公務員=給料も退職金も多いというイメージからカスハラが行われると私は推測して居る。だが、公務員も生活がカツカツなのは我々庶民と同じだ。公務員も民間人も同じ敵に向けて共同せねばならないのに何と言う情けない事態が惹起して居るのか？
公務員と民間労働者が共闘して国会議事 堂を十重二十重に包囲してれいわ新選組と日本共産党を連立与党の中心として国会再編を要求していくべき事態なのに、自民党を利する事を態々して何が面白いのか？自民党の防波堤になるとは余程のサディストなんだね。
FNNプライムオンライン
5/30(木) 13:33 Yahoo!ニュース
栃木県那須町で、高校生ら8人が雪崩に巻き込まれ死亡した事故の裁判で、宇都宮地裁は30日、業務上過失致死傷の罪に問われていた責任者だった猪瀬修一被告ら教師3人に禁錮2年の実刑判決を言い渡した。
この事故は2017年、那須町のスキー場近くで雪崩が発生し、登山の講習会に参加していた大田原高校の生徒7人と教師1人が死亡したもので、猪瀬修一被告・菅又久雄被告・渡辺浩典被告の3人が、業務上過失致死傷の罪に問われている。
宇都宮地裁は30日の判決で、猪瀬被告ら3人に禁錮2年の実刑判決を言い渡した。
これまでの裁判で、検察側は「当たり前の安全対策をすれば事故は防げた」として3人に禁錮4年を求刑する一方、弁護側は「雪崩は予見できなかった」として無罪を主張していた。
社会部
「忘れない」～那須雪崩事故から5年 遺族の思い〜
過去20年最大の雪崩事故から5年
2017年3月27日午前8時30分過ぎ、栃木県那須町のスキー場付近にて登山講習会に参加していた県立大田原高校の山岳部員ら8人が雪崩に巻き込まれ亡くなった。
過去20年で最大級の雪崩事故から5年の月日が流れた3月26日、栃木県と遺族会の合同による追悼式典が行われた。5年の節目を迎えるにあたり、雪崩事故で亡くなった奥公輝（まさき）さんの父親・勝さんが胸の内を打ち明けてくれた。
仏壇にはまつれないんです
3月23日、普段勤務する東京・霞が関の司法記者クラブから、栃木県内にある勝さんの自宅に新幹線で向かった。自宅にお邪魔すると、通されたリビングルームには亡くなった公輝さんの遺影と無数のデジタルフォトフレームが飾られていて、驚いた。
父・奥勝さん：（遺骨を）仏壇にまつるとかではなくて、リビングに置いて一緒に生活しているような形で今もいますし、これからもふん切りはつかないのでこのままかな。（デジタルフォトフレームで）一度見て泣いた写真というのは次見たときには泣かないぞと思えて、だんだん泣かない率が増えてきて、5年経ったら大分見られるようになりました。
写真をよく見ると、そのひとつに、公輝さんの応援団の練習風景があった。
父・奥勝さん：私にとっては山岳部の公輝というよりも応援団の印象が強い。山のことは話すことがなかったのですが、応援団はいろいろ厳しかったようでたくさん話してくれました。優しい子で応援団に入るような子ではなかった。応援団に入ると聞いたときは驚きましたし、今でも理由がよくわからないです。でも、親と違うところに興味を持ってくれたことが本当に嬉しかった。
「これは執念ですね」事故を風化させたくない
奥さんは3年ほど前から雪崩事故を広く知ってもらおうと、YouTubeの動画や、雪崩事故が具体的に理解できるパソコンのソフトを自力で作り、公開している。
父・奥勝さん：納得出来ないですよね。自分で消化出来てないです。息子の事に関してはやっぱり中途半端においておくわけにはいかない。何年か経って何であの時疑問に思ったのに何もしなかったんだろうと後悔はしたくなかった。執念ですね。
動画には雪崩事故の解説や事故当時の各班の動きがわかりやすくまとめられている。息子はどうして事故に遭ったのか。なぜ防げなかったのか。そうした思いに突き動かされ、半年以上かけ「Nasu 3D」というソフトを作った。あの日、息子は何を見たのか。このソフトで、雪崩事故当日の景色を被害者目線で追体験することが出来る。
父・奥勝さん：（大田原高校では）元通りの学校生活に早く戻そうって、そればっかり言われて。再発防止策とかおざなりになっていて、事故がなかったことにされそうな恐怖をものすごく感じた。しっかりと事故の記録を残していけば、再発防止策を作るための駆動力になるのか。
事故によって失われた日常を取り戻すためには、「忘れる」ことは否定されることではないだろう。ただ、「忘れない」ことの大切さを、残された遺族の1人として勝さんは教えてくれた。同じ事故を繰り返さないために、私たちはこの事故を忘れてはならないと思う。
