「サンクス先生のファッションビジネスの授業」は、経営者・ブランド責任者向けに、実在事例から売上・粗利・営業利益を伸ばす仕組みを解説。数字と構造で、価格競争から抜ける判断軸を学ぶ実践番組です。
経営者・ブランド責任者の皆さま、本日は「未来の顧客と資本を同時に創り出す」という極めて戦略的なテーマでお話しします。米国の新しい制度「トランプ口座（Trump Accounts）」は、単なる福祉政策ではありません。これは、「複利」という時間のレバレッジを使い、自国経済への投資を習慣化させ、18年後の確実な富裕層（＝優良顧客）を育成するという、究極のマーケティング・デザインです。アパレル業界において、私たちは「今月の売上」に追われがちですが、営業利益を劇的に高める鍵は「LTV（顧客生涯価値）の最大化」と「資本の効率化」にあります。このトランプ口座のロジックをどう自社のブランド戦略に「翻訳」し、利益構造を改革するか。そのヒントをこのテキストにまとめました。1. 「トランプ口座（OBBBA）」の仕組みと利益の源泉この制度は、政府が新生児に1,000ドルを贈り、それを18年間「米国株（S&P500等）」で強制運用させるものです。 どこで利益を生んでいるのか？ 時間のレバレッジ: 「18年間引き出し不可」というルールにより、複利を最大化。少額の原資を大きな資本に変えます。 経済の自給自足: 全投資先を自国株に限定することで、国内企業の時価総額を底上げし、巡り巡って自国の経済成長を加速させます。 無形の資産（ブランド力）: 18歳になった瞬間に大金を手にした若者は、その提供者に一生モノの「信頼（ロイヤリティ）」を抱きます。 2. ファッションブランドへの応用：利益を最大化する「3つの変換」トランプ口座の考え方をアパレル経営に応用し、営業利益を押し上げるための具体策を解説します。① 「18年間のロック」 ➡ SKU絞り込みと定番品の強化トランプ口座が「長期保有」を前提にするように、ブランドも「長く売れる定番品」にリソースを集中させます。 アパレルなら： 毎シーズン100型作るのではなく、営業利益率の高い「究極の20型」に絞り込みます。 効果： トレンドに左右されないため、期末の**「値引き抑制」**が実現し、営業利益がダイレクトに改善します。② 「米国株への強制投資」 ➡ コミュニティへの再投資顧客から得た利益を、広告費ではなく「顧客体験（コミュニティ）」へ戻す仕組みを作ります。 ファッションブランドに置き換えると： 購入額の一部をポイントとして「自社株のように運用できる」会員ランク制度を設計します。例えば、「次回の購入」だけでなく「3年後の限定イベント参加権」を積み立てる形です。 効果： 他社への流出を防ぎ、広告宣伝費（変動費）を抑えたまま、安定したリピート売上（営業利益）を確保できます。③ 「1,000ドルのギフト」 ➡ フロントエンド商品での顧客獲得最初の1,000ドル（シードマネー）は、未来の顧客を捕まえるための「投資」です。 アパレルなら： 入学式や成人式など、人生の節目に特化した「一生モノのベーシックアイテム」を戦略的な価格で提供し、接点を作ります。 効果： 最初の購入で満足した顧客は、その後の買い替えや周辺小物の購入（バックエンド）で高い利益をもたらしてくれます。3. 経営判断のポイント：バラマキか、投資か日本の多くの施策が「その場限りのバラマキ」で終わるのに対し、トランプ口座は「増える仕組み」をセットにしています。 悪い例： 売れないからと全品30%OFFにする（＝ただのバラマキ）。 良い例： 定価で購入した顧客に、将来のオーダーメイド無料券を贈る（＝次回の来店投資）。「今、現金を減らしてでも、将来の確実な利益を予約できているか？」という視点が、経営者には求められます。今日のポイント 「時間のレバレッジ」を経営に取り入れる 単発の売上ではなく、18年続く関係性（LTV）を設計することで、広告費を削り、営業利益率を高める。 「値引き」ではなく「価値の積み立て」を行う 安売りで在庫をさばくのではなく、顧客がそのブランドを持ち続けることで「得をする」仕組み（リセール支援やリペア保証）を作る。 SKUを絞り、「複利」の効く商品に集中する 流行り廃りの激しい商品よりも、長く売れ続け、資産として価値が残る定番品に経営資源を集中投下する。
皆さん、こんにちは。今日は日本が世界に誇るトヨタ自動車の最新戦略をケーススタディに、「ファッション業界でいかに営業利益を最大化するか」という視点で授業を進めていきましょう。なぜ今、トヨタの戦略が私たちアパレル業界にとって重要なのでしょうか。それは、国内の人口減少によって「新しい服を次々に売る」というモデルだけでは、いずれ限界が来るからです。売上規模を追うだけでは、過剰在庫と値引き合戦に巻き込まれ、肝心の「営業利益」が削られてしまいます。トヨタは今、車を売って終わりのビジネスから、納車後のサービスで稼ぎ続ける「継続課金型」へ大きく舵を切っています。これをファッションに置き換えると、一枚のジャケットを販売した後の「顧客との関係性」そのものを収益に変えるヒントが見えてきます。他業界の成功から、明日からの利益構造の変え方を学んでいきましょう。1. 「売って終わり」からの脱却：バリューチェーン戦略トヨタが推進する「バリューチェーン」とは、製品の製造・販売だけでなく、その後の整備、保険、ソフトウェア更新など、顧客が製品を使い続ける全期間（ライフサイクル）を通じて利益を得る仕組みのことです。どこで利益を生んでいるのか？これまでの自動車ビジネスは、数年に一度の買い替え時しか大きな利益が生まれませんでした。しかし、トヨタは共通IDの統合により、レンタカー、シェアリング、そして「KINTO（サブスク）」といった全ての接点を一つに繋げました。 ポイント経済圏: 日常の決済で貯まったポイントを車のメンテナンスに使えるようにし、他社への流出を防ぐ（囲い込み）。 SDV（ソフトウェア定義車両）: 納車後に自動運転機能やエンタメ機能を「追加購入」させることで、物理的なモノを売らずに粗利の高いソフトウェアで利益を出す。【ファッションブランドへの応用】アパレルなら、例えば**「販売後のメンテナンス・ケア」を利益の柱**に据えることができます。 価格設定とサービス: 高単価なコートを売った後、専用のクリーニングや保管サービス、リペア（修理）をサブスク化する。 商品企画: 最初から「後でカスタマイズできる」設計にする。例えば、袖口やボタンを季節ごとに付け替えられるパーツとして販売し、一度買った服の鮮度をソフトウェアの更新のように保たせるのです。2. 「KINTO」に学ぶ、在庫回転と体験価値トヨタのサブスク「KINTO」は、2026年現在、「解約金フリー」や「後付けアップデート」を武器に、若年層や合理的な層を確実に取り込んでいます。意思決定のポイントトヨタは「所有」にこだわらない層に対し、車を「利用する体験」として提供しました。さらに、返却された車両は中古車として再びバリューチェーンに乗るため、一台の車から二重、三重の利益が生まれる設計になっています。【ファッションブランドへの応用】これをファッションに置き換えると、**「サーキュラー（循環）型の利益構造」**になります。 在庫回転の最大化: 新品販売だけでなく、自社ブランドの二次流通（古着回収・再販）を公式に行う。 SKUの絞り込み: 多くの種類を作るのではなく、長く愛され、かつ「二次流通でも価値が落ちない」定番品に絞り込むことで、値引き抑制と高利益率を実現します。3. 外的リスクを利益に変える「地政学視点」ニュースでもあったベネズエラ情勢による原油価格の高騰（2026年1月現在、WTIは一時60ドル付近）は、物流費や化学繊維のコストに直撃します。経営者の視点トヨタは現地の安全確保を最優先しつつ、エネルギー価格高騰を見越したサプライチェーンの最適化を急いでいます。アパレル業界も、こうした世界情勢を「コスト増」と嘆くだけでなく、戦略的な価格改定や素材選定の転換点と捉える必要があります。【ファッションブランドへの応用】 値引き抑制の口実: 原材料高騰を背景に、安易なセールをやめ、「長く着られる価値」を正当な価格で提示する。 接客・体験価値の向上: コストが上がる分、店舗でのパーソナルスタイリングや、購入後のデジタルケアアドバイスなど、モノ以外の付加価値を乗せて客単価を維持します。今日のポイント 「LTV（顧客生涯価値）」で考える 一度の販売利益（フロー）だけでなく、修理、リメイク、再販など、一着の服を通じて何度利益を生めるか（ストック）の設計図を描きましょう。 「共通ID」で顧客を迷わせない EC、店舗、SNS。バラバラな顧客情報を統合し、ポイントや購入履歴をどこでも使えるようにすることで、顧客を自社ブランドの「経済圏」に留めます。 「モノ」に「サービス」を付帯させる 原価率の低い「サービス（知識、ケア、体験）」を商品に組み込むことが、原材料高騰に負けない営業利益率20%超えへの近道です。皆さんのブランドなら、今日売った一着から、1年後にどんな利益を生み出せますか？ぜひ考えてみてください。
皆さん、こんにちは。2026年が始まり、小売業界を牽引する時価総額トップ3社の決算が出揃いました。今、私たちが向き合うべきは単なる「売上の大きさ」ではなく「営業利益の質」です。原材料高や日中対立といった外部リスクが渦巻く中、なぜユニクロは過去最高益を叩き出し、セブンは停滞から抜け出せたのでしょうか。売上は「市場の支持」ですが、営業利益は「経営の知恵」の結晶です。流行に左右されやすいファッションビジネスにおいて、値引きに頼らず、いかに「正価」で利益を残すか。この3社の意思決定には、皆さんのブランドが明日から取り組むべきヒントが詰まっています。一緒に紐解いていきましょう。1. 【王者】ファーストリテイリングに学ぶ「SKUの深化」ユニクロが純利益1474億円という驚異的な数字を出せた背景には、徹底した**「定番の磨き上げ」**があります。 どこで営業利益を生んでいるのか？ 新商品を乱発するのではなく、ヒートテックやフリースといった「既存の定番品」を世界各国の需要に合わせて微調整し、継続的に販売しています。これにより、SKU（在庫管理単位）の絞り込みが可能になり、過剰在庫による値引きを抑制して、高い粗利率を維持しているのです。 ファッションブランドへの応用例 アパレルなら、例えばトレンドごとに型紙をゼロから作るのではなく、自社の「一番人気のパンツ」を軸に、素材やディテールだけをアップデートし続ける戦略です。これにより、生産コストを抑えつつ、顧客には「失敗しない買い場」を提供でき、結果として在庫回転率が劇的に向上します。2. 