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「多能工化」とは？メリット・デメリットや取り組み方を徹底解説 | 業務改善・IT活用ブログ | TOMAコンサルタンツグループ【東京駅・大手町徒歩2分】多能工化とは「多能工化（たのうこうか）」とは、組織の人材を「多能工」として育成することを指します。別名「マルチスキル化」ともいわれており、すでに関心を抱いている経営者の人も多いのではないでしょうか。多能工の意味とは、1人で複数の業務や工程 | TOMAコンサルタンツグループ

➡人手社員=時給社員1,200円～と

　人材社員＝月給25万円との比較

源泉所得税の計算例【10.21%】報酬と源泉所得税の早見表、仕訳例外注先へ報酬を支払う時の「源泉所得税の計算例」「報酬と源泉所得税の早見表」「仕訳例」などをまとめました。支払い額が100万円以下の場合は、報酬の10.21%が源泉徴収税です。

➡外注する場合

人材派遣と正社員、人件費を比較して選ぶならどちら？派遣社員と正社員のおおよその人件費を比較した場合、派遣社員の方がやや高めになる可能性があります。コスパだけではない派遣社員のメリットや費用を抑える方法などをご紹介します。

➡派遣社員の場合

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＊閑話休題①：初級詰め将棋問題

3手詰の問題（20191017）｜無料で遊べるやさしい詰将棋3手詰の問題（20191017）です。無料で遊べるやさしい詰将棋では、2000以上の詰将棋に無料で挑戦できます。

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　個人手的なことですが、私の亡き父は地方の県名人。

　その影響で時々、詰め将棋しています。

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_11

➡人手人材不足の対応策

　人材多機能化による方法の提唱してきました。

　しかしこれはA型人材（複数の業務がこなせる

　事務系人材）に限定して論じてきました。

　今回は人手の人材化による手法を検討します。

　即ち、一見特段の資格や能力が発見できない

　人手を複数の業務をこなせるようにする手法

　のことです。その手法は、教育支援とツール

　の支援にで、今までなら諦めていた人材業務

　を人手業務担当に移管していく手法のことで

　す。つまり、人手型人材多を多様化人材に変

　換しようという提案です。ここで今までの一

　般常識を捨て、それが可能であるという前提

　話を進めさせていただきます。

　①人の多機能化のための教育支援ツールを準

　　備します。人手から人材化への挑戦ツール

　　の準備をします。もちろん、一定のレベル

　　別とします。職種や環境により、この理想

　　を実現することが困難であることが予想さ

　　れるからです。尚、最低限の学習能力は当

　　然必要となるので、全ての人手を人材化し

　　かつ多機能化できるとは言えません。現実

　　はケースバイケースとなるでしょう。

　②しかし、ここでは従来の常識は捨てる前提

　　です。学歴が無いからできない、経験がな

　　いから出来ないということはないのだとい

　　う前提で進めます。

　　ある程度の素養さえあれば、優れた教育と

　　優れたツールがあれば、多機能化や人材化

　　は殆どの場合は、可能であるという前提で

　　す。そのための第一段階として、まず常識

　　を捨てる訓練がスタートします。

　③常識を疑い捨てて、筆者が思いついた新し

　　いビジネスモデル事例

　 a.事業買収売却ビジネス（M＆A）

　　常識では既に起業された事業の買収売却の

　　ことです。そこで非常識的な発想で考えま

　　す。即ちまだ起業されていない事業を売却

　　するビジネス。

　 b.被雇用者起業ビジネス

　　常識ではある一人の起業家が社長となり起

　　業する事。そこで非常識的な発想で考えま

　　す。即ち、ある従業員達が集まったらでき

　　るビジネスを考えます。その従業員は現在

　　はまだ、ある別な会社に既に就業している

　　かもしれないし、失業中かもしれません。

　 c.多機能者養成ビジネス

　　常識ではなかなか多機能人材を育成するの

　　は容易ではありません。しかしそのために

　　投資する価値がある時代になりました。

　　そこで、多機能人材育成事業を社内起業し

　　ます。そして、その人材を出向社員として

　　他社で修行させます。

　 d.ホテル等清掃ビジネス

　　既存の事業です。最近は外資系の豪華ホテ

　　ルの建設ラッシュもあり、好調な業界です

　　がいくつかの参入障壁があります。既存の

　　元請け業者が利益を確保するために下請け

　　である筆者が関係している会社ではなかな

　　か事業の拡大が困難であり、また利益の確

　　保も困難な状況です。常識的にはこの事業

　　を断念または縮小すべです。

　　結論は、コロナも一段落し、完全にインバ

　　ウンドの観光客は既に戻ってきましたので

　　諦めずに、再挑戦すべきでしょう。果たし

　　てどうやり直すのか?

➡人材不足や人手不足を解消するためには通常

　下記方法によるでしょう。

①外注：

〇顧問契約や請負契約

　　源泉税や消費税等が通常は発生する

　　分野：経理/労務/行政事務/法務/その他

【保存版】外注費の源泉徴収が必要になるケース・計算方法・手続きの手順個人事業主などへ業務を依頼した際の外注費は、源泉徴収が必要になるケースがあります。このページではどのような場合に外注費の源泉徴収が必要になるのか、源泉徴収額の計算方法や納付方法のほか、税務調査の対象となりやすい給与との違いについて解説します。

www.zeiri4.com

　・税理士：2.5～5.0万円➡30～60万円/年

　　決算書作成/税務申告/毎月データ入力含

　・社労士：2.5～5.0万円➡30～60万円/年

　　給与計算・社内規定・助成金申請含む

　・行政士：2.5～5.0万円➡30～60万円/年

　　➡外国人雇用関係手続きも含む場合

　・司法書士：2.5万円～➡30万円/年

　　➡会社設立・変更登記・内容証明作成

　・コンサル：事業計画作成その他

　　➡企業診断に基づく経営改善事項全般　　　　

②派遣：派遣会社と派遣契約

　　　　直雇用時比較で約1.2..1.3倍の時給要

但し、職種によりバラツキ多い。

　　　　一般事務員でも一日当たり15,000円

　　　　x20日（月）とすると月間300,000円　　　

③紹介：人材紹介会社と契約

　　　　直雇用時比較で約1.30～1.35倍（年収）

　　　　月給25万円の人で..25x12ヶ月x1.30～

　　　➡390～405万円（月間32.5～33.75万円

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_10

_09の修正版

ダブルアサインメント（一業務二人担当制）｜業務を属人化させない働き方 | mazrica times(マツリカタイムズ)ダブルアサインメントを導入すると、属人化されていた業務の解消だけでなく、長時間労働の改善にも効果があります。今注目されている働き方です。ダブルアサインメントの概要、メリットについて解説します。

times.mazrica.com

======================================

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_09

➡時給社員1,200円と月給17万円社員の比較

「多能工化」とは？メリット・デメリットや取り組み方を徹底解説 | 業務改善・IT活用ブログ | TOMAコンサルタンツグループ【東京駅・大手町徒歩2分】多能工化とは「多能工化（たのうこうか）」とは、組織の人材を「多能工」として育成することを指します。別名「マルチスキル化」ともいわれており、すでに関心を抱いている経営者の人も多いのではないでしょうか。多能工の意味とは、1人で複数の業務や工程 | TOMAコンサルタンツグループ