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春山は常に雪崩と隣り合わせにある事は常識だ。彼等も知らなかった訳ではないだろう。敢えて危険に立ち向かう事で「漢試し」をしたのだろう。
遺族の悲しみは癒える事は無いし、こんな危険な「漢試し」はこれっきりにして欲しい物だ。
此の記事の看板支持派はほんの一握りだ、後は大量の批判コメントである。と言うのも、此の駅を降りると居酒屋だらけだからである。アル中の欲望を刺激して、深夜ともなれば、愛燐地区を遥かに凌ぐ無法地帯となるのだ。
看板は設置する場所によって善良なものか、悪徳で無法な物かに分かれる。看板設置者はその事も考慮してして看板を設置する場所を考えねばならない。
「■小さなことに感動できる人、小さなことを喜べる人、
感謝こそ人生を潤す花だと思うのです。
■微差の積み重ねが大差となり、絶対差となる。
■平凡なことを徹底して続けておりますと、
これは大変大きな力を持っておりまして、
非常に大きな感動を持って受け止めました。有難う御座います。
職場の一体感を奪うさまざまな「悩み」。「チャットを導入しても利用が広がらない」というのも、よくある悩みの一つです。組織開発専門家・沢渡あまね氏の著書『悪気のないその一言が、職場の一体感を奪っている 心地よく仕事するための真・常識「リスペクティング行動」』（日本能率協会マネジメントセンター）より一部を抜粋し、チャット活用が進まない職場の問題点と解決策を見ていきましょう。
【具体例】チャットを導入しても利用が広がらない
著書『悪気のないその一言が、職場の一体感を奪っている』では、グループチャットツールの活用を随所でおすすめしています。
グループチャットは情報共有のハードルを大きく下げます。立ち話の内容を投稿しておいて、その場にいなかった人に理解を広げることもできる。日程調整や業務報告もチャットで関係者全員に一斉に伝えれば、情報伝達のタイムラグや不均衡、さらには誤解の余地を減らすこともできます。連絡の行き違いが減り、全員で景色を合わせて動くことができます。
職場でまだチャットツールを使っていない／活用が進んでいない人には、本稿を読んでいただいたこの機会に、ぜひグループチャットの活用に率先して取り組んでほしいと思います。
一方で、「チャットを導入したけれど、社内で利用が広がらない」なる声も大変よく耳にします。
グループチャットツールが役立つのはわかった。経営層の了承を得てツールを導入した。社内の各部署にチャットの活用を呼びかけた。使い方もわかりやすく周知した。それなのに利用が広がらない。結局みんな口頭や電話、メールで業務連絡をしている。ううむ。どうしたものか？
「対面でなければ、意図は伝わらない」？
チャットの活用が広がらない企業に話を聞くと、現場で次のような意見が出て、仕事の仕方がなかなか切り替わらないと言われます。
「チャットでは意図が正しく伝わらない。やっぱり仕事の連絡は対面じゃないとダメ」
「欠勤の連絡をチャットで済ませようとするのはいかがなものか。電話をかけるか、メールで丁寧に伝えるべきではないか」
「部長は忙しくて、チャットを確認している時間がない。口頭で言わないと話が進まない」
従来のやり方が定着していて、報告・連絡・相談をチャットに切り替えるのが難しい。ツール導入の担当者が「オープンなコミュニケーションをしましょう」と呼びかけても、現場はシーンと静まりかえっている。この種のすれ違いは、さまざまな職場で見られます。
チャットに「お作法」を求める人も…
社員がチャットを使い始めたものの、いろいろな「お作法」が誕生してしまって、コミュニケーションが活性化しないなる悩みもよく聞きます。
例えば、複数名にメンションをつけてチャットを送るときに、職位順に名前を記載しなければいけない。「部長」「課長」「係長」などの職位の記載もれもあってはいけない。さらに文章の「てにをは」にも完璧が求められる。緊急事態だからと考えてスピード優先で情報を共有したのに、「課長と書きなさい」「『を』が抜けている」と指摘が入る。作法が違うと言われ、揚げ足をとられてしまうのです。
これは手紙の文化を、チャットにそのまま当てはめてしまうようなものです。文頭はこう書き出して、時候の挨拶を入れ、末尾はこうまとめる。お相手の名前はここ、自分の名前はここ。すべてを完璧に整えてからでなければ、投稿してはいけない。そういう「お作法」をつくってしまっているのです。
しかしチャットのメリットは早さと広さです。情報を素早く、オープンに伝えられる。お手紙文化に起因する、雅な「お作法」は、その特性を無力化してしまいます。
【解決策】トップが率先して新しいツールを使う