【反転】セブン＆アイに学ぶ「やんちゃな体験価値」一時期の苦戦から増益に転じたセブン-イレブン。その鍵は、失敗を恐れない**「エラー＆ラーン」**へのシフトです。 どこで営業利益を生んでいるのか？ 「優等生」な商品開発を捨て、ブラックフライデーに合わせた「黒い揚げ物」のような、SNSで話題になる「面白み」を投入しました。さらに、環境配慮という物語を乗せて、通常より20円高い「水素コーヒー」をヒットさせています。これは**「客単価」と「来店頻度」**を同時に引き上げる高度なマーケティング戦略です。 ファッションブランドへの応用例 ファッションブランドに置き換えると、MD（商品計画）の8割を売れ筋で固めつつ、残りの2割で「今の時代が求める尖った企画」をぶつける手法です。例えば、あえて端材を使った一点モノのアップサイクル企画などがこれにあたります。これらが「ブランドの楽しさ」を演出し、広告費をかけずに新規客を呼び込む集客フックとなります。3. 【安定】イオンに学ぶ「価格設定と受け皿の構築」節約志向を追い風に変え、営業利益過去最高を達成したイオン。 どこで営業利益を生んでいるのか？ 物価高で消費者が敏感になる中、プライベートブランド（PB）の「トップバリュ」が、納得感のある価格で顧客を独占しました。また、店舗を単なる売り場ではなく「体験型の目的地」に変えることで、滞在時間を延ばし、ついで買い（併売率）を誘発しています。 ファッションブランドへの応用例 アパレルなら、高単価なメインラインを維持しつつも、品質に妥協しない「エントリーライン（入門用商品）」を戦略的に配置することです。買い控え層を自社ブランドに留まらせ、将来的なLTV（顧客生涯価値）を高める**「顧客の受け皿」**として機能させます。今日のポイント 「定番の質」を1%ずつ上げ、在庫を絞り込む 新しさに逃げる前に、自社の看板商品を磨き抜きましょう。それが最強の値引き抑制策（＝利益向上）になります。 「＋20円の納得感」をデザインする 単なる値上げではなく、ストーリー（環境、情熱、技術）を添えた高付加価値商品を一つ作り、客単価アップを狙いましょう。 「エラー＆ラーン」を経営の仕組みにする 成功の確率100%を求めず、小さな失敗を許容する企画を走らせることが、停滞したブランドに活気と利益を呼び戻します。本日の学びを活かし、皆さんのブランドで「20円（あるいは2,000円）高くても売れる新定番」のコンセプトを作ってみませんか？お手伝いが必要であれば、いつでもお声がけください。
今日は「メリハリ消費」「ハレ消費」をテーマに話します。最近の消費を見ていると、普段は節約するけれど、使うと決めた瞬間にはしっかりお金を使う、そんな行動がはっきりしてきました。物価はまだ高いですが、ガソリン価格の下落や米価の落ち着きなど、心理的なハードルは少しずつ下がっています。ここで大事なのは、売上ではなく営業利益です。安く売って数を稼ぐより、「納得して高く買ってもらう場面」をどう作るか。実はこの考え方は、百貨店の物産展や外食、旅行業界では昔から当たり前に使われてきました。今日はそれをファッションビジネスに置き換えて、「自分のブランドならどう設計するか」を一緒に考えていきます。1. メリハリ消費・ハレ消費とは何かメリハリ消費とは、 日常消費：節約・慎重 特別（ハレ）：納得すれば支出 この二極化した行動のことです。最近の横浜の百貨店で行われた北海道物産展では、「普段は節約しているけど、今は使う」という声が多く、売上は前年の約1.5倍に伸びました。2. 伊勢丹はどこで営業利益を生んでいるか百貨店、特に**伊勢丹**の物産展は、 値引きほぼなし 期間限定・数量限定 “今しかない”体験価値 で成立しています。利益の源泉は 値引きしない価格設計 在庫を持たない（催事型） 人が集まる「理由」を作る編集力つまり、粗利率が高く、在庫リスクが低い構造です。3. 他業界の成功例（短く） スターバックス 毎日は行かないが、「ご褒美の一杯」は選ばれる。 → ハレ時間の定着 ユニクロ ヒートテックは日常価格、＋Jなどはハレ消費。 → 価格帯で役割を分けて利益を確保4. ファッションブランドに置き換えるとアパレルなら、例えば——① 価格設定 日常商品：入口価格・定番 ハレ商品：限定・高付加価値 → 無理に全体を安くしない② 商品企画 シーズンに1〜2型 「語れる商品」「理由がある商品」を作る → 全SKUを主役にしない③ SKU絞り込み ハレ商品はSKU最小限 → 迷わせない＝値引きしない④ 在庫回転 期間限定・受注生産 → 売り切る前提で作る⑤ 接客・体験価値 「今日はハレの日ですね」と言える売場 → 背景・ストーリーを語る5. なぜ今この視点が重要か賃金はすぐに大きく上がらなくても、“気持ちが動く場面”の消費は止まらない。だからこそ、 価格競争から離れる 営業利益が残る設計をする ことが、これからのブランド経営では欠かせません。⑤ まとめ｜今日のポイント今日のポイントは3つだけです。 消費は減っていない、使い方が変わった ハレ消費は、値引きしない仕組みで利益を生む ブランドは「日常」と「特別」を意図的に分けて設計する明日から意識してほしい視点は、「これはケの商品か、ハレの商品か？」と、自分の企画・価格・売場を問い直すことです。
皆さん、こんにちは。今日は「売上」の数字を追いかける前に、もっと大切な「利益」をしっかり残すための思考法についてお話しします。ファッション業界は今、原材料の高騰や人手不足、そして激しい価格競争の中にあります。せっかく素敵な服を作ってたくさん売っても、手元にお金が残らなければ、次の新しいコレクションを作ることも、スタッフの給料を上げることもできません。多くのブランドが「売上さえ上がればなんとかなる」と考えがちですが、実は「利益が出る仕組み（構造）」ができていない状態で売上を伸ばすと、逆に赤字が膨らんでしまうことすらあります。今回は、他業界の成功事例をヒントに、私たちのファッションビジネスにおいて、どうすれば最短で「営業利益」を積み上げられるのか、その具体的な方程式を学んでいきましょう。営業利益を生み出す「2つの道」営業利益を増やすためのルールは、実はたった2つしかありません。「粗利率（あらりりつ）」を上げること「経費率（けいひりつ）」を下げること「粗利」とは、売上から原価を引いた「商品の利益」のことです。 どんなに売れても、この粗利が薄ければビジネスは苦しくなります。反対に、どんなに粗利が高くても、家賃や人件費といった「経費」が多すぎれば、営業利益は消えてしまいます。「粗利率」を最大化するアプローチ利益構造を整えるための第一歩は、商品の稼ぐ力を高めることです。① 原価の最適化（製造・調達の工夫）他業界では、自動車メーカーなどが徹底した「歩留まり（ぶどまり：原料に対する完成品の割合）」の改善や、部品の共通化でコストを下げています。ファッションなら： 例えば、毎シーズン使う定番の裏地やボタンをまとめて発注（ボリュームディスカウント）したり、パターンの配置を工夫して生地の無駄を1%でも減らすことが、そのまま利益に直結します。② 高付加価値化（「高くても買いたい」理由作り）例えば、高級家電メーカーのバルミューダは、「パンが美味しく焼ける」という圧倒的な体験価値を付加することで、相場より高い価格設定でも支持されています。ファッションなら： 単に「トレンドの服」として売るのではなく、「3年着ても型崩れしない耐久性」や「このブランドを着ているという高揚感」を、レビューや動画で丁寧に可視化します。納得感のある理由があれば、無理な値引きをせずに済みます。③ 在庫回転の向上（「売れ残り」をゼロへ）回転寿司チェーンは、レーンに流すネタを需要予測システムで管理し、廃棄を最小限に抑えています。ファッションなら： 一気に大量生産するのではなく、予約販売（受注生産）を取り入れたり、週次で販売動向をチェックして、売れているものだけを追加生産する仕組みを作ります。「バーゲンで売る」前提の企画をやめることが、粗利を最大化する近道です。「経費率」を最小化する効率化商品が売れるようになったら、次は運営のムダを削ぎ落とします。① 人的生産性の向上飲食業界などでは、調理工程をマニュアル化し、誰でも高いクオリティで提供できる仕組み（標準化）を作っています。ファッションなら： 接客や店舗運営の業務をマニュアル化し、教育コストを下げます。スタッフ一人あたりの「粗利額」をKPI（重要指標）として設定し、全員で「どうすればもっと効率よく、価値を伝えられるか」を考える文化を作ることが重要です。② 固定費と販促の見直し近年、D2Cブランドは一等地への出店を避け、オンラインを主軸にすることで固定費を抑えています。ファッションなら： 広いオフィスや不要な在庫置き場を見直し、家賃負担を減らします。広告費も「なんとなく」出すのではなく、リピーター獲得のために使うなど、投資対効果（ROI）をシビアに測定しましょう。今日のポイント「穴の空いたバケツ」を先に塞ぐ 利益が出る構造（粗利率↑・経費率↓）ができてから、売上拡大のアクセルを踏む。構造がないまま売上を追うのは、穴の空いたバケツに水を注ぐのと同じです。「人的生産性」を共通言語にする 「1人あたりの粗利額」を意識する。スタッフ全員が、自分の仕事がどれだけの利益を生んでいるかを知ることで、自発的な改善が生まれます。在庫は「悪」と捉え、プロパー消化にこだわる 値引き販売は、努力して積み上げた利益を一瞬で奪います。需要予測を精度化し、定価（プロパー）で売り切る仕組みをMD（商品政策）の核に据えましょう。