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➡外注する場合

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➡派遣社員の場合

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人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_10

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人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_09

➡時給社員1,200円と月給17万円社員の比較

「多能工化」とは？メリット・デメリットや取り組み方を徹底解説 | 業務改善・IT活用ブログ | TOMAコンサルタンツグループ【東京駅・大手町徒歩2分】多能工化とは「多能工化（たのうこうか）」とは、組織の人材を「多能工」として育成することを指します。別名「マルチスキル化」ともいわれており、すでに関心を抱いている経営者の人も多いのではないでしょうか。多能工の意味とは、1人で複数の業務や工程 | TOMAコンサルタンツグループ

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人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_09

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➡外注する場合

会社で社員を1人雇うときのコストと人件費の目安 | 新井税理士事務所｜東京都練馬区社員を1人雇うと、給与にくわえてプラス2割くらいのコストがかかります。会社が負担しなければならない社会保険が

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_08

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_08

➡多機能A型人材の採算計算表

・A型人材の最低コスト25万円以上）年300万円

（給与のみ...通勤費及び福利厚生費は含まない）

・A型人材の外注コスト原則、不要。

　顧問税理士・社労士/行政書士/行政書士費不要

　年間外注費120万円以上が不要となる。

・300万円ー120万円=180万円分の仕事は下記。

　...営業事務・販促事務・情報事務でカバー。

　　HP作成と更新、広告宣伝費ＤＭ等自社作成、

　　見積書/納品書/請求書/発注書作成、補助金

　　給付金の申請書作成等。

arai-zc.com

===================================

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_07

➡人材（A型の多機能人材）の評価基準

　①機能数：挑戦数含む（量） x 成果度（質）

　　で評価する。

　②達成速度と費用合計（コスパとタイパ）

　　で測定する。

　③外注した場合のコストやタイムも参考に

　　にして評価基準を作成する。

　（注）

　挑戦数の意味は、現時点ではまだ有してい

　ない分野での機能にも挑戦して戴くこと。

　この場合は、当然完成度も、質も、量も、

　期待できない場合が多い。しかし、大体、

　 40%の成果があれば良しとする。内製化

　基準で行うこと。もちろん、当初は一時

　的に外部の専門家に一部依頼又は指導を

　受けることは可能。積極的に多機能に関

　わるソフトやアプリやサービスは活用す

　ること。尚、必ずペアで組んでいるもう

　一人のA型人材との協力関係が必須。こ

　の二人で多機能業務のトリセツを完成さ

　せること。　

====================================

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_06

➡多機能化人材の発見と獲得と育成のコツ

①インセンティブ（報酬制度）を明確にする。

　理由：会社は多機能人材を獲得することで、

　人件費の削減・引継時間の節約・自社のノウ

　ハウの蓄積・従来組織経営からの脱却・高度

　人材の育成など多くのメリットがあります。

　実際、一人で最低2～5人分の業務を高速高精

　度できるようになるので。一方で、これに対

　何の報酬も無ければ、そのような高度人材は

　やがて転職することでしょう。

②発見方法：年齢・学歴・性別・国籍にこだわ

　ないで求人条件を設定することです。

③獲得方法：無償の育成サイトを構築し生徒と

　して参加してもらうことです。

④育成方法：この無償のサイトの講師となって

　もらうことです。

そして、とにかく未経験でも、テーマを決めて

絶えず、多機能化課題を与えることです。故意

に未経験の新規の機能の獲得を目指してもらう

ことです。100点は求めないこと。最初は40点

くらいを合格点とすること。既存のソフトやア

プリの使用も可能。

ティール組織とは？次世代型組織モデルの可能性や日本企業の事例について解説 | ProSharing Consulting(プロシェアリングコンサルティング)ティール組織とは、個々の社員に意思決定権があり、社員の意思によって目的の実現を図ることができる組織形態をいいます。ティール組織に明確なモデルはなく、各組織や個人が独自の工夫によってつくりあげた次世代型組織です。5つの進化の過程を経て生み出されたものを内包していくことで、ティール組織が作られていきます。

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_05

➡多機能化人材の作り方

ここから、多機能人材の作り方を解説します。

１）担当二人以上を決める。

　　一人だけの場合、欠勤や退職された時に

　　対応できなくなるからです。

２）最低２つから４つの業務を兼任して戴く。

　　経理・労務・行政事務・情報管理など。

３）事前の能力チェック事項

　　①情報リテラシー：使えるソフトやアプリ

　　　の確認。エクセルや専門ソフトの確認。

　　　経理ソフト・ネットで入力できるソフト

　　　の確認。（行政で公開中のもの）

　　②タイピング速度：テストして確認します。

　　　１分間に50文字以上目安。

　　③専門知識や資格の確認。簿記・英語検定

　　　Chat GPTその他最新のITツールの経験。

　　④過去の読書歴や速読力・IQ点数チェック。

　　　過去1ヶ月に読んだ新聞や本のチェック。

　　⑤OUT PUT（自作発容）習慣チェック。

　　　ブログ投稿/自作ＨＰや学習記録チェック。

⑥自分用/引継用の自作のトリセツチェック。

その他自作の公開プログラムのチェック。

====================================

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_04

人材不足解決法3)

