「組織が目標を達成するために(経営戦略を実現するために)、ヒトという資源価値を最大化することで課題を解決するすること」
というのが僕の人材開発の定義付けだ。
ここでいうところの、「ヒトの資源価値を最大化する」という定義をより平たく言うと、
1.採用
2.育成
3.人材配置(配置転換)
4.組織設計(組織改変)
の４つの人材開発戦略を策定•実行し、組織のパフォーマンスを高めることをさす。しかしながらこの４つともに一貫して意思決定を行えるような仕組みを有している会社というのは殊の外少ない。人事部には採用担当チームと教育担当チームとが別々に役割分担をしており、配置転換は現場任せ、組織形態については経営層任せ。こんな役割分担を行っている会社が一般的だ。
会社の規模が小さいために採用と教育をやむなく一人がみていることもあるけれど、あくまでそれは「やむなく」であって戦略的に見ているケースは少ない。
また、人材配置は現場の部門責任者の人事権の範疇であり、人事担当者は全く関与しないことの方が一般的だ。組織形態の設計、改変は経営層の権限の範疇であり、人事担当者が口を挟む、なんてことはあまり聞いたことがない。
結果的に人材開発戦略を一貫して考え、意思決定する人材が組織の中におらず、
•採用してしまえば早いのに適性のない人材を何とか育てようとする(採用した方が早いのに)
•育成可能な能力が何かを定義せずに採用活動を行うため、妥協点が見つからず一般的に優秀な人材を他社ととりあう(結果的に広告費も人件費も嵩む)
•ゼネラルな能力を身につけさせるためにやたら研修を受けさせる(配置転換して経験を積ませた方が身につくのに)
などの無駄な人材育成投資、人材採用投資が発生してしまっている。
僕個人の考えとしては、以前、組織はHRコンサルタントを育成するべきだ、でも主張したとおり、企業は今後、これら人材開発戦略を的確に策定し、意思決定を行える人材を育てる必要があると思っている。そしてそのためには、採用や教育といった役割で担当を割り振るのではなく、事業部や部門を切り分けて採用•育成•人材配置•組織形態の設計に一貫して携わるＨＲコンサルタントを育てることが必要だと考えている。
何もＨＲコンサルタントが全ての権限をもつ必要はない。全てに関与し、時に主体的に設計•判断を行い、時に一貫して人材開発を考える立場から意思決定者にアドバイスを行えばよい。特に配置転換や組織形態の設計•改変については、HRコンサルタントか積極的に現場責任者に対して関与し、ともにデザインしていくことが重要だ。
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