長したり、外部と結合して新事業となったり、といった
イノベーションが生まれてくるかもしれませんね。
あなたの組織で、
社内の独立事業をつくるとすれば、
それはどんな活動部門ですか？
＊＊＊＊＊（今日の質問）＊＊＊＊＊
Q：社内の部門をアウトソーシング先と考えた時、
独立した事業にできる部門はありますか？
Q：社内で蓄積されたノウハウを、
コンサル契約やアドバイザリー契約として
外部に正統な対価を得て提供できる部門はありますか？
Q：社内の「部門分け」の結果、
お客様に不便・不安・不満をおかけしている場面はありますか？
＊＊＊＊＊（お知らせ）＊＊＊＊＊
今回の、社内の部門設計や組織設計は、
社員の責任感と主体性を高めたり、喪失させたりするだけでなく、
組織の強みを発見するためのきっかけとなる可能性があります。
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