➡従来の組織図の定義の変更

　仕事の定義や担当業務の定義を変える。

　高度な学習能力が必要な業務でIT置換可能

　な業務担当は仮に「A業務」と命名します。

　これは、時間給だけではなく成果給も加味

　すべき業務。「多機能者向け業務」です。

　この業務は経験豊富で、多機能学習時間が

　少なくても何でもこなせる人向け業務です。

　ITにも強く、手も早く、速読ができてIQ

　120前後の知能者。筆者がこのタイプ。

　このタイプは、原則、自立型で研究肌の人

　材が多く一つの部門に固定するにはもった

　いない人材です。このタイプでは全く未経

　験の業務も高速で高精度でこなすことが可

　能です。但し、初期時点では試行錯誤させ

　る時間（未経験による失敗の許容）が必要

　なります。「A業務」は通常「人材業務」

　となるでしょう。

　一方では、特別に高度な学習能力は不要で、

　数日又は長くても1ヶ月未満で、現場で研

　修すれば直ぐに身に付く業務。ITに置換

　又は代行させるのが困難な業務です。仮に

　「B業務」とここでは命名。これは通常時

　間給で外注可能な業務です。外注できない

　場合は、マニュアルや訓練時間、指導講習

　が必須となります。このタイプの評価は、

　言われた業務をそのままできること、最低

　限りの時間内で、許容精度内でできれば、

　合格です。「B業務」は、通常人手業務と

　なる場合が多いでしょう。

　もちろん、A業務担当者も時にはB業務に

　携わることもあるでしょうし、B業務担当

　者がA業務に携わることも現実でありえま

　す。しかし、ここでは、未曾有の人材不足

　の時代に対応するための組織革命を目的に

　論じているため、ここで言う理想の組織は

　A部門とB部門の二つのみが原則とあると

　いうことに仮に設定します。

　組織改革の初期の時点では、仮に縦割りの

　部門名も便宜的に使用します。その理由は

　対外的には、その方が便利な場合もあるか

　らです。従って、筆者の提唱する理想型の

　組織では、原則、A部門とB部門のみ存在

　ることになります。

　言い換えると、A部門は管理指揮部門であ

り、B部門は現場作業部門というべき位置

　付けとなるでしょう。

　ここで問題となるのが、そもそもある業務

　を内製化でするか、外注化するべきかとい

　う問題に直面します。筆者の結論は、内製

　化の優先です。その理由は、もちろん例外

　はあり得ますが、外注化するといつまでた

　ってもその業務の中身に習熟することがで

　きなくなるからです。また、競合他社の存

　在を考慮すると、外注できる業務は他社も

　同様に外注できるので、差別化できません。

　内製化には、その分手間と費用と時間がか

　かります。また、外注先に多機能化を求め

　るのは、非現実的でしょう。

　自社のノウハウは、機密事項です。競合に

　勝てる唯一の武器です。これを外注化する

　のはあまり意味がありません。

　そのような理由で、人手人材不足の解消に

　上記のような組織改革が必要ではないか？

　というのが筆者の持論です。既存の行政や

　大企業のような縦割り型の組織では、既に

　対応できない時代になっているのはないで

　しょうか？特に、社員の社会保険料の負担

　が避けられない状況では、単機能で非IT系

　の管理職は数年以内にほぼなくるでしょう。

（筆者案事例）


経営部門	経営管理部	事業現場部

取締役会	経営管理者A	現場作業者B

組織機能	人事労務	①清掃事業
	経理財務	②食材事業
	行政事務	③教育事業
	経営企画	④警備事業
	法務総務	⑤情報事業

==========================

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_03

人材不足解決法2）

➡能力ある人材の多機能化:現状で多くの企業で

　は、縦割りの組織となっていると仮定します。

　つまり経理は経理の仕事、営業は営業の仕事

　総務は総務の仕事というように。しかし、こ

　れを改善して、複数の業務を一人で兼任でき

　るようにします。一見、不可能なように感じ

　ますが、実はほとんどの場合、可能です。

　その理由は、既に事務的な仕事の大半は大体

　IT化されているかです。特に、経理/労務や

　営業事務（見積/請求書/契約書作成）などは

　多少の勉強は必要ですが、そのほとんどが、

　既存のソフト/アプリの使用で可能です。

　決算書の作成・税務申告書の作成、事業計画

　の作成までできる時代に既になっています。

　実際、筆者は１人四役で仕事をこなしていま

　す。税理士・社会保険労務士・司法書士・行

　政書士などの専門家に依頼しないで行ってい

　ます。

　但し、それなりの準備（ソフト選びなど）と

　初期の学習時間は必要ですが。このように、

　多機能化できれば、人件費は通常の半分から

　1/4に抑えることが可能です。

===========================

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_02

人手不足解決法１）

➡日本在留外国人の雇用：この方法が最も有効です。

　しかも、若くて体力のある男女の雇用が可能です。

　但し、日本語能力の高い人手は期待できません。

　その理由は、日本語能力の高い外国人は人手仕事

　は避ける傾向にあるからです。日本語能力が高い

　ので、いろいろな仕事を探す能力もあります。

　また在留資格が高度人材の場合（技術・人文知識

　国際業務の在留資格者の場合）は、原則単純労働

　は許可されていません。ということで最も使い勝

　手の良い外国人労働者は、留学生です。但し週間

　28時間という勤務時間制限があります。

　勤務時間制限のない在留資格者も有効。例えば、

　定住者・永住者です。但し通常は日本語能力があ

　る程度あるので安く雇用するのは難しいでしょう。

=============================

