新ヤリスがアメリカのサイトで発表されている。
日本や欧州と違い、CVTの設定はなく、
4ATが使われている。。。
1.5L, 4AT, 5door Lで
コンビ燃費32mpg, 1,5140ドル
ヒュンダイのアクセントは
1.6L, 6AT, 5door GSで
コンビ燃費33mpg, 15795ドル
Yarisが勝ってるのは値段だけ。
しかも、装備をちゃんと比較するとどうなるかわからない。
うーん。。。
P&Gは「一つひとつのイノベーションが人々の生活を向上させる」
という理念の基、イノベーションと成長を続けている企業。
「イノベーションのジレンマ」で知られるクリステンセン教授の
コンサルティング会社の方がP&Gについて書いた記事。
(ハーバードビジネスレビュー特集記事より引用)
より単純で、より便利で、より利用しやすく、より安価な新製品や
新サービスの提供を通じて成長を推進するという
破壊的イノベーションの基本概念は、P&Gにとってまったく
違和感のないものだった。
P&Gは、第一に、既存の製品ラインを強化することを
目的としたイノベーションと、新しい製品ラインやビジネスモデルを
開発する取り組みとを完全に切り離すのではなく、その中間のカテゴリの
「転換的持続的（transformational-sustaining）イノベーション」を
いっそう重視することにした。これは、既存の製品カテゴリーに
新しい重要な便益をもたらすイノベーションのことである。
第二に、P&Gは転換的持続的事業と破壊的事業の開発に
向けて、組織面での支援を強化した。従来のニュー・グロース・
ファクトリー・チームよりも規模や範囲が大きい新事業創出グループを
いくつか立ち上げ、そのための経営資源とマネジメントをコア事業から
慎重に切り離した。各グループはゼネラル・マネジャーが率いる
専任チームとし、複数事業にまたがるアイデアを開発すると共に、
まったく新しい事業機会も追求した。
第三に、P&Gは戦略立案とレビューのプロセスを刷新した。
イノベーションの評価と戦略の評価は、これまで独立して行われていた。
しかし現在、CEO、CTO、CFOは、全社戦略、事業戦略、
イノベーション戦略をはっきりと関連づけている。
このように一つにまとめたことで、ある事業の脅威となりうる競争要因に
関する新たな分析なども合わせて検討できるようになり、
さらに多くのイノベーションのチャンスが掘り起こされた。
このプロセスでは、今後7～10年間の成長目標を達成できるだけの
確実性を確保するために、各事業ユニットにおけるイノベーションの
「生産スケジュール」、あるいは成長機会につながる
パイプラインについても検討される。評価対象には、
フェミニン・ケアといった個々の事業ユニットだけでなく、
ハウスホールド・ケアといった広い分野も含まれる。
教訓1 ニュー・グロース・ファクトリーをコア事業と緊密に連携させる
教訓2 意思決定にポートフォリオ思考を使う
教訓3 小さく始めて慎重に大きくする
教訓4 新規事業を評価するための新しいツールをつくる
教訓6 積極的に社内外との交流を促す
という理念の基、イノベーションと成長を続けている企業。
「イノベーションのジレンマ」で知られるクリステンセン教授の
コンサルティング会社の方がP&Gについて書いた記事。
(ハーバードビジネスレビュー特集記事より引用)
より単純で、より便利で、より利用しやすく、より安価な新製品や
新サービスの提供を通じて成長を推進するという
破壊的イノベーションの基本概念は、P&Gにとってまったく
違和感のないものだった。
P&Gは、第一に、既存の製品ラインを強化することを
目的としたイノベーションと、新しい製品ラインやビジネスモデルを
開発する取り組みとを完全に切り離すのではなく、その中間のカテゴリの
「転換的持続的（transformational-sustaining）イノベーション」を
いっそう重視することにした。これは、既存の製品カテゴリーに
新しい重要な便益をもたらすイノベーションのことである。
第二に、P&Gは転換的持続的事業と破壊的事業の開発に
向けて、組織面での支援を強化した。従来のニュー・グロース・
ファクトリー・チームよりも規模や範囲が大きい新事業創出グループを
いくつか立ち上げ、そのための経営資源とマネジメントをコア事業から
慎重に切り離した。各グループはゼネラル・マネジャーが率いる
専任チームとし、複数事業にまたがるアイデアを開発すると共に、
まったく新しい事業機会も追求した。
第三に、P&Gは戦略立案とレビューのプロセスを刷新した。