今日は「SHEINとTemuは、なぜここまで急成長できたのか」、そして「なぜ欧州で逆風にさらされているのか」を、営業利益の視点で整理します。売上が伸びていても、利益が残らなければ事業は続きません。特に成熟市場の欧州では、「安い」「売れる」だけでは不十分で、その価格や仕組みを説明できるかが問われます。このテーマは、巨大な中国EC企業の話に見えますが、本質はファッションビジネス全体に共通します。価格設定、SKU数、在庫の持ち方、値引きとの付き合い方。SHEINやTemuの極端な成功と課題を分解すると、「自分のブランドなら何を残し、何を捨てるべきか」が見えてきます。今日はその翻訳を一緒にしていきましょう。このラインより上のエリアが無料で表示されます。1. SHEINの戦略分析■ 強み：どこで営業利益を生んでいるのかSHEINの最大の強みは、超高速サプライチェーンです。少量生産 → テスト販売 → 売れたものだけ即増産。これにより「売れ残り＝利益を削る在庫」を極端に減らしています。 利益源泉 在庫リスクを最小化 値引き前提のビジネスから脱却 D2C（直販）による中間マージン排除 噛み砕くと：「たくさん作って当てる」のではなく、「当たったものだけ育てる」仕組みです。■ 課題：欧州で何が問題視されているか サステナビリティ（環境負荷） 労働環境・人権の不透明さ 「安さ×速さ」と欧州価値観の衝突ここで重要なのは、**イメージではなく“説明不足”**が問題になっている点です。■ 改善策：SHEINはどう再設計すべきか 数量限定・売り切り型コレクション サプライチェーンの可視化 リアル店舗を「体験＋回収拠点」に転換アパレルなら、例えば・「この商品は再販しません」と明示・原価構造や生産背景をタグやQRで開示→ 値引きせずとも“納得価格”を作れます。2. Temuの戦略分析■ 強み：なぜあの価格が実現できるのかTemuはマーケットプレイス型。自社在庫を持たず、工場から直接出荷します。 利益源泉（短期） 補助金的な価格戦略 圧倒的SKU数で需要を総取り ゲーム感覚UXで購買頻度を上げる 噛み砕くと：「利益を削ってでも市場を取りに行く」拡大優先モデルです。■ 課題：営業利益が残りにくい構造 補助金依存で価格が持続しない 品質・安全基準リスク（EU規制） 「安い＝危ない」というブランド固定化これは売上は伸びても、営業利益が積み上がらない典型例です。■ 改善策：Temuに必要な転換 SKUの大胆な絞り込み（売れ筋集中） 品質保証・長期保証の設計 BtoB的に中小小売を支援する卸モデルファッションブランドに置き換えると・何でも置くECから「選ばれた定番」へ・価格競争から「安心・保証」で差別化→ 粗利率と信頼性が同時に上がります。3. SHEIN×Temuから学ぶ共通ポイント視点SHEINTemu利益の出し方在庫抑制×回転規模×価格最大リスクブランド毀損規制・赤字再設計の軸正当性×付加価値信頼×持続性まとめ今日のポイント（3つ） 営業利益は「売上」ではなく「構造」で決まる SKUと在庫は、増やすほど利益を削る 価格には“説明責任”が必要な時代明日から意識すべき視点 「この価格は、なぜ成立しているのか？」と説明できるか 「売れた後、値引きせずに終われているか？」 「SKUを減らすことで、利益は上がらないか？」SHEINとTemuは極端な事例ですが、問いは私たち全員に向けられています。安く売る前に、どう儲けるか。その設計から、ブランド経営は始まります。
ホームページ今日は「ヒット商品開発」を、少し違った角度から考えてみましょう。今、モノがあふれる時代では、「いい商品を作れば売れる」だけでは、なかなか営業利益は残りません。売上が立っても、値引きが多く、在庫が残れば、利益は簡単に消えてしまいます。だからこそ重要なのが、なぜその商品が必要なのか、どこで価値を生み、どこで利益が生まれるのかを設計することです。今回取り上げるのは、靴にセンサーを組み込んだ企業の事例です。一見、ファッションとは遠いテクノロジーの話に見えますが、「用途をずらす」「顧客を広げる」「価格競争を避ける」という考え方は、アパレルにもそのまま応用できます。ヒット商品とは、流行ではなく、利益が出続ける構造を持った商品。その仕組みを一緒に読み解いていきましょう。■ 事例概要：｢オルフェ｣のスマートインソールオルフェは、靴の中敷き（インソール）にセンサーを入れ、歩行速度・着地角度・足裏の圧力などをデータ化できる製品を開発しました。ポイントは「靴そのもの」ではなく、中敷きだけを商品化したことです。これにより、特定の靴ブランドに依存せず、誰でも、どんな靴でも使える仕組みを作りました。■ どこで営業利益を生んでいるのかこの商品の利益源は、「靴をたくさん売ること」ではありません。ハード（中敷き）＋データという高付加価値工場の安全管理、医療、介護などBtoB用途への展開継続的に使われることで価値が高まるデータ活用つまり、価格競争に陥りやすい消費財ではなく、**「課題解決型の商品」**として利益を生んでいます。■ 意思決定のポイント：用途を変えるもともとオルフェは、光る靴などエンタメ性の高い商品からスタートしました。その後、スポーツ（走り方の分析）工場の安全管理（転倒検知）医療・リハビリ（歩行改善の可視化）と、用途をずらしながら進化しています。ここが重要です。ヒット商品は、最初から完成形ではありません。「誰に、どんな場面で一番役立つのか」を変え続けた結果、売れる市場と利益が残る市場にたどり着いています。■ ファッションブランドに置き換えるとアパレルなら、例えば…機能性素材を「おしゃれ」だけで売らず →「立ち仕事向け」「長時間移動向け」など用途特化にするSKUを増やさず、使う人とシーンを絞る値引き前提ではなく、 理由のある価格設定（課題解決・体験価値）にする例えば、靴下やインナーでも「医療」「介護」「仕事」「睡眠」などに用途を分ければ、ファッションでも価格競争から抜け出せます。■ 在庫・値引きが起きにくい理由オルフェの商品は、汎用性が高く（靴を選ばない）目的が明確（安全・改善・管理）買い替え理由がある（データ更新・継続利用）ため、流行遅れ＝不良在庫になりにくい。これはアパレルで言えば、定番化できる商品季節に左右されにくい商品を作る発想につながります。■ 今日のポイントヒット商品は「流行」ではなく「用途」で考える営業利益は、価格競争を避けた設計から生まれるファッションも課題解決型に変換できる明日から意識してほしいのは、「この商品は、誰のどんな困りごとを解決しているか？」その答えが、利益の出方を決める、という視点です。売れる商品ではなく、利益が残る商品開発を、ぜひ自分のブランドで考えてみてください。
今、アパレルブランドを始めること自体は、以前よりずっと簡単になりました。小ロット生産、EC、SNS。スタートの手段は十分に揃っています。ただ一方で、「売れているのに利益が残らない」「忙しいのに儲からない」と感じているブランドが多いのも事実です。その原因の多くは、売上を作る前に営業利益が生まれる構造を設計していないことにあります。このSTEP1では、アパレルブランドを“感覚”ではなく“経営”として立ち上げるために、最初に何を決めるべきかを整理します。他業界、とくにスターバックスの考え方をヒントに、「なぜ値引きしなくても選ばれるのか」を分解し、ファッションビジネスに翻訳していきます。STEP1｜ビジョン・コンセプトを定義する― 利益は「誰の何を解決するか」から生まれる ―STEP1で行うべきことは、「売れるかどうか」を考えることではありません。**「このブランドは、なぜ存在するのか」**を決めることです。多くのブランドは、この工程を曖昧にしたまま、・デザイン・トレンド・価格から考え始めてしまいます。その結果、売上は立っても、値引き前提でしか回らない構造になります。STEP1の目的はたった一つ。値引きせずに選ばれる理由をつくること＝ 営業利益の土台をつくることです。① 最初に決めるのは「商品」ではないSTEP1で決めるのは、デザインでも、価格帯でも、アイテムでもありません。決めるのは、次の1点です。 「誰の、どんな困りごとを、服でどう解決するブランドか」これを、誰が読んでも同じ意味で伝わる1文にします。ここが曖昧なブランドは、・ターゲットが広がりすぎる・SKUが増える・在庫が重くなる・値引きに頼るという流れに、ほぼ確実に入ります。② 4つの視点で分解して考える（WHO / WHAT / HOW / WHY）ビジョン・コンセプトは、感覚で考えません。次の4つに分けて整理します。WHO｜誰のためのブランドか年齢や性別ではなく、生活や悩みで考えます。×「30代女性」○「朝、服選びに時間をかけられない共働きの30代女性」👉 ターゲットを狭めるほど、価格設定はブレにくくなります。WHAT｜何を解決するのか「おしゃれ」ではなく、困りごとで言語化します。×「きれいめな服」○「仕事でも私生活でも迷わず着られる安心感」👉 機能説明ではなく、生活がどう変わるかを書くのがポイントです。HOW｜どうやって解決するのか他社との違いを作る部分です。例）・シルエットを固定する・コーディネート不要にする・洗濯やケアを簡単にする👉 ここが曖昧だと、価格競争に巻き込まれます。WHY｜なぜそれをやるのかブランドの「意味」です。・なぜ自分たちはこの課題を解決したいのか・なぜ服でやるのか👉 このWHYがあると、共感で選ばれ、値引きが減ります。③ 1文コンセプトに落とし込む4つが揃ったら、必ず1文にまとめます。アパレル例「通勤服」ではなく、 「朝の服選びに悩みたくない30代女性のために、 仕事も私生活もこれ1着で成立する服を提供するブランド」この1文があることで、・作る商品・作らない商品・適正価格・売り場が自然に決まります。👉 1文で言えないブランドは、売り場で伝わりません。④ 他業界に学ぶ：スターバックスの考え方スターバックスは、「コーヒーを売る会社」ではありません。「家でも職場でもない、第三の場所を提供する会社」と自らを定義しています。だから、・多少高くても納得され・価格競争に巻き込まれず・粗利が守られます。👉 商品ではなく、“役割”を定義しているのがポイントです。⑤ ファッションブランドに翻訳するとアパレルでも同じです。「服を売るブランド」ではなく、**「生活のどの困りごとを解決する存在か」**を定義する。これができると、・安売りしなくても選ばれる・SKUを増やさなくて済む・在庫回転が良くなる・営業利益が残るという構造が生まれます。① ユニクロのビジョン・コンセプト― 服を売る前に「生活インフラ」を定義したブランド ―ユニクロは、「ベーシックな服を安く売る会社」ではありません。ユニクロの本質的な定義「すべての人の生活を、より良くする服を提供する」ここで重要なのは、・トレンド・おしゃれではなく、**生活の質（QOL）**を軸にしている点です。4つの視点で整理すると WHO 年齢・性別を問わない「日常生活を送るすべての人」 WHAT 暮らしの中での不便・不快（寒い、暑い、動きにくい） HOW 機能性素材・大量生産・シンプル設計 WHY 服を生活インフラとして進化させたい👉 営業利益につながるポイント トレンドに振り回されない SKUが増えすぎない 値引き前提の商品設計をしない結果として、**「高回転 × 安定粗利」**のビジネスモデルが成立しています。アパレルブランドに置き換えると「流行っているから作る」ではなく、**「生活のどの不便を解消するのか」**を先に決めること。② ビームスのビジョン・コンセプト― モノではなく「編集価値」を定義したブランド ―ビームスは、単なるセレクトショップではありません。ビームスの本質的な定義「文化・価値観・ライフスタイルを編集し、提案するブランド」ここでは、価格や機能よりも、**「選ぶ理由」「共感」**が価値の中心です。