人事部のトリセツ：究極の人手・人材不足対策_01

前提：

・ここで言う「人手不足」とは、

　現場要員の不足と言う意味です。

　現場要員とは特殊な技能や技術や資格は不要だが

　とにかく「手」が足りないと言う意味です。

　例えば、清掃業でのホテル室内清掃者には特別な

　技能や資格や経験は通常は必要ありません。また

　組立工場や倉庫での仕分作業者の場合、通常は特

　別な技能・資格・経験・学歴は必要ありません。

　例えば、介護における介護支援作業者にも一部の

　職種を除き、同様に誰でも短期間でこなせる現場

　型の業務です。

・一方「人材不」とは（一定の能力ある人のこと）

　明らかに一定の技能や資格や経験や学歴が必要な

　「人」のことを言います。例えば決算書を作成す

　るには、誰でも可能ではありません。最低限の簿

　記の知識や経理ソフトへの入力経験が必要です。

　雇用保険や健康保険の加入や給与計算の場合最

　低限の労務関係の知識や経験が必要となります。

　外国人従業員の教育や国際貿易業務要員の場合、

　外国語能力が必要です。前述の単なる「人手」

　では対応不可能です。

・現状の日本においてはこの両方の「人」が不足

　しています。この問題に対してどう解決するか

　が、今回のテーマです。

　筆者の提案（解決策）は以下の二通りとします。

　１）「人手不足」には①外国人/高齢者の活用に

　活路を見いだしましょう。（又は女性障害者も）

２）「人材不足」には②有能人材の多機能化及

　び生成AI等の活用に活路を見いだしましょう。　

...具体期には、次章から。

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_07

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_07

➡人材（A型の多機能人材）の評価基準

　①機能数：挑戦数含む（量） x 成果度（質）

　　で評価する。

　②達成速度と費用合計（コスパとタイパ）

　　で測定する。

　③外注した場合のコストやタイムも参考に

　　にして評価基準を作成する。

　（注）

　挑戦数の意味は、現時点ではまだ有してい

　ない分野での機能にも挑戦して戴くこと。

　この場合は、当然完成度も、質も、量も、

　期待できない場合が多い。しかし、大体、

　 40%の成果があれば良しとする。内製化

　基準で行うこと。もちろん、当初は一時

　的に外部の専門家に一部依頼又は指導を

　受けることは可能。積極的に多機能に関

　わるソフトやアプリやサービスは活用す

　ること。尚、必ずペアで組んでいるもう

　一人のA型人材との協力関係が必須。こ

　の二人で多機能業務のトリセツを完成さ

　せること。　

====================================

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_06

➡多機能化人材の発見と獲得と育成のコツ

①インセンティブ（報酬制度）を明確にする。

　理由：会社は多機能人材を獲得することで、

　人件費の削減・引継時間の節約・自社のノウ

　ハウの蓄積・従来組織経営からの脱却・高度

　人材の育成など多くのメリットがあります。

　実際、一人で最低2～5人分の業務を高速高精

　度できるようになるので。一方で、これに対

　何の報酬も無ければ、そのような高度人材は

　やがて転職することでしょう。

②発見方法：年齢・学歴・性別・国籍にこだわ

　ないで求人条件を設定することです。

③獲得方法：無償の育成サイトを構築し生徒と

　して参加してもらうことです。

④育成方法：この無償のサイトの講師となって

　もらうことです。

そして、とにかく未経験でも、テーマを決めて

絶えず、多機能化課題を与えることです。故意

に未経験の新規の機能の獲得を目指してもらう

ことです。100点は求めないこと。最初は40点

くらいを合格点とすること。既存のソフトやア

プリの使用も可能。

ティール組織とは？次世代型組織モデルの可能性や日本企業の事例について解説 | ProSharing Consulting(プロシェアリングコンサルティング)ティール組織とは、個々の社員に意思決定権があり、社員の意思によって目的の実現を図ることができる組織形態をいいます。ティール組織に明確なモデルはなく、各組織や個人が独自の工夫によってつくりあげた次世代型組織です。5つの進化の過程を経て生み出されたものを内包していくことで、ティール組織が作られていきます。

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_05

➡多機能化人材の作り方

ここから、多機能人材の作り方を解説します。

１）担当二人以上を決める。

　　一人だけの場合、欠勤や退職された時に

　　対応できなくなるからです。

２）最低２つから４つの業務を兼任して戴く。

　　経理・労務・行政事務・情報管理など。

３）事前の能力チェック事項

　　①情報リテラシー：使えるソフトやアプリ

　　　の確認。エクセルや専門ソフトの確認。

　　　経理ソフト・ネットで入力できるソフト

　　　の確認。（行政で公開中のもの）

　　②タイピング速度：テストして確認します。

　　　１分間に50文字以上目安。

　　③専門知識や資格の確認。簿記・英語検定

　　　Chat GPTその他最新のITツールの経験。

　　④過去の読書歴や速読力・IQ点数チェック。

　　　過去1ヶ月に読んだ新聞や本のチェック。

　　⑤OUT PUT（自作発容）習慣チェック。

　　　ブログ投稿/自作ＨＰや学習記録チェック。

⑥自分用/引継用の自作のトリセツチェック。

その他自作の公開プログラムのチェック。

====================================

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_04

人材不足解決法3)