イノベーションの評価と戦略の評価は、これまで独立して行われていた。
しかし現在、CEO、CTO、CFOは、全社戦略、事業戦略、
イノベーション戦略をはっきりと関連づけている。
このように一つにまとめたことで、ある事業の脅威となりうる競争要因に
関する新たな分析なども合わせて検討できるようになり、
さらに多くのイノベーションのチャンスが掘り起こされた。
このプロセスでは、今後7～10年間の成長目標を達成できるだけの
確実性を確保するために、各事業ユニットにおけるイノベーションの
「生産スケジュール」、あるいは成長機会につながる
パイプラインについても検討される。評価対象には、
フェミニン・ケアといった個々の事業ユニットだけでなく、
ハウスホールド・ケアといった広い分野も含まれる。
リーダーにとっての6つの教訓
教訓1 ニュー・グロース・ファクトリーをコア事業と緊密に連携させる
教訓2 意思決定にポートフォリオ思考を使う
教訓3 小さく始めて慎重に大きくする
教訓4 新規事業を評価するための新しいツールをつくる
教訓5 適材適所で人材を確保する
教訓6 積極的に社内外との交流を促す
プロモーションの効果は1年程度続くかもしれないが、
イノベーションの効果は数十年に渡って続いていく。
ダイハツがJC08で30km/Lを達成した
ミライースを発表した。
ガソリン車では最高の燃費。
フィットHVよりも良い燃費。
個人的な注目としては
停車前に7km/h以下でスタートする
アイドリングストップ。
これをCVTの車でやってきたところは
初めてではないか。
さらにCVTでアイドリングストップする車で
電動オイルポンプがない車も初めて。
コスト削減できる。
このイースは人事権を持つ車両開発
担当者が各領域のスペシャリストを集めて
開発し、低燃費、低価格を実現したとのこと。
ミライースを発表した。
ガソリン車では最高の燃費。
フィットHVよりも良い燃費。
個人的な注目としては
停車前に7km/h以下でスタートする
アイドリングストップ。
これをCVTの車でやってきたところは
初めてではないか。
さらにCVTでアイドリングストップする車で
電動オイルポンプがない車も初めて。
コスト削減できる。
このイースは人事権を持つ車両開発
担当者が各領域のスペシャリストを集めて
開発し、低燃費、低価格を実現したとのこと。
中国の自動車販売の伸びが鈍化しているらしい。
特に北京では56%減と顕著。これには渋滞緩和のための
ナンバープレート発給制限の影響が大きいらしい。
先日、BYDの利益が99%減という報道を見かけたが、
これには別の要因もあるらしい。
それは北京や上海では、ファーストバイヤーの割合が6割台まで
下がってきていること。(中国全体ではまだ9割程度)
セカンドバイヤーはよりグレードの高い車が欲しくなるため、
中国国産メーカーの車から欧州車や日本車へ乗り換えたくなる。
中国市場はこれまでになく、様々なメーカーの激戦区となっている。
これまでにない市場なので、新しい見方、新しい戦略で臨んでいく必要がある。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/world/20110916/222664/?rt=nocnt
特に北京では56%減と顕著。これには渋滞緩和のための
ナンバープレート発給制限の影響が大きいらしい。
先日、BYDの利益が99%減という報道を見かけたが、
これには別の要因もあるらしい。
それは北京や上海では、ファーストバイヤーの割合が6割台まで
下がってきていること。(中国全体ではまだ9割程度)
セカンドバイヤーはよりグレードの高い車が欲しくなるため、
中国国産メーカーの車から欧州車や日本車へ乗り換えたくなる。
中国市場はこれまでになく、様々なメーカーの激戦区となっている。
これまでにない市場なので、新しい見方、新しい戦略で臨んでいく必要がある。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/world/20110916/222664/?rt=nocnt
フォルクスワーゲンジャパンのページに、
より詳細な情報が掲載されていた。
http://www.volkswagen.co.jp/information/news/2011/20110906_2/
欧州モードの約7割を気筒停止し、2気筒で走行する。
その効果は0.4L/kmという。
これはCO2排出量にして約9g/km程度。
アイドリングストップの2倍近くの効果。
やはりこれは驚異だと思う。