4つの視点で整理すると WHO 自分の価値観やスタイルを大切にしたい人 WHAT 「自分で全部選ぶのは大変」という悩み HOW バイヤーによる編集・ストーリー・文脈づくり WHY モノを通じて文化やセンスを伝えたい👉 営業利益につながるポイント 「安さ」ではなく「センス」で選ばれる セールに依存しすぎない オリジナル比率を調整できる結果として、**「価格競争を避けたブランドポジション」**を確立しています。ファッションブランドに翻訳するとすべての人に向けるのではなく、**「この価値観の人のためのブランド」**と決めること。ユニクロ × ビームスから学べる共通点一見まったく違うブランドですが、STEP1の視点で見ると、共通点があります。共通していること 「服」ではなく役割を定義している ターゲットを感覚ではなく思想で決めている 値引きしなくても選ばれる理由がある👉 営業利益は、デザインではなく定義から生まれているSTEP1の実践ポイント（再確認）ユニクロのように**「生活の不便を解決するブランド」**なのかビームスのように**「価値観を編集して届けるブランド」**なのかまずはここを決めてください。👉 STEP1の結論（日本ブランドからの学び）強いブランドは、最初に「役割」を決めている。・誰の・どんな困りごとを・なぜ自分たちが解決するのかこの定義ができた瞬間から、営業利益が残るブランド設計が始まります。今日のポイントは3つです。 STEP1は売上づくりではなく、利益設計のスタート 「誰の何を解決するか」を1文で定義する 役割が決まれば、価格・商品・SKUは自然に絞られる「売れるか？」ではなく「値引きしなくても選ばれる理由は何か？」この視点で、自分のブランドを見直してみてください。
WEBテキスト今日は「SPA（製造小売業）とセレクトショップの仕組み」を、営業利益の視点から整理していきます。アパレル業界は、売上があっても利益が残りにくい構造になりやすい業界です。値引き、在庫、SKU過多、人件費……心当たりのある方も多いのではないでしょうか。だからこそ今は、「どれだけ売れたか」よりも、「どこで、どうやって営業利益を生んでいるのか」を理解することが重要です。SPAやセレクトショップは、単なる業態の違いではありません。利益を生み出す仕組みの設計思想そのものです。今日は、実在企業の考え方をヒントにしながら、ファッションブランドにどう応用できるかを、できるだけ噛み砕いて解説していきます。SPA（製造小売業）とは何か【仕組みの本質】SPAとは、商品企画・生産・販売を一社で一貫して行うビジネスモデルです。代表例が ユニクロ です。■ どこで営業利益を生んでいるのか中間業者を挟まないことで原価をコントロール定番商品を大量生産しSKUを絞り込む売れ筋に集中し在庫回転率を高める値引きを前提にしない価格設計結果として、「値下げしなくても売れる仕組み」＝営業利益が残る構造を作っています。■ ファッションブランドに置き換えると型数を増やす前に「本当に売りたい定番」を決める1シーズン1回ではなく、小ロットで追加生産を考える売場・EC・在庫データを一体で見る「売上を追う前に、失血しない設計になっているか」を確認することが重要です。SPAが生まれた背景【従来型アパレルの課題】従来のアパレル産業は、川上（素材）→川中（メーカー）→川下（小売）と分業されていました。■ 何が問題だったのか商品化までに時間がかかる流行ズレによる在庫ロス在庫を見越した高い上代設定この構造では、「売れても利益が出ない」状態に陥りやすくなります。SPAは、この時間ロス・在庫ロス・価格ロスを同時に減らすための仕組みです。セレクトショップのビジネスモデルセレクトショップは、複数ブランドを編集・提案する小売業態です。代表例としてBEAMS、UNITED ARROWS などがあります。■ セレクトショップはどこで利益を出すのかバイヤーの目利きによる付加価値コーディネート提案による体験価値店舗・スタッフを含めた世界観しかし、仕入れ中心だけでは粗利が不安定になります。セレクトショップ×SPAという考え方多くのセレクトショップが行っているのが、オリジナル商品の展開です。■ なぜオリジナルが重要か自社企画＝粗利率が高い価格決定権を持てる値引きしなくても成立しやすいこれは、セレクトショップ版SPAとも言えます。■ ファッションブランドに応用すると全商品を自社で作る必要はない利益を生む「柱商品」だけSPA的に設計するその他は外部ブランドや協業で補完する全部やらない。利益が出る部分だけ握る。これが現実的な経営判断です。他業界に学ぶ視点（簡易例）例えばカフェ業界では、スターバックス はコーヒーそのものより、「滞在体験」で客単価と利益を作っています。アパレルに置き換えると、接客売場ストーリー試着体験これらは原価を上げずに利益を伸ばせる要素です。まとめ■ 今日のポイントSPAは「安く売る仕組み」ではなく利益を残す仕組みセレクトショップは「編集力＋オリジナル」で利益を安定させる全部やるより、利益が出る部分を意図的に握る■ 明日から意識すべき視点自社は「どこで営業利益を生んでいるか」その部分に、時間・人・在庫を集中できているか売上より先に、利益が残る構造を描けているかこの視点を持つことが、これからのファッションビジネスの土台になります。
今日は「卸メーカーがブランドを立ち上げるとき、何を考え、どこで利益を生むのか」を、セミナーで多く出たQ&Aをもとに整理します。今、ただ売上を増やすだけでは、原価高や値引き競争に巻き込まれ、手元に利益が残りにくい時代です。だからこそ重要なのが営業利益。売れた後に、どれだけ粗利が残り、在庫や人件費をコントロールできているかが経営の分かれ道になります。卸メーカーがブランドを持つ意味は、価格決定権と顧客との関係性を取り戻すこと。ファッションビジネスに置き換えながら、「自分のブランドならどう設計するか」を一緒に考えていきましょう。 よくある質問① 「卸メーカーがブランドをやる意味は？」結論：営業利益を自分でコントロールするためです。卸モデルでは、価格は取引先主導売上は安定しても粗利は薄いという構造になりがちです。一方、ブランドを持つと、定価を自分で決められる値引きルールを管理できる指名買い＝価格耐性が生まれるという状態を作れます。他業界の例食品メーカーがPB供給だけでなく、自社ECで直販を始めたケース。→ 売上は小さくても、粗利率は卸の約2倍。アパレルなら、例えば・卸向け量産品は継続・同時に「素材・背景・ストーリー」を語れる直販ラインを作る→ 利益を生む“軸SKU”を育てる。 よくある質問② 「最初から全部ブランド化すべき？」答え：いいえ。段階設計が必要です。ブランド立ち上げは、思いつきではなく経営プロセスです。基本の考え方（5段階）目的定義：なぜやるのか（利益？価格主導権？）ターゲット設定：誰に選ばれたいか商品再設計：卸品と何が違うのかチャネル設計：どこで売るか（EC／POPUP）収益検証：続ける or やめる判断ファッションブランドに置き換えると最初は・SKUを絞る（3〜5型）・小ロットでテスト販売・初速と粗利を見るこれだけで十分です。 よくある質問③ 「価格競争からどう抜ける？」ポイントは“比較されない理由”を作ること。値上げ＝危険、ではありません。根拠のない値下げが一番のリスクです。営業利益を生む仕組み世界観＋証拠（素材、実績、レビュー）限定性（小ロット、期間限定）体験価値（接客、梱包、アフターケア）他業界の例家電メーカーが「長期保証＋修理体験」をセット化→ 価格は高いが、返品率と値引きが激減。アパレルなら、例えば・セット販売で単価アップ・会員限定カラーで値引き回避・修理・ケア提案でLTVを伸ばす よくある質問④ 「SKUと在庫はどこまで絞る？」答え：売上の8割は2割の商品が作る。これは多くの業界で共通です。意思決定のポイント売れ筋に在庫投資を集中死に筋は早く撤退感覚ではなく数字で判断ファッションブランドに置き換えると・ランキング上位20％を“守るSKU”に・下位は値引きか終了→ 在庫回転が上がり、営業利益が残る。■ まとめ｜今日のポイントブランドは売上アップ策ではなく、利益構造改革小さく始めて、数字で続けるか決める「値引きしない理由」を先につくる明日から意識してほしいこと「この商品は、どこで営業利益を生んでいるか？」この問いを、企画・価格・在庫すべてに当てはめて考えてみてください。
｢中国市場に学ぶ直営戦略｣成熟期を勝ち抜くための営業利益最大化メソッド皆さん、こんにちは。今日は「売上は上がっているのに、なぜか手元に利益が残らない」という悩みを解決するための、非常に実践的なお話をします 。今のファッション業界は、モノを作れば売れた「成長期」から、モノが溢れ返る「成熟期」へと完全に移行しました 。この時代、ただ店舗を増やして売上を追うだけでは、過度な値引きや在庫の山に苦しむことになります 。大切なのは「営業利益」です。営業利益とは、ブランドが本来の価値で売れ、効率よく稼げているかの指標です。今回は、変化の激しい中国市場での成功事例も踏まえ、代理店（卸）と直営店をどう使い分け、ブランドの「選ばれる理由」を作っていくべきか、一緒に学んでいきましょう 。このラインより上のエリアが無料で表示されます。なぜ今、「売り方」の再定義が必要なのかかつての成長期は、店舗数という「面」を広げ、供給を増やせば売上が伸びる時代でした 。しかし成熟期では、需要が横ばいになり、供給過多によって値引きが常態化しています 。ここで直面する経営課題は主に3つです：在庫と返品の圧力： 売れ残りが経営を圧迫します 。値引きによる利益低下： 競合との価格競争で粗利が削られます 。顧客データの欠如： 「誰が買ったか」がわからないため、次の企画が打てません 。これらを解決する鍵は、代理店と直営店の「役割分担」を明確にすることにあります 。「代理店」と「直営店」の機能的マトリックス営業利益を生むためには、両者を競合させるのではなく、異なる機能を持たせることが重要です 。代理店（売上拡大の装置）：役割： 多店舗展開によって露出を増やし、売上規模を最大化します 。商品・価格： 幅広いニーズに応える品揃えをし、市場の相場に合わせて柔軟に対応します 。直営店（利益とデータの源泉）：役割： ブランドの世界観を100%伝え、濃いファンを作ります 。商品・価格： 商品を厳選し、定価（プロパー価格）を守る「基準」を作ります 。ファッションブランドへの具体的応用では、あなたのブランドでどう実践すべきか。営業利益を高めるための3つのステップを紹介します 。1.直営店で「実験」し、SKUを絞り込むアパレルなら、いきなり全店で展開するのではなく、まずは直営店や自社ECで小ロットのテスト販売を行います 。ポイント： 顧客データを直接取得し、「何が、なぜ受けたか」を分析します。売れる確証が得られた商品だけを代理店（卸）へ展開することで、無駄な在庫（SKU）を削減し、在庫回転率を高めます 。2.「価格の基準」を作り、値引きを抑制するファッションブランドに置き換えると、直営店は「ブランドの正解」を示す場所です 。ポイント： 直営店で定価販売を貫くことで、ブランド価値を維持します。代理店に対しても、直営店が作った「定価でも売れるストーリー」や接客ノウハウを共有することで、安易な値引き販売を抑制させ、ブランド全体の利益率を底上げします 。3.接客・体験価値を利益に変える直営店を単なる「売り場」ではなく「旗艦・実験店」と位置づけます 。ポイント： 高い接客スキルで「指名買い（選ばれる理由）」を増やします 。例えば、スタイリング提案や限定イベントを通じて顧客との繋がりを深めれば、価格比較にさらされない独自の利益構造が構築できます 。まとめ：今日のポイント代理店で「面」を、直営で「質」を追う： 売上規模は代理店に任せ、直営店は「利益・データ・ブランド体験」を得るための場所と割り切る 。直営店を「R&D（研究開発）機関」にする： 顧客から直接得たデータをもとに商品を厳選し、在庫リスクを最小化する仕組みを作る 。「選ばれる理由」を言語化する： 価格や機能以外の「なぜ自社が選ばれるのか」を直営店で磨き上げ、それをブランド全体の資産にする 。明日からは、店舗の売上総額だけでなく、「その店舗がブランドのどの機能を担っているか」という視点で数字を見てみてください。それが営業利益アップへの第一歩です。