➡従来の組織図の定義の変更

　仕事の定義や担当業務の定義を変える。

　高度な学習能力が必要な業務でIT置換可能

　な業務担当は仮に「A業務」と命名します。

　これは、時間給だけではなく成果給も加味

　すべき業務。「多機能者向け業務」です。

　この業務は経験豊富で、多機能学習時間が

　少なくても何でもこなせる人向け業務です。

　ITにも強く、手も早く、速読ができてIQ

　120前後の知能者。筆者がこのタイプ。

　このタイプは、原則、自立型で研究肌の人

　材が多く一つの部門に固定するにはもった

　いない人材です。このタイプでは全く未経

　験の業務も高速で高精度でこなすことが可

　能です。但し、初期時点では試行錯誤させ

　る時間（未経験による失敗の許容）が必要

　なります。「A業務」は通常「人材業務」

　となるでしょう。

　一方では、特別に高度な学習能力は不要で、

　数日又は長くても1ヶ月未満で、現場で研

　修すれば直ぐに身に付く業務。ITに置換

　又は代行させるのが困難な業務です。仮に

　「B業務」とここでは命名。これは通常時

　間給で外注可能な業務です。外注できない

　場合は、マニュアルや訓練時間、指導講習

　が必須となります。このタイプの評価は、

　言われた業務をそのままできること、最低

　限りの時間内で、許容精度内でできれば、

　合格です。「B業務」は、通常人手業務と

　なる場合が多いでしょう。

　もちろん、A業務担当者も時にはB業務に

　携わることもあるでしょうし、B業務担当

　者がA業務に携わることも現実でありえま

　す。しかし、ここでは、未曾有の人材不足

　の時代に対応するための組織革命を目的に

　論じているため、ここで言う理想の組織は

　A部門とB部門の二つのみが原則とあると

　いうことに仮に設定します。

　組織改革の初期の時点では、仮に縦割りの

　部門名も便宜的に使用します。その理由は

　対外的には、その方が便利な場合もあるか

　らです。従って、筆者の提唱する理想型の

　組織では、原則、A部門とB部門のみ存在

　ることになります。

　言い換えると、A部門は管理指揮部門であ

り、B部門は現場作業部門というべき位置

　付けとなるでしょう。

　ここで問題となるのが、そもそもある業務

　を内製化でするか、外注化するべきかとい

　う問題に直面します。筆者の結論は、内製

　化の優先です。その理由は、もちろん例外

　はあり得ますが、外注化するといつまでた

　ってもその業務の中身に習熟することがで

　きなくなるからです。また、競合他社の存

　在を考慮すると、外注できる業務は他社も

　同様に外注できるので、差別化できません。

　内製化には、その分手間と費用と時間がか

　かります。また、外注先に多機能化を求め

　るのは、非現実的でしょう。

　自社のノウハウは、機密事項です。競合に

　勝てる唯一の武器です。これを外注化する

　のはあまり意味がありません。

　そのような理由で、人手人材不足の解消に

　上記のような組織改革が必要ではないか？

　というのが筆者の持論です。既存の行政や

　大企業のような縦割り型の組織では、既に

　対応できない時代になっているのはないで

　しょうか？特に、社員の社会保険料の負担

　が避けられない状況では、単機能で非IT系

　の管理職は数年以内にほぼなくるでしょう。

（筆者案事例）


経営部門	経営管理部	事業現場部

取締役会	経営管理者A	現場作業者B

組織機能	人事労務	①清掃事業
	経理財務	②食材事業
	行政事務	③教育事業
	経営企画	④警備事業
	法務総務	⑤情報事業

==========================

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_03

人材不足解決法2）

➡能力ある人材の多機能化:現状で多くの企業で

　は、縦割りの組織となっていると仮定します。

　つまり経理は経理の仕事、営業は営業の仕事

　総務は総務の仕事というように。しかし、こ

　れを改善して、複数の業務を一人で兼任でき

　るようにします。一見、不可能なように感じ

　ますが、実はほとんどの場合、可能です。

　その理由は、既に事務的な仕事の大半は大体

　IT化されているかです。特に、経理/労務や

　営業事務（見積/請求書/契約書作成）などは

　多少の勉強は必要ですが、そのほとんどが、

　既存のソフト/アプリの使用で可能です。

　決算書の作成・税務申告書の作成、事業計画

　の作成までできる時代に既になっています。

　実際、筆者は１人四役で仕事をこなしていま

　す。税理士・社会保険労務士・司法書士・行

　政書士などの専門家に依頼しないで行ってい

　ます。

　但し、それなりの準備（ソフト選びなど）と

　初期の学習時間は必要ですが。このように、

　多機能化できれば、人件費は通常の半分から

　1/4に抑えることが可能です。

===========================

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_02

人手不足解決法１）

➡日本在留外国人の雇用：この方法が最も有効です。

　しかも、若くて体力のある男女の雇用が可能です。

　但し、日本語能力の高い人手は期待できません。

　その理由は、日本語能力の高い外国人は人手仕事

　は避ける傾向にあるからです。日本語能力が高い

　ので、いろいろな仕事を探す能力もあります。

　また在留資格が高度人材の場合（技術・人文知識

　国際業務の在留資格者の場合）は、原則単純労働

　は許可されていません。ということで最も使い勝

　手の良い外国人労働者は、留学生です。但し週間

　28時間という勤務時間制限があります。

　勤務時間制限のない在留資格者も有効。例えば、

　定住者・永住者です。但し通常は日本語能力があ

　る程度あるので安く雇用するのは難しいでしょう。

=============================

人事部のトリセツ：究極の人手・人材不足対策_01

前提：

・ここで言う「人手不足」とは、

　現場要員の不足と言う意味です。

　現場要員とは特殊な技能や技術や資格は不要だが

　とにかく「手」が足りないと言う意味です。

　例えば、清掃業でのホテル室内清掃者には特別な

　技能や資格や経験は通常は必要ありません。また

　組立工場や倉庫での仕分作業者の場合、通常は特

　別な技能・資格・経験・学歴は必要ありません。

　例えば、介護における介護支援作業者にも一部の

　職種を除き、同様に誰でも短期間でこなせる現場

　型の業務です。

・一方「人材不」とは（一定の能力ある人のこと）

　明らかに一定の技能や資格や経験や学歴が必要な

　「人」のことを言います。例えば決算書を作成す

　るには、誰でも可能ではありません。最低限の簿

　記の知識や経理ソフトへの入力経験が必要です。

　雇用保険や健康保険の加入や給与計算の場合最

　低限の労務関係の知識や経験が必要となります。

　外国人従業員の教育や国際貿易業務要員の場合、

　外国語能力が必要です。前述の単なる「人手」

　では対応不可能です。

・現状の日本においてはこの両方の「人」が不足

　しています。この問題に対してどう解決するか

　が、今回のテーマです。

　筆者の提案（解決策）は以下の二通りとします。

　１）「人手不足」には①外国人/高齢者の活用に

　活路を見いだしましょう。（又は女性障害者も）

２）「人材不足」には②有能人材の多機能化及

　び生成AI等の活用に活路を見いだしましょう。　

...具体期には、次章から。

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_06

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_06

➡多機能化人材の発見と獲得と育成のコツ

①インセンティブ（報酬制度）を明確にする。

　理由：会社は多機能人材を獲得することで、

　人件費の削減・引継時間の節約・自社のノウ

　ハウの蓄積・従来組織経営からの脱却・高度

　人材の育成など多くのメリットがあります。

　実際、一人で最低2～5人分の業務を高速高精

　度できるようになるので。一方で、これに対

　何の報酬も無ければ、そのような高度人材は

　やがて転職することでしょう。

②発見方法：年齢・学歴・性別・国籍にこだわ

　ないで求人条件を設定することです。

③獲得方法：無償の育成サイトを構築し生徒と

　して参加してもらうことです。

④育成方法：この無償のサイトの講師となって

　もらうことです。

そして、とにかく未経験でも、テーマを決めて

絶えず、多機能化課題を与えることです。故意

に未経験の新規の機能の獲得を目指してもらう

ことです。100点は求めないこと。最初は40点

くらいを合格点とすること。既存のソフトやア

プリの使用も可能。

ティール組織とは？次世代型組織モデルの可能性や日本企業の事例について解説 | ProSharing Consulting(プロシェアリングコンサルティング)ティール組織とは、個々の社員に意思決定権があり、社員の意思によって目的の実現を図ることができる組織形態をいいます。ティール組織に明確なモデルはなく、各組織や個人が独自の工夫によってつくりあげた次世代型組織です。5つの進化の過程を経て生み出されたものを内包していくことで、ティール組織が作られていきます。

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_05

➡多機能化人材の作り方

ここから、多機能人材の作り方を解説します。

１）担当二人以上を決める。

　　一人だけの場合、欠勤や退職された時に

　　対応できなくなるからです。

２）最低２つから４つの業務を兼任して戴く。

　　経理・労務・行政事務・情報管理など。

３）事前の能力チェック事項

　　①情報リテラシー：使えるソフトやアプリ

　　　の確認。エクセルや専門ソフトの確認。

　　　経理ソフト・ネットで入力できるソフト

　　　の確認。（行政で公開中のもの）

　　②タイピング速度：テストして確認します。

　　　１分間に50文字以上目安。

　　③専門知識や資格の確認。簿記・英語検定

　　　Chat GPTその他最新のITツールの経験。

　　④過去の読書歴や速読力・IQ点数チェック。

　　　過去1ヶ月に読んだ新聞や本のチェック。

　　⑤OUT PUT（自作発容）習慣チェック。

　　　ブログ投稿/自作ＨＰや学習記録チェック。

⑥自分用/引継用の自作のトリセツチェック。

その他自作の公開プログラムのチェック。

====================================

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_04

人材不足解決法3)

