掲題の今朝のダイヤモンドオンライン記事。
かなり説得的。
ご参考まで。
1970～90年代、日本の製造業は「高品質」「信頼」「ハイテク」を武器に世界の頂点へと上り詰めた。しかし、行きすぎた多角経営により、多くの企業は足元をすくわれ、いまだ「失われた30年」から抜け出せずにいる。そうした日本にはびこる“悪しき企業マインド”とは？長年日本経営を研究し続けてきた、経営学者のウリケ・シェーデ氏の解説と共に紐解いていこう。
「メイド・イン・ジャパン」ブランドを
確立した高度経済成長期の日本
日本は戦後、急成長する道を歩み始めた。1955年から1973年にかけての高度成長期、GDPの年平均成長率は10％だった。技術面で欧米に追いつくために、産業政策として日本の大企業が原材料や海外で発明された技術を輸入し、その技術を商業的に応用し、出来の良い最終製品を輸出できるようになることをめざした。日本の技術者は欧米に出張し、当初は鉄鋼、造船、化学などの産業で新しいスキルを習得した。この政策では大企業が主に2点に集中することを奨励していた。（1）主に技術の応用と漸進的イノベーション、（2）多角化による規模拡大と売上高の増大だ。
1950年代、日本からの主要な輸出品は、絹とゼンマイ仕掛けのブリキ玩具だった。欧米では「メイド・イン・ジャパン」の表記は「安かろう、悪かろう」を連想させた。1960年代にアメリカで初めて日本車が販売されると、その小ささとすぐ錆びることについて、多くの冗談が飛び交った。このため、昭和の技術戦略は技術を獲得するだけでなく、製品の品質で追いつくために製造技術を獲得することも目的としていた。イノベーションの観点では、欧米から何かを取り入れ、それをより良くする漸進的な改良に専念する必要があったのだ。
やがて企業は商品化のスキルを磨き、品質の向上とともに付加価値を高めることができた。多くの企業でカイゼンやものづくりの暗黙知が育まれ、日本製品の卓越した信頼性は世界的に評価されるようになった。
バブル崩壊によって露呈した
企業の3つの「行きすぎ」とは？
1973年のオイルショック後、燃費がよく、小型で、優れた日本車は欧米でヒットした。その頃、ソニーとパナソニック（松下電器）などの電気機器メーカーが小型ラジオやより良いテレビで世界の消費者の心をつかみ、当然ながらウォークマンは最初の特大ヒット製品となった。
当時の日本企業の経営陣は各方面から、利益ではなく売上高の増大を重視するように奨励されていた。政府は大企業を非常に優遇した。大企業は国内サプライヤーの大規模ネットワークの頂点にあり、大企業が成長すれば、それが中小企業にも波及していったからだ。
政府は大企業を手厚く支援し、一流大学の卒業生は大企業に入社した。銀行はコーポレートファイナンスの中心であり、喜んで大企業に融資をした。企業が成長する最も手っ取り早い方法は、より多くの事業に参入することだった。それはコア・コンピタンスを新分野に広げる形をとることもあったが、時間の経過とともに、まったく無関係の事業にも手を出す企業が増えていった。
30年にわたる多角化を経て1980年代になると、日本の大企業は動きの鈍い巨大コングロマリットへと変貌を遂げていた。1980年代後半のバブル経済の間、大多数の企業が非戦略的な多角化に熱中していたことから、バブル崩壊によって3つの行きすぎが露呈した。多すぎる事業セグメント、多すぎる従業員、多すぎる融資である。このショックに対する最初の反応は、回復を期待して「様子見」をする戦略だった。失業と社会的な危機を回避するために、政府はこの慎重なやり方を支援した。
日本の「KAISHA」再興の
キーワードは「選択と集中」
ところが、日本は回復するどころか、1998年に巨大な金融危機に見舞われた。銀行は金利を払えない企業に貸し渋りをせざるをえなくなり、企業倒産が相次いだ。また、企業はバブル期の行きすぎを片付ける「大掃除」への着手を迫られた。今世紀になるまで、企業の新しいスローガンは「選択と集中」だった。企業は事業の再集中のために、「中核」となる事業を特定、選択し、そこに経営資源を集中させる。関連性のない事業は閉鎖か売却によって撤退しなければならない。
これは日本のKAISHAの再興の始まりだった。私の試算では、2000年から2006年までの選択と集中の第1波の際に、大企業500社の75％が、撤退、事業部門の売却、競合他社の非中核事業部門との合併などの活動の少なくとも1つに取り組んでいた。もっとも、後から考えてみると、ほとんどの企業は「低いところにぶら下がっている果実」、つまり、簡単に切り離せる非中核事業のみを売却しただけで、新しい戦略にピボットした企業は少なかった。
そのため、2019年時点でも、日本には相変わらず250以上のコングロマリットがあると推定される。JPX日経400の約25％（つまり、日本の優良企業100社）は依然として100以上の子会社を持っている。株式市場は多くの場合、いわゆる「コングロマリット・ディスカウント」（訳者注：多数の事業を抱える企業の価値が、各事業の価値の合計よりも低く評価される状態）の形でこうした企業に制裁を加えた。日本企業が競争するためには、戦略の再定義という、より根本的な行動が求められていたのだ。
失われた30年からの脱却を阻む
日本企業の大きな「課題」
製造業で高度に多角化された大企業が漸進的イノベーションに注力するという昭和の仕組みがいまや通用しなくなっているのは明白である。というのも、すでに韓国や中国に模倣されているからだ。むしろ、日本の新たなイノベーション戦略では、明確に定義された技術リーダーシップの領域を対象とした投資をしなくてはならない。基礎研究の不確実性を受け入れ、計算されたリスクをとって特定の新技術で勝負に出るという、新しいマインドが求められているのだ。この変革と、それに取り組む企業の動きこそが、筆者が伝えたいメッセージである。
『シン・日本の経営 悲観バイアスを排す』 （日経BP 日本経済新聞出版） ウリケ・シェーデ 著、渡部典子 訳© ダイヤモンド・オンライン
今日、多くの日本企業がまだ伝統的な企業マインドに囚われているのは事実であり、さまざまな機会に目を向けていない。ややもすれば、古いパターンに回帰することで脅威に反応し、どうにかして過去の成功をよみがえらせようと期待しているのだ。ある意味で、日本の過去の成功体験こそが変化を阻む最大の障壁であり、過去30年にわたって日本の根本的な課題となってきた。
しかし、日本企業が今直面している問題を見れば、時間とともに、少なくとも一部の伝統的企業では、改革や刷新が行われることが予想される。というのは、改革できない言い訳がなくなっているだけでなく、改革しなければ人材、株主、技術、利益をめぐる競争で明らかに負けてしまうからだ。