今日は「リアル店舗は本当に必須なのか？」というテーマを、営業利益の視点から考えていきます。ECやSNSが当たり前になった今、「店舗を出さないとブランドは育たない」という考え方は、少し見直す時期に来ています。なぜなら、売上があっても家賃・人件費・在庫リスクで利益が残らないケースが増えているからです。大切なのは「店舗があるかどうか」ではなく、店舗が担ってきた役割を、どこでどう代替するか。品質への不安、価格への納得感、ブランドへの信頼。これらをデジタル上で設計できれば、営業利益はむしろ安定します。この考え方は、ファッションビジネスにそのまま応用できます。今日は他業界・海外ブランドの事例を使いながら、「自分のブランドならどう設計するか」を一緒に整理していきましょう。なぜ「リアル店舗が必要」と言われてきたのかまず整理しておきたいのは、店舗の本来の役割です。店舗は単なる「売り場」ではありませんでした。実物を見て品質への不安を消す試着で失敗リスクを下げる空間や接客でブランドの世界観を体感させる「ここに実在する」という信頼の証明つまり、店舗＝納得と信頼を生む装置だったのです。店舗なしでも成立するブランドの共通点ここで事例を見てみましょう。ケース① Everlane（エバーレーン）Everlaneこのブランドが営業利益を生んでいるポイントは、徹底した透明性です。原価（素材費・縫製費・輸送費）を公開工場や生産背景をすべて開示「なぜこの価格なのか」を論理で説明▶ 不安を値引きで消すのではなく、説明で消している。アパレルなら、例えば・原価率を隠さず、ストーリーとして伝える・値下げせずに「納得価格」をつくる→ 値引き抑制＝粗利率アップにつながります。ケース② Warby Parker（ワービーパーカー）Warby Parkerここは「試せない不安」を体験設計で解決しました。自宅に5本送って試せる家族や友人に見てもらう前提迷う時間そのものを肯定▶ 営業利益を生んでいるのは、返品覚悟の仕組みです。結果的に、失敗購入が減り、リピートが増えています。ファッションブランドに置き換えると・自宅試着サービス・返品無料の条件設計・SKUを絞り、管理コストを下げる→ 在庫回転の改善につながります。今のリアル店舗の正体今、店舗の役割はこう変わっています。売上を取る場所 → 体験を証明する場所在庫を積む場所 → 不安を解消する場所常設必須 → ポップアップでも十分つまり、最初から大きな店舗は不要という判断も、立派な経営判断です。現実的なおすすめ設計（段階戦略）STEP1：オンラインで検証小ロットで商品企画SKUを絞るデータと顧客の声を集めるSTEP2：軽いリアル接点ポップアップ展示会形式在庫を持たないショールームSTEP3：必要なら店舗ファンが「待つ」状態で出店店舗＝広告・コミュニティ拠点まとめ今日のポイント店舗は「必須」ではなく役割次第不安は値引きではなく体験設計で消す営業利益は、在庫・固定費を抑えた設計から生まれる明日から意識してほしいこと「自分のブランドは、どこで信頼を証明しているか？」この問いから、店舗の要・不要を考えてみてください。
卸メーカーの多くが「良い商品を作っているのに利益が残らない」と感じる理由は、努力不足ではなくビジネスモデルの限界にあります。卸事業は価格決定権が弱く、取引先依存で利益率に上限があります。この壁を越える手段がブランド化ですが、ロゴやデザインを整えるだけでは失敗します。ブランドとは「比較されても指名される理由」が社内で共有され、現場で再現されている状態。商品を売る会社から、信頼と体験という関係性を育てる会社へ転換できるかが、次の成長の分かれ目です。WEBテキストなぜ今、卸メーカーに「ブランド」が必要なのかみなさんの中にも、「ちゃんと良い商品を作っているのに、なぜか利益が残らない」「現場は頑張っているのに、会社として評価されにくい」そんなモヤっとした感覚を持っている方が多いと思います。実はこれ、努力不足ではありません。ビジネスモデルそのものの限界なんです。卸の仕事は構造的に、 価格は相手に決められやすい 売上は取引先次第 利益率にはどうしても上限があるという仕組みの中で動いています。つまり、どれだけ真面目にやっても、頑張りが利益や評価に直結しにくい構造なんですね。この壁を越える方法として、今、多くの卸メーカーが「ブランド化」に目を向けています。ただし、ここで一つ大事な注意点があります。やり方を間違えると、ほぼ確実に失敗します。だから今日は、「ブランドって、そもそも何なのか」「卸メーカーはどう考えればいいのか」この本質から整理していきます。多くの卸メーカーが勘違いしている「ブランド」「ブランドをやろう」と聞くと、まず何を思い浮かべますか？ ロゴを作る 名前を付ける デザインやパッケージを整えるたぶん、こうした答えが多いと思います。でも、はっきり言いますね。これは全部、ブランドの“表面”です。見た目を整えただけでは、「選ばれる理由」にはなりません。つまり、見た目がきれい＝ブランドではない、ということです。ブランドの本当の意味このセミナーで考えるブランドは、とてもシンプルです。「比べられても、あなたが選ばれる理由が積み重なっている状態」もう少し分かりやすく言うと、 安くなくても「これがいい」と言ってもらえる 他にも選択肢があるのに、指名で選ばれる 毎回くどくど説明しなくても、価値が伝わるこういう状態です。そして大事なのは、これが社長の頭の中だけで終わっていないこと。社内で共有されていて、現場でちゃんと再現できている。これが「ブランドがある会社」です。商品とブランドは、何が違うのか卸メーカーは、正直に言って商品を作る力はとても高いです。一方で、ブランドが作っているのは何かというと、それは「関係性」です。 この会社なら安心 このブランドが好き またここから買いたいブランド化とは、モノを売る会社から、関係を育てる会社への転換なんです。ブランドをつくる3つの要素ブランドは、次の3つがそろって初めて成立します。① 記号（シンボル）名前やロゴ、デザインなど、「見た瞬間に分かる共通認識」です。② 体験（エクスペリエンス）着たとき、使ったときの気分。買うまで、買った後のストーリー。「誰かに話したくなる理由」です。③ 信頼（トラスト）この値段なら納得できる。品質がいつも安定している。「裏切られない」という安心感。この3つ、どれが欠けてもブランドにはなりません。ブランドは「作るもの」ではなく「育てるもの」ブランドは、短期で回収する投資ではありません。 広告を止めても価値が残る 積み上がるほど売るのが楽になる 時間と一貫性で強くなる損益計算書には載りませんが、実は一番強い経営資産です。卸メーカーが一番やりがちな失敗よくある失敗があります。「今まで作ってきた良い商品に、名前を付ければブランドになる」これは、ほぼ確実にうまくいきません。理由はシンプルです。 卸向けの商品 ブランド向けの商品この2つは、そもそもの設計思想がまったく違うからです。卸の正解は「効率」と「適合」。ブランドの正解は「一貫性」と「体験」。同じモノづくりでも、考え方、数字の見方、判断基準は別物なんです。ブランド立ち上げは5つのステップで考えるブランドは、思いつきではできません。一貫した経営の流れとして考えます。① なぜやるのか → 経営課題と使命を整理する② 誰に、どんな意味を届けるのか → ターゲットとコンセプトを決める③ 商品・価格・供給をどう変えるか → ブランド仕様に作り直す④ どう売り、どうつながるか → ECや直営、コミュニケーション設計⑤ 続けるか、やめるか → 収益性を見て冷静に判断するこの全体を、途中でブレずにやり切る。それがブランド経営です。ブランドとは何か、そして次の一手最後にまとめます。ブランドとは、ロゴでも、デザインでもありません。「なぜ、あなたから買うのか」その答えが、社内で共有され、現場で再現されている状態。これを作れるかどうか。それが、卸メーカーが次の成長ステージに進めるかどうかの分かれ道になります。