➡従来の組織図の定義の変更

　仕事の定義や担当業務の定義を変える。

　高度な学習能力が必要な業務でIT置換可能

　な業務担当は仮に「A業務」と命名します。

　これは、時間給だけではなく成果給も加味

　すべき業務。「多機能者向け業務」です。

　この業務は経験豊富で、多機能学習時間が

　少なくても何でもこなせる人向け業務です。

　ITにも強く、手も早く、速読ができてIQ

　120前後の知能者。筆者がこのタイプ。

　このタイプは、原則、自立型で研究肌の人

　材が多く一つの部門に固定するにはもった

　いない人材です。このタイプでは全く未経

　験の業務も高速で高精度でこなすことが可

　能です。但し、初期時点では試行錯誤させ

　る時間（未経験による失敗の許容）が必要

　なります。「A業務」は通常「人材業務」

　となるでしょう。

　一方では、特別に高度な学習能力は不要で、

　数日又は長くても1ヶ月未満で、現場で研

　修すれば直ぐに身に付く業務。ITに置換

　又は代行させるのが困難な業務です。仮に

　「B業務」とここでは命名。これは通常時

　間給で外注可能な業務です。外注できない

　場合は、マニュアルや訓練時間、指導講習

　が必須となります。このタイプの評価は、

　言われた業務をそのままできること、最低

　限りの時間内で、許容精度内でできれば、

　合格です。「B業務」は、通常人手業務と

　なる場合が多いでしょう。

　もちろん、A業務担当者も時にはB業務に

　携わることもあるでしょうし、B業務担当

　者がA業務に携わることも現実でありえま

　す。しかし、ここでは、未曾有の人材不足

　の時代に対応するための組織革命を目的に

　論じているため、ここで言う理想の組織は

　A部門とB部門の二つのみが原則とあると

　いうことに仮に設定します。

　組織改革の初期の時点では、仮に縦割りの

　部門名も便宜的に使用します。その理由は

　対外的には、その方が便利な場合もあるか

　らです。従って、筆者の提唱する理想型の

　組織では、原則、A部門とB部門のみ存在

　ることになります。

　言い換えると、A部門は管理指揮部門であ

り、B部門は現場作業部門というべき位置

　付けとなるでしょう。

　ここで問題となるのが、そもそもある業務

　を内製化でするか、外注化するべきかとい

　う問題に直面します。筆者の結論は、内製

　化の優先です。その理由は、もちろん例外

　はあり得ますが、外注化するといつまでた

　ってもその業務の中身に習熟することがで

　きなくなるからです。また、競合他社の存

　在を考慮すると、外注できる業務は他社も

　同様に外注できるので、差別化できません。

　内製化には、その分手間と費用と時間がか

　かります。また、外注先に多機能化を求め

　るのは、非現実的でしょう。

　自社のノウハウは、機密事項です。競合に

　勝てる唯一の武器です。これを外注化する

　のはあまり意味がありません。

　そのような理由で、人手人材不足の解消に

　上記のような組織改革が必要ではないか？

　というのが筆者の持論です。既存の行政や

　大企業のような縦割り型の組織では、既に

　対応できない時代になっているのはないで

　しょうか？特に、社員の社会保険料の負担

　が避けられない状況では、単機能で非IT系

　の管理職は数年以内にほぼなくるでしょう。

（筆者案事例）


経営部門	経営管理部	事業現場部

取締役会	経営管理者A	現場作業者B

組織機能	人事労務	①清掃事業
	経理財務	②食材事業
	行政事務	③教育事業
	経営企画	④警備事業
	法務総務	⑤情報事業

==========================

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_03

人材不足解決法2）

➡能力ある人材の多機能化:現状で多くの企業で

　は、縦割りの組織となっていると仮定します。

　つまり経理は経理の仕事、営業は営業の仕事

　総務は総務の仕事というように。しかし、こ

　れを改善して、複数の業務を一人で兼任でき

　るようにします。一見、不可能なように感じ

　ますが、実はほとんどの場合、可能です。

　その理由は、既に事務的な仕事の大半は大体

　IT化されているかです。特に、経理/労務や

　営業事務（見積/請求書/契約書作成）などは

　多少の勉強は必要ですが、そのほとんどが、

　既存のソフト/アプリの使用で可能です。

　決算書の作成・税務申告書の作成、事業計画

　の作成までできる時代に既になっています。

　実際、筆者は１人四役で仕事をこなしていま

　す。税理士・社会保険労務士・司法書士・行

　政書士などの専門家に依頼しないで行ってい

　ます。

　但し、それなりの準備（ソフト選びなど）と

　初期の学習時間は必要ですが。このように、

　多機能化できれば、人件費は通常の半分から

　1/4に抑えることが可能です。

===========================

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_02

人手不足解決法１）

➡日本在留外国人の雇用：この方法が最も有効です。

　しかも、若くて体力のある男女の雇用が可能です。

　但し、日本語能力の高い人手は期待できません。

　その理由は、日本語能力の高い外国人は人手仕事

　は避ける傾向にあるからです。日本語能力が高い

　ので、いろいろな仕事を探す能力もあります。

　また在留資格が高度人材の場合（技術・人文知識

　国際業務の在留資格者の場合）は、原則単純労働

　は許可されていません。ということで最も使い勝

　手の良い外国人労働者は、留学生です。但し週間

　28時間という勤務時間制限があります。

　勤務時間制限のない在留資格者も有効。例えば、

　定住者・永住者です。但し通常は日本語能力があ

　る程度あるので安く雇用するのは難しいでしょう。

=============================

人事部のトリセツ：究極の人手・人材不足対策_01

前提：

・ここで言う「人手不足」とは、

　現場要員の不足と言う意味です。

　現場要員とは特殊な技能や技術や資格は不要だが

　とにかく「手」が足りないと言う意味です。

　例えば、清掃業でのホテル室内清掃者には特別な

　技能や資格や経験は通常は必要ありません。また

　組立工場や倉庫での仕分作業者の場合、通常は特

　別な技能・資格・経験・学歴は必要ありません。

　例えば、介護における介護支援作業者にも一部の

　職種を除き、同様に誰でも短期間でこなせる現場

　型の業務です。

・一方「人材不」とは（一定の能力ある人のこと）

　明らかに一定の技能や資格や経験や学歴が必要な

　「人」のことを言います。例えば決算書を作成す