WEBテキストみなさん、今回は福岡発の家具メーカー「LOWYA（ロウヤ）」の事例を使って、営業利益を伸ばす仕組みを学んでいきます。ニトリやIKEAのような大手が支配する市場で、なぜ福岡発の中堅メーカーが急成長できているのか。実はその裏側に、粗利率アップ・人的生産性アップ・顧客価値の最大化という、ファッションブランドにも応用できるポイントが詰まっています。今回渋谷にオープンする新店舗では、AI・VR での家具配置シミュレーション、ライブコマース、そして多機能家具という“狭小空間ニーズ”に刺さるプロダクト戦略が融合しています。これらがどう売上と利益につながるのか、そしてファッションでどのように応用できるのか、先生風にやさしく解説していきますね。このラインより上のエリアが無料で表示されます。1. ターゲットは「狭い部屋×節約志向」の若者牢屋は、1人暮らしの20〜30代に刺さる商品設計をしています。彼らの困りごとは 家賃が高く部屋が狭い 物価上昇で節約したい でもオシャレさは妥協したくない→ この「小空間×低価格×デザイン」をまとめて解決するのが、ロウヤの多機能家具です。2. 粗利率アップを実現する仕掛け●多機能家具＝「価格の割に価値が高い」と感じさせる設計例：4人がけ→2人→サイドテーブルへ可変 1商品なのに複数家具の役割 お客様はお得に感じる ブランド側は「付加価値の高い商品」として価格を維持しやすい→ 同じ販売点数でも粗利率が上がる構造です。3. 経費ダウン（人的生産性アップ）の仕掛け●AIアプリ＋VR店頭＝接客時間が短縮 お客様自身がアプリで家具配置を試せる 店頭ではVRで即3D体験 → スタッフの説明時間が激減し、1人当たりの売上（生産性）が向上●ライブコマース＝「1人の発信で同時に多数へ接客」→ スタッフ数を増やさず売上拡大できる仕組み。4. 売上アップを生むマーケティング●SNS世代に合った「見せる体験」 TikTok スタジオでライブ配信 視聴者はその場で購入 → 若者の購買行動と完全に一致。EC起点の牢屋だからこそ強い。5. 社会貢献的な価値 “狭い空間でも心地よく暮らす”という課題解決 廃棄家具を減らす（多機能のため買い替え回数が減る） 若者の生活コストを下げる→ 生活の質向上と環境配慮につながる。6. ファッションブランドに応用できるポイント①「多機能性 × 小空間ニーズ」例： 1着で3通り着回せるコート 折りたためて極小になるバッグ → “狭いクローゼット問題”を解決し、「お得感」で粗利率を維持。②「AI×店舗体験の融合」 AI試着アプリ VRでコーデの雰囲気を体験 → 店舗スタッフの接客時間が減り、人的生産性が向上。③「ライブコマースの常設化」 店舗内ミニスタジオで毎日配信 同時に多数へ接客 → 人件費を増やさず売上アップ。④「大手が取りこぼすニッチを拾う」 身長150cm以下向け 大きいサイズ特化 通勤バッグ特化 → 大手が対応しづらいところは、ブランドが利益率を上げやすい。まとめLOWYA（ロウヤ）の成功は、顧客の“今の困りごと”にピンポイントで応え、 そこに技術と生産性向上を掛け合わせて利益を作ったこと。ファッションも、「誰のどんな困りごとを、どんな技術で解決するか」を考えることで、売上も利益も確実に伸ばせます。
WEBテキスト脳波 × ファッションは、顧客の“無意識の好み”を可視化し、試着率・購入率を高める新しい売上アップ手法です。着て落ち着く服や安心する素材、心が動いた色柄を脳波で特定することで、顧客自身が気づかない購買理由を発見できます。ZARAは脳波データを高速MDに活かし地域ごとのヒット精度を向上。ユニクロは素材×脳波で定番商品の指名買いを強化。BEAMSは“脳が選ぶコーデ診断”で成約率と高粗利商品の販売が拡大。結果として、売れ残り削減・CVR向上・売上増につながります。- YouTubeYouTube でお気に入りの動画や音楽を楽しみ、オリジナルのコンテンツをアップロードして友だちや家族、世界中の人たちと共有しましょう。youtu.be◆1. なぜ今「脳波ビジネス」が売上を上げるのか？脳波サービスの事例を思い出してください。 “祈る”とカプセルが出る自販機 リラックスすると攻撃力が上がるゲーム 香り × 脳波で「本人が気づいていない好み」を特定するアロマ店これらの本質はただひとつ。◎ 「無意識の好み」＝本人が自覚していない購買動機を可視化すること。ファッションは、“感情”の影響が強い産業。だから脳波データとの相性は抜群です。◆2. ファッション × 脳波の最大効果→ 売れ残りが減る → CVRが上がる → 売上アップアロマ店は「リラックスが最大になる香り」を脳波で特定していましたよね。ファッションに置き換えると… “着て落ち着く服” “触って安心する素材” “脳が興奮した色・柄”が分かります。つまり、★顧客本人が気づいていない『買う理由』を発見できる。→ 試着率アップ→ 購入率（CVR）アップ→ 結果として売上が上がる◆3. 【ZARA式①】“似合う服”ではなく“脳が落ち着く服”を提案するZARAの強みは 店舗でのデータ収集力（RFID・売れ筋把握・地域別分析）。ここに 脳波データが加わると…◎ 顧客が試着した瞬間に、脳が「安定した服」を特定できる◎ “本人が無自覚に好きな服”が分かる◎ スタッフの提案の精度が跳ね上がる【売上アップポイント】 ZARAは1週間で商品を入れ替える高速MD → 脳波データが蓄積すると、地域ごとの“無意識の色・素材の好み”を商品企画に反映できる。 → 売れ残り削減 → 売上増◆4. 【ユニクロ式②】「素材 × 脳波」で定番をさらに強くするユニクロは定番商品（エアリズム、ヒートテックなど）が強いブランド。ここに脳波を掛け合わせると…◎ “どの素材に触れたとき最もリラックスしたか”を測る素材の例： コットン100 エアリズム メリノウール フリース リブニット【売上アップ効果】 顧客ごとに “安心する素材” が違う → 定番商品の指名買いが劇的に増える → 顧客は迷わないため購買速度もUP → 来店数は同じでも売上が伸びるユニクロはSKU削減・大量生産で粗利率管理が得意→ 無意識データでヒット素材を特定すると、ロスなく売上UPできる。◆5. 【BEAMS式③】「脳がトキめいた瞬間」を使って指名買いを増やすBEAMSはイベントや体験型MDが得意なブランド。そこで、◎ **“あなたの脳が選んだ3コーデ診断”**イベントを開催脳波のベータ波（興奮）を使い、 色 柄 シルエット 小物どこで“心が跳ねたか”を測定する。【売上アップ効果】 パーソナル診断イベントの集客力が向上 診断結果への「納得度」が高いため成約率UP 高粗利の小物（バッグ・アクセサリー）が動きやすい → 合計売上が増える◆6. 【スタッフ生産性UP：補助事例】脳波で「接客の質」を可視化する新人スタッフの“緊張”を脳波（赤＝緊張／青＝リラックス）で測ると…◎ どの場面で緊張して説明が乱れるかが分かる◎ 教育時間が半減（指導の無駄が消える）◎ 顧客が“安心している瞬間”が測定できる結果として、→ 接客の再現性UP → 購入率UP → 売上アップ※今回は“売上アップ”がテーマなので、補助的に扱っています。◆7. まとめ無意識の好みを可視化できると「試着率と購入率」が上がるZARAは脳波×高速MDで“地域別ヒット”を精密化できるユニクロは素材×脳波で“定番の底上げ”が可能BEAMSは体験イベント×脳波で高粗利アイテムが売れる売れ残りが減り、店頭CVRが上がり、結果として売上が伸びる
WEBテキスト中国アパレル市場はいま、大転換点を迎えています。市場飽和、価格競争の激化、そしてZ世代の価値観シフトにより、従来の“良いものを安く”という戦い方は完全に通用しなくなりました。売上は伸びても利益が残らない――多くのブランドが同じ壁に直面しています。本セミナーでは、この悪循環から脱却し、価格に頼らず成長する「価値型経営」への転換方法を体系的に解説。差別化、顧客関係、そして高回転を軸に、明日から実践できる戦略と仕組みづくりをお伝えします。1. 企画背景：なぜ今、「価値型経営」が求められるのか中国アパレル市場は、もはや傍観が許されない戦略的な岐路に立たされています。市場の飽和、異次元の競争激化、そしてZ世代が主導する価値観の地殻変動は、過去の成功モデルを一夜にして陳腐化させました。あなたの会社は、まだ「良いものを安く」という10年前に終わったゲームを続けていませんか？ 利益なき繁忙から脱却し、新たな成長軌道を描くためには、旧来の常識を捨て、今ここで経営の舵を切り直す覚悟が求められます。特に成長期にあるブランドにとって、現在の市場環境は看過できない課題を突きつけています。• 市場の飽和と淘汰スピードの加速 巨大な人口を背景とした成長期は終焉を迎え、市場は完全に飽和しています。デジタル化が参入障壁を溶解させ、無数の競合が乱立。その結果、ブランドの淘汰スピードは指数関数的に加速しており、一過性の成功では企業の存続すら危ぶまれます。• 価格競争の末路と利益構造の崩壊 プラットフォーム主導の販促イベントやライブコマースの過当競争は、ブランドを深刻な価格競争へと追い込んでいます。多くの企業が「粗利崩壊」とも呼べる危機に直面しており、売上は伸びてもキャッシュが一向に残らないという、死に至る病に蝕まれています。• 中間層とZ世代の価値観の変化 市場の主役であるZ世代は、もはや「モノ」の所有に価値を見出しません。彼らが求めるのは、生産背景の透明性を**「可視化」し、SNSで共有・拡散できる体験です。さらに、ブランドと一体となって価値を創造する「共創」**への参加意欲も極めて高く、この新しい価値観に応えられないブランドは、顧客から完全に見放されます。これらの市場環境の変化は、特に10〜50店舗規模で成長を目指すブランドにとって、避けては通れない壁です。この「価格競争」という消耗戦からいかに脱却し、自社ならではの価値を顧客に届け、持続的な利益成長を実現するのか。その問いに対する明確な答えを見出すことが、喫緊の経営課題です。本企画書では、これらの市場課題に対する唯一の処方箋として、新たな経営モデル「価値型経営」を習得いただくためのセミナーをご提案します。2. セミナー概要本セミナーは、激変する中国アパレル市場で多くの経営者が直面する「利益なき成長」というジレンマを根本から解消するために設計されました。机上の空論を一切排除し、翌日からキャッシュフローを改善させるための具体的な実行計画と判断基準を提供します。2.1. セミナーの目的価格競争に依存せず、「差別化 × 顧客関係 × 高回転」という3つの軸を経営の中心に据えた「価値型経営」を実践し、持続的な利益成長を実現するための戦略と戦術を体系的に習得します。2.2. 対象者中国市場で10〜50店舗を展開し、既存の成長戦略を根本から見直し、次の一手を模索するアパレルブランドの経営者、経営幹部を対象としています。2.3. 期待される戦略的成果本セミナーを通じて、以下の経営変革を実現する戦略的ロードマップを完成させます。• 自社の**「差別化軸」を再定義**し、価格競争から完全撤退し、高収益事業構造を再構築する戦略的ロードマップを完成させる。• Douyin、Tmall、そして「私域流量」を連携させ、深刻化する広告費高騰から脱却する高効率な顧客獲得エンジンを設計する。• 経営のガンである在庫を制圧し、キャッシュフローを最大化する高速サプライチェーンの仕組みを自社に導入する設計図を手に入れる。• 明日から実践できるアクションリストと、日々の経営判断の精度を飛躍的に高めるKPI管理手法を導入する。本セミナーは、参加者が自社のビジネスモデルを根本から変革し、市場での絶対的なポジションを確立するための「経営の設計図」です。次のセクションでは、そのための具体的なプログラム内容を詳述します。3. セミナープログラム詳細本プログラムは、経営者が最も効率的に学び、即座に行動に移せるよう、「結論 → 理由 → 事例 → 行動」という一貫した論理構成で設計されています。