　るには、誰でも可能ではありません。最低限の簿

　記の知識や経理ソフトへの入力経験が必要です。

　雇用保険や健康保険の加入や給与計算の場合最

　低限の労務関係の知識や経験が必要となります。

　外国人従業員の教育や国際貿易業務要員の場合、

　外国語能力が必要です。前述の単なる「人手」

　では対応不可能です。

・現状の日本においてはこの両方の「人」が不足

　しています。この問題に対してどう解決するか

　が、今回のテーマです。

　筆者の提案（解決策）は以下の二通りとします。

　１）「人手不足」には①外国人/高齢者の活用に

　活路を見いだしましょう。（又は女性障害者も）

２）「人材不足」には②有能人材の多機能化及

　び生成AI等の活用に活路を見いだしましょう。　

...具体期には、次章から。

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_05

ティール組織とは？次世代型組織モデルの可能性や日本企業の事例について解説 | ProSharing Consulting(プロシェアリングコンサルティング)ティール組織とは、個々の社員に意思決定権があり、社員の意思によって目的の実現を図ることができる組織形態をいいます。ティール組織に明確なモデルはなく、各組織や個人が独自の工夫によってつくりあげた次世代型組織です。5つの進化の過程を経て生み出されたものを内包していくことで、ティール組織が作られていきます。

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_05

➡多機能化人材の作り方

ここから、多機能人材の作り方を解説します。

１）担当二人以上を決める。

　　一人だけの場合、欠勤や退職された時に

　　対応できなくなるからです。

２）最低２つから４つの業務を兼任して戴く。

　　経理・労務・行政事務・情報管理など。

３）事前の能力チェック事項

　　①情報リテラシー：使えるソフトやアプリ

　　　の確認。エクセルや専門ソフトの確認。

　　　経理ソフト・ネットで入力できるソフト

　　　の確認。（行政で公開中のもの）

　　②タイピング速度：テストして確認します。

　　　１分間に50文字以上目安。

　　③専門知識や資格の確認。簿記・英語検定

　　　Chat GPTその他最新のITツールの経験。

　　④過去の読書歴や速読力・IQ点数チェック。

　　　過去1ヶ月に読んだ新聞や本のチェック。

　　⑤OUT PUT（自作発容）習慣チェック。

　　　ブログ投稿/自作ＨＰや学習記録チェック。

⑥自分用/引継用の自作のトリセツチェック。

その他自作の公開プログラムのチェック。

====================================

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_04

人材不足解決法3)

➡従来の組織図の定義の変更

　仕事の定義や担当業務の定義を変える。

　高度な学習能力が必要な業務でIT置換可能

　な業務担当は仮に「A業務」と命名します。

　これは、時間給だけではなく成果給も加味

　すべき業務。「多機能者向け業務」です。

　この業務は経験豊富で、多機能学習時間が

　少なくても何でもこなせる人向け業務です。

　ITにも強く、手も早く、速読ができてIQ

　120前後の知能者。筆者がこのタイプ。

　このタイプは、原則、自立型で研究肌の人

　材が多く一つの部門に固定するにはもった

　いない人材です。このタイプでは全く未経

　験の業務も高速で高精度でこなすことが可

　能です。但し、初期時点では試行錯誤させ

　る時間（未経験による失敗の許容）が必要

　なります。「A業務」は通常「人材業務」

　となるでしょう。

　一方では、特別に高度な学習能力は不要で、

　数日又は長くても1ヶ月未満で、現場で研

　修すれば直ぐに身に付く業務。ITに置換

　又は代行させるのが困難な業務です。仮に

　「B業務」とここでは命名。これは通常時

　間給で外注可能な業務です。外注できない

　場合は、マニュアルや訓練時間、指導講習

　が必須となります。このタイプの評価は、

　言われた業務をそのままできること、最低

　限りの時間内で、許容精度内でできれば、

　合格です。「B業務」は、通常人手業務と

　なる場合が多いでしょう。

　もちろん、A業務担当者も時にはB業務に

　携わることもあるでしょうし、B業務担当

　者がA業務に携わることも現実でありえま

　す。しかし、ここでは、未曾有の人材不足

　の時代に対応するための組織革命を目的に

　論じているため、ここで言う理想の組織は

　A部門とB部門の二つのみが原則とあると

　いうことに仮に設定します。

　組織改革の初期の時点では、仮に縦割りの

　部門名も便宜的に使用します。その理由は

　対外的には、その方が便利な場合もあるか

　らです。従って、筆者の提唱する理想型の

　組織では、原則、A部門とB部門のみ存在

　ることになります。

　言い換えると、A部門は管理指揮部門であ

り、B部門は現場作業部門というべき位置

　付けとなるでしょう。

　ここで問題となるのが、そもそもある業務

　を内製化でするか、外注化するべきかとい

　う問題に直面します。筆者の結論は、内製

　化の優先です。その理由は、もちろん例外

　はあり得ますが、外注化するといつまでた

　ってもその業務の中身に習熟することがで

　きなくなるからです。また、競合他社の存

　在を考慮すると、外注できる業務は他社も

　同様に外注できるので、差別化できません。

　内製化には、その分手間と費用と時間がか

　かります。また、外注先に多機能化を求め

　るのは、非現実的でしょう。

　自社のノウハウは、機密事項です。競合に

　勝てる唯一の武器です。これを外注化する

　のはあまり意味がありません。

　そのような理由で、人手人材不足の解消に

　上記のような組織改革が必要ではないか？

　というのが筆者の持論です。既存の行政や

　大企業のような縦割り型の組織では、既に

　対応できない時代になっているのはないで

　しょうか？特に、社員の社会保険料の負担

　が避けられない状況では、単機能で非IT系

　の管理職は数年以内にほぼなくるでしょう。

ティール組織とは？次世代型組織モデルの可能性や日本企業の事例について解説 | ProSharing Consulting(プロシェアリングコンサルティング)ティール組織とは、個々の社員に意思決定権があり、社員の意思によって目的の実現を図ることができる組織形態をいいます。ティール組織に明確なモデルはなく、各組織や個人が独自の工夫によってつくりあげた次世代型組織です。5つの進化の過程を経て生み出されたものを内包していくことで、ティール組織が作られていきます。