各セッションは、中国市場の現実を踏まえた実践性を徹底的に追求しています。セッション1：中国市場の新常識と勝利の原則現在の中国市場の構造（人口動態、競争構造、Z世代の価値観）をファクトベースで再定義します。そして、本セミナーの核心である「価格で戦わず、品質でも戦わない」という結論を最初に提示。「差別化 × 顧客関係 × 高回転」こそが、現在の市場環境における唯一の勝ち筋であることを、論理的に解説します。セッション2：逆張りで勝つ「価値型」差別化戦略UNIQLOや無印良品の模倣がなぜ100%失敗に終わるのか。UNIQLOの強みである「標準化・大量生産」「サプライチェーン最強」という土俵で戦うことの無意味さを論証し、中堅ブランドが取るべき「小ロット・高回転・価値訴求」という逆張り戦略を詳述します。成功する国潮ブランドの共通点から、現代の消費者に突き刺さる「速度・証拠（可視化）・共創（顧客参加型）」という3つの絶対的な差別化基準を学びます。セッション3：デジタルチャネル攻略と顧客資産の最大化**Douyin（衝動消費）とTmall（指名買い）の特性を活かした最適な顧客導線の設計法を解説します。深刻化する「」の構造を解明し、危険な「達人/KOL依存」から脱却して広告に頼らず集客する方法から、LTVを最大化する「私域流量（WeChat）」**の具体的な運営手法までを網羅。ライブコマースで確実に利益を確保するビジネスモデルも提示します。セッション4：利益を守る高速サプライチェーンと在庫管理キャッシュフローを蝕む最大のリスクである「在庫」を制圧する方法を学びます。SheinやURといった先進企業の事例を基に、EC需要予測と連携した高速サプライチェーンの構築、利益率を改善するSKU削減の手法、そして小ロット生産からヒット時に生産を拡大するまでの具体的なオペレーション技術まで、詳細に解説します。セッション5：【ワークショップ】自社の成長戦略を設計する本ワークショップは、インプットした知識を即座に自社の血肉に変える、本セミナーの心臓部です。体系的なフレームワークと講師の直接的なフィードバックを通じて、漠然とした課題を具体的な成長戦略へと昇華させます。• Douyin/Tmall「4P診断」：チャネル別の現状課題を可視化• 在庫削減30％ワーク：具体的な削減アクションを計画• 自社の差別化軸（速度・証拠・共創）決定ワーク：競争優位の源泉を定義• 明日から動けるアクションリストの策定：「来週やること」「今月やること」、そして最も重要な「捨てること3つ」を明文化します。この実践的なプログラムを通じて、参加者は抽象的な知識だけでなく、自社に持ち帰りすぐに実行できる具体的な戦略とアクションプランを手にすることができます。4. 本セミナーの独自価値と特徴本セミナーは、巷にあふれるトレンド解説セミナーとは一線を画します。単なる知識のインプットに留まらず、経営者が「明日から動ける」ための実践的なツールと判断基準を提供することに最大の価値を置いています。• 価値1：机上の空論ではない、中国の現場で血肉となる戦略フレームワーク 一般的な経営理論をそのまま持ち込むのではなく、日本の経営が持つ論理的思考と、中国市場のダイナミックな実務性を融合させた、他に類を見ない戦略フレームワークを提供します。例えば、「日本の成長市場分析」といった旧来のモデルを、現実に即した「中国の需要曲線」へと書き換えるなど、現場で即座に使えるノウハウにまで落とし込んでいます。• 価値2：すぐに使えるテンプレートと診断ツール群 ワークショップで使用する4P診断シート、USP設計テンプレート、ライブコマース台本、KPI管理シートなど、実務で活用できる各種ツール一式を提供します。セミナー後、すぐに自社でこれらのテンプレートを活用し、戦略立案や業務改善に着手することが可能です。• 価値3：「捨てること」を明確にする戦略的判断の指針 多くのセミナーが「やること（To-Do）」を増やす一方、本セミナーはリソースを集中させるための「やめること（Not-To-Do）」を重視します。なぜなら、成長企業にとって重要なのは「何をやらないか」の経営判断だからです。「今週やめる業務3つ」「捨てること3つ」を明確にすることで、有限な経営資源を最重要課題に投下するための、戦略的な意思決定を強力にサポートします。これらの独自価値は、中国市場を深く理解し、数々の企業の成長を支援してきた専門家によって提供されます。
皆さん、こんにちは。本日から2日間にわたり、「これからのブランド経営」について、一緒に学んでいきます。変化の激しい市場では、ただ良い商品をつくるだけでは選ばれません。環境を読み、価値を磨き、さらにファンとの関係性を育てることが、これからのブランドの強さを決めていきます。DAY1では外部環境の変化をどう読み取り、自社のチャンスと脅威を見極めるのか。そして、価格競争に巻き込まれず“価値で勝つ”ための土台づくりを学びます。DAY2では、ファンがブランドを育てる時代の新しい仕組みと、実践的な戦略について深掘りしていきます。この2日間が、皆さんのブランド経営をアップデートするきっかけになれば幸いです。皆さん、こんにちは。今日から2日間にわたって、「これからのブランド経営」について、一緒に学んでいこうと思います。まず1日目は、“外部環境の変化をどう読むか”、そして “価格競争を避けて、価値で勝つための考え方” を中心にお話しします。■ 1. 今日の目的今日のゴールはシンプルです。「自分たちのブランドにとってのチャンスと脅威が、どこにあるのか？」これをはっきりさせること。外部環境は、自分たちではコントロールできない。でも、読めれば“武器”になるし、読めなければ“リスク”になる。その違いを体験してもらえると思います。■ 2. まずは PEST で外部環境を読む政治・経済・社会・技術、この4つの視点で環境を整理します。たとえば、 政策や補助金はチャンス 人件費や原価の上昇はリスク 消費者の価値観の変化はチャンスでもあり脅威 AI や 3D など新技術は“使えば武器、使わなければ弱点”こういう外部要因を“見える化”すると、実はブランドの方向性がとても見えやすくなります。■ 3. 成長市場の見つけ方成長市場って、突然ドーンと生まれるわけじゃなくて、小さな兆しが積み重なって、あとから振り返ると波になっているんですね。たとえば、 SNS投稿数が増えてきた 検索が少しずつ伸びている ECで同カテゴリーだけ売上が微増しているこうした“小さなサイン”が、すごく重要なんです。さらに、消費者の不満とか、価値観の変化も大きなヒントになります。■ 4. 日本市場のトレンドから学べること今の日本では、 「年齢」で分けない“消齢化（エイジフリー）” サステナブル・中古・修理の定着 Y2K・レトロ人気 地域限定のローカルマーケティングこういったトレンドが伸びています。ポイントは、**「この流れは中国にも数年後に必ず来る」**ということ。日本市場は“未来の中国市場のヒント”になります。■ 5. UNIQLOとBEAMSに学ぶ成功ポイントUNIQLOは、とにかく「普遍的な機能価値」を徹底して磨いています。ヒートテックやエアリズムって、もう生活インフラですよね。一方で BEAMS は、地域文化やアートとの共創で、“その地域でしか買えない価値”を提供している。この2社に共通しているのは、**「価格ではなく、価値で勝っている」**という点です。■ 6. 中国市場のライフサイクルを振り返る中国市場は、導入期 → 成長期 → 成熟期 → 多様化期と進んできました。ここからは、**「差別化」「体験」「共感」**がとても重要になります。特にZ世代の価値観が市場を大きく動かしているのは、皆さんも実感されていると思います。■ 7. 値下げに頼らず“選ばれる理由”をつくる重要なのは、「私たちは何で戦うブランドなのか？」これを言語化することです。 機能で選ばれるのか 体験で選ばれるのか 世界観・ストーリーで選ばれるのか 共感で選ばれるのかここが曖昧だと、すぐ値下げに走ってしまいます。■ 8. 高粗利・高回転の仕組み高い粗利を守る一番の方法は、在庫を適正にすること。AIや需要予測を活用すると、無駄な在庫を大幅に削れます。さらに、 定番（安定） 限定（話題） コラボ（新規）この3つの組み合わせは、本当に強いです。■ 9. まとめ（DAY1）1日目のポイントは、“環境を読めるブランドが強くなる” ということ。価格競争ではなく、価値で勝てるブランドづくりの“土台”を整える日がDAY1です。■ 2日目のテーマ今の時代は、本当にファンがブランドを強くします。SNSもコミュニティもUGCも、すべて“ファンの熱量”がブランドを育てる時代です。だからこそ、**「推されるブランド構造」**を意識していきます。■ 2. 新規顧客の獲得（認知・集客）新規のお客様は、広告だけではもう取れません。 SNSでの口コミ リールやショート動画 インフルエンサー ポップアップ 体験型のイベントこうした“熱量のある導線”を掛け合わせていくことが必要です。ポイントは、獲得コスト（CPA）は、LTVを基準に判断すること。■ 3. 既存顧客の深掘り（LTVを伸ばす）一度買ってくれたお客様に、もう一度買ってもらえる仕組みをたくさん作っていきます。 会員プログラム ギフト提案 下取りや修理サービス LINEやメールのシナリオ配信“買ったら終わり”ではなく、**「買ってからが始まり」**という感覚が大切です。■ 4. 客単価を上げる方法客単価は、「単価 × セット率」で決まります。ですので、パーソナライズや限定アイテム、セット販売などで自然に単価が上がる導線を作っていきます。■ 5. チャネル拡大店舗、EC、越境EC、ポップアップなど、複数チャネルで“点”ではなく“面”で顧客に広がる必要があります。特にOMO（オンライン×オフラインの連携）はこれから必須の仕組みになります。■ 6. 共感でブランドを強くする今の時代は、「いい商品」だけでは不十分で、“いい世界観” “いい体験” “いいストーリー” が求められます。カフェやイベント、アートや地域とのコラボなど、世界観の体験装置がブランドの価値を高めていきます。■ 7. 成功事例（ヘラルボニー / ワークマン女子）これらのブランドの共通点は、**“共感の構造”**がしっかり設計されていること。ヘラルボニーは社会性×デザインで支持を獲得し、ワークマン女子は、既存の強みを新市場に横展開して成功しました。■ 8. 20年周期で流行が戻る理由トレンドは“進化しながら戻ってくる”んですね。今のY2K人気はまさにその典型です。だから、過去のアーカイブや古いデザインの再編集は、これからも強い戦い方になります。■ 9. KPIと戦略マップ売上は「勘」ではなく、**“数字の構造”**で改善できます。 客数 客単価 回転率 粗利率こうした数字をつなげて考えると、ブランド戦略の優先順位が自然と見えてきます。■ 10. まとめ（DAY2）DAY2の本質は、“ファンがブランドを育てる仕組みをつくること” です。価値をつくり、それを体験してもらい、関係性を強めることで、長く選ばれるブランドに育っていきます。最終まとめ1日目は「環境を読む・価値をつくる」2日目は「ファンを育て、仕組みにする」この2つを組み合わせることで、価格に依存せず、長く愛されるブランドに近づいていきます。