（筆者案事例）


経営部門	経営管理部	事業現場部

取締役会	経営管理者A	現場作業者B

組織機能	人事労務	①清掃事業
	経理財務	②食材事業
	行政事務	③教育事業
	経営企画	④警備事業
	法務総務	⑤情報事業

==========================

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_03

人材不足解決法2）

➡能力ある人材の多機能化:現状で多くの企業で

　は、縦割りの組織となっていると仮定します。

　つまり経理は経理の仕事、営業は営業の仕事

　総務は総務の仕事というように。しかし、こ

　れを改善して、複数の業務を一人で兼任でき

　るようにします。一見、不可能なように感じ

　ますが、実はほとんどの場合、可能です。

　その理由は、既に事務的な仕事の大半は大体

　IT化されているかです。特に、経理/労務や

　営業事務（見積/請求書/契約書作成）などは

　多少の勉強は必要ですが、そのほとんどが、

　既存のソフト/アプリの使用で可能です。

　決算書の作成・税務申告書の作成、事業計画

　の作成までできる時代に既になっています。

　実際、筆者は１人四役で仕事をこなしていま

　す。税理士・社会保険労務士・司法書士・行

　政書士などの専門家に依頼しないで行ってい

　ます。

　但し、それなりの準備（ソフト選びなど）と

　初期の学習時間は必要ですが。このように、

　多機能化できれば、人件費は通常の半分から

　1/4に抑えることが可能です。

===========================

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_02

人手不足解決法１）

➡日本在留外国人の雇用：この方法が最も有効です。

　しかも、若くて体力のある男女の雇用が可能です。

　但し、日本語能力の高い人手は期待できません。

　その理由は、日本語能力の高い外国人は人手仕事

　は避ける傾向にあるからです。日本語能力が高い

　ので、いろいろな仕事を探す能力もあります。

　また在留資格が高度人材の場合（技術・人文知識

　国際業務の在留資格者の場合）は、原則単純労働

　は許可されていません。ということで最も使い勝

　手の良い外国人労働者は、留学生です。但し週間

　28時間という勤務時間制限があります。

　勤務時間制限のない在留資格者も有効。例えば、

　定住者・永住者です。但し通常は日本語能力があ

　る程度あるので安く雇用するのは難しいでしょう。

=============================

人事部のトリセツ：究極の人手・人材不足対策_01

前提：

・ここで言う「人手不足」とは、

　現場要員の不足と言う意味です。

　現場要員とは特殊な技能や技術や資格は不要だが

　とにかく「手」が足りないと言う意味です。

　例えば、清掃業でのホテル室内清掃者には特別な

　技能や資格や経験は通常は必要ありません。また

　組立工場や倉庫での仕分作業者の場合、通常は特

　別な技能・資格・経験・学歴は必要ありません。

　例えば、介護における介護支援作業者にも一部の

　職種を除き、同様に誰でも短期間でこなせる現場

　型の業務です。

・一方「人材不」とは（一定の能力ある人のこと）

　明らかに一定の技能や資格や経験や学歴が必要な

　「人」のことを言います。例えば決算書を作成す

　るには、誰でも可能ではありません。最低限の簿

　記の知識や経理ソフトへの入力経験が必要です。

　雇用保険や健康保険の加入や給与計算の場合最

　低限の労務関係の知識や経験が必要となります。

　外国人従業員の教育や国際貿易業務要員の場合、

　外国語能力が必要です。前述の単なる「人手」

　では対応不可能です。

・現状の日本においてはこの両方の「人」が不足

　しています。この問題に対してどう解決するか

　が、今回のテーマです。

　筆者の提案（解決策）は以下の二通りとします。

　１）「人手不足」には①外国人/高齢者の活用に

　活路を見いだしましょう。（又は女性障害者も）

２）「人材不足」には②有能人材の多機能化及

　び生成AI等の活用に活路を見いだしましょう。　

...具体期には、次章から。

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_04

人事部トリセツ:究極の人手と人材不足対策_04

人材不足解決法3)

➡従来の組織図の定義の変更

　仕事の定義や担当業務の定義を変える。

　高度な学習能力が必要な業務でIT置換可能

　な業務担当は仮に「A業務」と命名します。

　これは、時間給だけではなく成果給も加味

　すべき業務。「多機能者向け業務」です。

　この業務は経験豊富で、多機能学習時間が

　少なくても何でもこなせる人向け業務です。

　ITにも強く、手も早く、速読ができてIQ

　120前後の知能者。筆者がこのタイプ。

　このタイプは、原則、自立型で研究肌の人

　材が多く一つの部門に固定するにはもった

　いない人材です。このタイプでは全く未経

　験の業務も高速で高精度でこなすことが可

　能です。但し、初期時点では試行錯誤させ

　る時間（未経験による失敗の許容）が必要

　なります。「A業務」は通常「人材業務」

　となるでしょう。

　一方では、特別に高度な学習能力は不要で、

　数日又は長くても1ヶ月未満で、現場で研

　修すれば直ぐに身に付く業務。ITに置換

　又は代行させるのが困難な業務です。仮に

　「B業務」とここでは命名。これは通常時

　間給で外注可能な業務です。外注できない

　場合は、マニュアルや訓練時間、指導講習

　が必須となります。このタイプの評価は、

　言われた業務をそのままできること、最低

　限りの時間内で、許容精度内でできれば、

　合格です。「B業務」は、通常人手業務と

　なる場合が多いでしょう。

　もちろん、A業務担当者も時にはB業務に

　携わることもあるでしょうし、B業務担当

　者がA業務に携わることも現実でありえま

　す。しかし、ここでは、未曾有の人材不足

　の時代に対応するための組織革命を目的に

　論じているため、ここで言う理想の組織は

　A部門とB部門の二つのみが原則とあると

　いうことに仮に設定します。

　組織改革の初期の時点では、仮に縦割りの

　部門名も便宜的に使用します。その理由は

　対外的には、その方が便利な場合もあるか

　らです。従って、筆者の提唱する理想型の

　組織では、原則、A部門とB部門のみ存在

　ることになります。

　言い換えると、A部門は管理指揮部門であ

り、B部門は現場作業部門というべき位置

　付けとなるでしょう。

　ここで問題となるのが、そもそもある業務

　を内製化でするか、外注化するべきかとい

　う問題に直面します。筆者の結論は、内製

　化の優先です。その理由は、もちろん例外

　はあり得ますが、外注化するといつまでた

　ってもその業務の中身に習熟することがで

　きなくなるからです。また、競合他社の存

　在を考慮すると、外注できる業務は他社も

　同様に外注できるので、差別化できません。

　内製化には、その分手間と費用と時間がか

　かります。また、外注先に多機能化を求め

　るのは、非現実的でしょう。

　自社のノウハウは、機密事項です。競合に

　勝てる唯一の武器です。これを外注化する

　のはあまり意味がありません。

　そのような理由で、人手人材不足の解消に

　上記のような組織改革が必要ではないか？

　というのが筆者の持論です。既存の行政や

　大企業のような縦割り型の組織では、既に

　対応できない時代になっているのはないで

　しょうか？特に、社員の社会保険料の負担

　が避けられない状況では、単機能で非IT系

　の管理職は数年以内にほぼなくるでしょう。