こんにちは。今日は、尼崎の道意町（どいちょう）をのんびり歩いてみます。阪神・センタープール前駅から、南へ歩いて3分。目指すのは、住宅街の中にひっそりと佇む「蓬莱湯」。“地湧の湯”と呼ばれる、天然温泉が湧く銭湯です。駅を離れると、空気がふっと静かになります。どこか懐かしい住宅街の道。小さな商店のシャッター、植木鉢、子どもの声。そんな風景の中を、ゆっくり歩いていきます。銭湯の看板が見えてくると、なんだか心がほっとするような気がします。ここが、今日の目的地「蓬莱湯」。落ち着いた木の色合いの建物。暖簾をくぐると、ほんのり薪の香りが漂ってきます。やわらかな照明、木の温もり——まるで誰かの家に帰ってきたような安心感があります。そして何より驚くのは、天然温泉が駅から歩いてすぐということ。入浴料は490円。この立地で、この泉質、この価格——思わず「安い！」と声が出てしまうほどの良心的な銭湯です。蓬莱湯のお湯は、敷地内で汲み上げられた天然温泉。名前は「湯元蓬莱 地湧の湯」。仏教の経典にある“地から湧き出る菩薩”の言葉に由来しています。泉質は、低張性・弱アルカリ性の単純温泉。神経痛や冷え性に効くといわれています。でも、それ以上に——お湯に包まれていると、心までやわらかくなるような、そんな不思議な優しさがあります。硫黄のほのかな香りと、肌にまとわりつくような柔らかさ。普通の銭湯とは明らかに違う“天然のぬくもり”が、体の奥までじんわりと染みていきます。設備も清潔で、木の使い方がとても上品。更衣室の木の机や椅子は落ち着いた雰囲気で、湯上がりの時間まで心地よく過ごせます。浴室の木枠からあふれ出るように注がれるお湯は、まさに“鮮度の良さ”そのもの。源泉かけ流しの力強さを感じます。お風呂上がりは、広い木のテーブルでひと休み。このテーブルや椅子は、お風呂で使う薪を再利用して作られているそうです。手のひらに伝わる木のあたたかさ。湯上がりの牛乳を飲みながら、「また来ようかな」と思わずつぶやいてしまいます。外に出ると、夕暮れの風が心地よく吹き抜けていきます。煙突から立ちのぼる湯気を見上げながら、「今日もいいお湯だったな…」としみじみ感じます。そして帰り道は、阪神電車で尼崎駅まで移動。立ち飲みの居酒屋で、新鮮な海鮮の小皿をつまみに一杯のビール。そのあと、締めにはやっぱり王将の餃子。お湯で癒され、街で満たされる——そんな最高の尼崎時間です。街の中に、こんな静かな癒しの場所がある。そんな発見が、また次の一歩につながる気がします。——尼崎・蓬莱湯。今日も心まで温まる、やさしい時間でした。
WEBテキストみなさん、こんにちは。今日のファッションビジネスの授業は、「粗利率アップ」にフォーカスしてお話しします。題材はコンビニのファミリーマート。でもね、これが驚くほどファッションブランド経営にそのまま使えるんです。売上を追いかけるより、“どこで利益を残すか”。今日はそこを、やわらかく一緒に見ていきましょう。では、はじめます。サンクス先生のファッションビジネスの授業です。改めまして、こんにちは、みなさん。1. 「便利」から「楽しい」へ。ここが利益構造の分かれ道ファミマの細見社長はこう考えています。「コンビニ＝ライフラインの役割は、もう完成した」と。つまりこれからは、安さや便利さではなく“行きたくなる理由”が勝負。ここで重要なのが「楽しさ」は価格競争から脱出できる、ということ。安売りで集客すると→ 売上は増えるけど粗利は下がるでも価値で選ばれると→ 単価が上がり、粗利率も上がるこれが営業利益アップの本質です。2. ファミマがアパレルをやった理由＝粗利の正体ファミマが投入した「コンビニエンスウェア」。これ、実は利益構造の大転換なんです。食品：薄利・価格競争・廃棄リスクアパレル：高粗利・ブランディング・在庫調整可能つまり“同じ来店客でも、何を買ってもらうかで利益は激変する”これがファッションビジネスの核心でもあります。3. ファッションブランドにどう応用できるかここからが本題ですね。◆ 1つ目は、粗利の高い「サブライン」を育てる例えば、・ベーシックTだけでなく・ワンマイルウェア・ルームウェア・ソックス・雑貨・小物こうしたアイテムは原価率が低く、価格の自由度が高い＝粗利が取りやすい。「服を売る」ではなく「ライフスタイルを売る」にすると、利益が残ります。◆ ２つ目は、「売れる売場」ではなく「楽しい売場」へファミマは“売る”だけでなく“つい見たくなる”売場を作っています。ファッションなら例えば：・月替りでテーマを変える・着こなしストーリーを提示・コーデ提案をPOPで演出・カラー別ゾーン分けこれだけで「ついで買い」「衝動買い」が増え、客単価アップに。売上アップだけでなく粗利率の高い商品への誘導にもつながります。4. 小さな工夫で利益を生む「面積の使い方」ファミマは店舗外に小型売場を増設し、高粗利商品の比率を上げました。これ、ブランド店舗でも全く同じです。・小型什器でアクセ売場を新設・レジ横に高粗利ゾーン・ギフトコーナーの常設改装しなくても「棚の使い方」で利益構造は変えられるんです。5. 人を増やさず利益を増やす仕掛けファミマはデジタルサイネージを導入し、・広告収入を得る・商品説明を自動化・接客負担を軽減これはファッションでも応用可能で・デジタルPOP・動画スタイリング提案・QRからEC誘導スタッフが説明しなくても売れる環境をつくることで人的生産性アップ＝経費ダウンにもつながります。6. 今日のまとめ：営業利益を上げる考え方ファミマに学ぶ公式はこれです。・粗利の高い商品を増やす・価格ではなく価値で売る・売場で“楽しさ”を演出する・面積配分を変える・人に頼らない仕組みをつくるこれをファッションに置き換えると「売上を取る」ではなく「利益の残る売り方を設計する」これが、これからのブランド経営の正解なんですね。ファッションは“感性のビジネス”でありながら、利益はすべて“設計”で決まります。売れるブランドではなく、儲かるブランドを目指す。ぜひ、みなさん自身のブランドでも「どこで粗利を生むか」を見直してみてくださいね。今回は、 ｢ファミマ式粗利革命｣、アパレルで利益を生むというテーマでお話させて頂きました。
WEBテキストこんにちは、みなさん。先生役として、少し柔らかく、でも「売上アップ」「粗利率アップ」「生産性アップ」のどれかに効く“経営の仕掛け”をお伝えしていきますね。今回のテーマは、まさにタイムリー。「トヨタがセンチュリーを超高級ブランドとして独立させる」というビッグニュース。この動き……実は、“粗利率アップ”の最も王道な戦略＝ブランドの階層化なんです。そして、この考え方はそのままファッションブランドに応用できます。では、はじめます。サンクス先生のファッションビジネスの授業です。改めまして、こんにちは、みなさん。◆1. トヨタのブランド戦略とは？今回話題になったのは、トヨタがセンチュリーをレクサスより上の独立ブランドに格上げしたというニュース。センチュリーは“皇室御用達”という圧倒的なストーリー性を持っています。つまり、トヨタはこう考えたわけです。「値下げで勝負する時代じゃない。自動車業界もファッションと同じく、二極化しています。 とにかく安いクルマ とびきり上質なショーファーカー（運転手付きの超高級）この上側の層で戦うために、センチュリーをブランド化したんですね。◆2. 経営理論：ブランドの本質＝「約束」と「時間」ブランドって「名前」ではなく、**“約束を長年守ってきた証拠”**のことなんです。 メルセデスは140年 ロールスロイスは100年以上 ルイ・ヴィトンも160年以上 エルメスは180年以上つまり「長年、裏切らない品質であり続けた企業だけ」が、"高粗利"を得られる。トヨタはこれをわかっていて、30年以上かけてレクサスを育てた結果、ようやく世界の高級層に届き始めた。そして今度は、“200年の皇室ブランド”を背負ったセンチュリーで、さらに上へ行こうとしている。これはもう、経営戦略としては教科書級の正攻法です。◆3. 営業利益を上げる仕掛け＝「高級ラインは粗利が高い」ファッションでもまったく同じ構造です。例えば： Tシャツ：粗利率50〜60% ラグジュアリーラインのバッグ：粗利率80〜90% オートクチュール：ほぼ100%に近い利益率高級ブランドほど、お金を払う理由が“物の価値”ではなく“物語”になるため粗利が高い。トヨタのやり方は、まさにこの粗利を最大化する方向です。◆4. ファッションブランドへの応用例さて、ここからが今日の本題。この戦略を、ファッションブランドがどう使うか？◎応用①：最上位ラインをひとつ作る（センチュリー方式）例：「通常ライン」＋「プレミアムライン」＋「超高級ライン」この“超高級ライン”にストーリーをのせる。 日本職人の手縫い 生産数10点限定 歴史的な素材や技法 伝統工芸とのコラボ（皇室御用達ブランドと組むのもアリ）これをやると、客単価が跳ね上がり、ちょっと売れただけで利益が大きく伸びる。◎応用②：直営店だけ“別ブランド店”にする（レクサス方式）レクサスが成功した理由の一つは店舗体験のブランド化。ファッションなら： ハイエンドラインは直営店のみ 内装を白黒ではなく、木目や和紙で統一 接客を“案内役”（コンシェルジュ）に格上げこれだけでブランド評価は跳ね上がり、粗利率も上昇します。◎応用③：ブランドの“約束”を決めて守り抜く例：「私たちは絶対に○○だけは裏切らない」 動物素材を使わない 年間の生産量を増やさない サステナブル素材だけ使う 3年で壊れない縫製この“約束”こそがブランドの核。トヨタが「信頼性」や「おもてなし」を守るように、ファッションブランドも“約束”を決めることでブランド価値が持続します。◆5. 最後にまとめ：営業利益アップの最短ルート今日の結論はただひとつ。→ 粗利率の高い“高級ライン”を育てると、営業利益は雪だるま式に増える。トヨタはこれを・レクサスを30年育て・センチュリーで一気に最上位へジャンプという形で実現しようとしている。ファッションブランドも、この“二階建て構造”をつくれるかで利益がまったく変わります。