チャットツールの利用が広がらないときには、見本・手本を示しましょう。導入の担当者が積極的に使って見せるのもよいですが、より効果的な方法があります。トップが率先して新しいツールを使う。
社長や役員、部門長がチャットを使って、スピーディーかつオープンなコミュニケーションを日常的におこなうようにします。例えば社長が役員に対して、チャットで一言で連絡をする。役員はその投稿にスタンプで返答する。業務連絡が一瞬で終わる様子を、社員に見本として示すのです。
社長に対して役員がコメントを返し、自由闊達に意見交換するところを見せるのもよいでしょう。2人の対話がオープンな場でテンポよく進行する様子を見れば、社員たちはチャットの特性を実感できるのではないでしょうか。
「てにをは」が間違ったり抜けたりしていても気にしない。「間違いがあってはいけない」と考える無謬性神話からの脱却を、トップが率先して見せる。そのような姿勢で、窮屈なコミュニケーション作法から社員たちを正しく解放していきましょう。
＜事例紹介：チャットで毎朝、雑談を投稿した部門長＞
「見本を示す」意味で、よい事例を紹介します。
ある企業でチャットツールの利用が広がらず、部門長が悩んでいました。メンバーのチャットへの反応が鈍く、ほとんどの人が投稿もしなかったそうです。そこで部門長は、自分が率先してチャットを使い始めました。
部門長は毎朝1つ、チャットで雑談を投稿したそうです。誰もコメントを書かないツール上で、毎日投稿を続けました。最初のうちは反応もなかったそうですが、書き続けているうちに、スタンプやコメントがつくようになりました。チャットを使う習慣が、チーム内に少しずつ浸透していった。そして1年後には、チームのメンバーもチャットを使うようになったそうです。
その間、部門長がメンバーに「チャットを使いなさい」と強く指示することはありませんでした。それよりも、チャット利用のハードルを下げるように心がけたそうです。だから雑談からスタートした。「この場では気軽にコメントをしてもいいんだよ」と、身をもって示したわけです。
＜事例紹介：社長と役員が質問にチャットで返答＞
事例をもう1つ紹介します。ある企業では社長と役員が、社員からの質問にチャットで返答する取り組みを実施しました。口頭での質問やメールでの問い合わせに、関係者全員が閲覧できるチャット上で返答する。相手に「チャットで返答します」と伝えた上で、チャットツールに回答を書き込むのです。
社員はまた次の日には口頭で聞いてきます。それでもしつこくチャットで返す。その会社では、社長と役員が取り組みを継続した結果、チャット利用者の割合が2〜3割から8〜9割に増えたそうです。
利用者の割合が増えると、様子を見ていた人もチャットツールを使うようになります。別のある大企業では人事担当者が各部署のチャット利用率を会議でしつこく報告し続けています。「この部署では活用が進んでいます」「この部署は遅い」と数値を見せて公表した。そうすると、隣を見て危機感を抱くチームも出てきたそうです。
外部から講師を招いて、社内で学習会を開くのもよいと思います。チャットを使ったコミュニケーションの重要性、具体的な使い方や進め方、他社の事例などを専門家に語ってもらう。それによってチャットを活用したオープンなコミュニケーション風土の醸成を図っていきます。
著者紹介
沢渡 あまね
作家／ワークスタイル＆組織開発専門家、『組織変革Lab』主宰
400以上の企業・自治体・官公庁で、働き方改革、組織変革、マネジメント変革の支援・講演および執筆・メディア出演を行う。著書『新時代を生き抜く越境思考』『うちの職場がムリすぎる。』『職場の問題地図』ほか。#ダム際ワーキング推進者。
タレントの勝俣州和（59）が24日放送のフジテレビ系「酒のツマミになる話」（金曜後9・58）に出演。「老害」という言葉に対しての本音を語った。
勝俣は「老害という言葉のせいで生きづらい」とトークテーマを提示し、96年から放送された日本テレビ系バラエティー番組「ウッチャンナンチャンのウリナリ！！」で共演していた台湾出身のタレント、ビビアン・スーとの再会ロケでのできごとを振り返り始めた。
「ウリナリ！！」では千秋とビビアンが一番年下で「体育会系で遊んでた」と体育会系のノリがあったという。久しぶりに日本に来日したビビアンとロケを行い、食事をする際に勝俣が「周りが先輩だったから“ビビアンちゃん、これ取り分けてあげて”って」と一番年下だったビビアンに声をかけた。
すると、スタッフから「勝俣さん、それ老害になっちゃうんで」と指摘された。これに勝俣は「いやいやいや…。俺ら体育会系でやってきて、一番下の子がそうやってやることでみんなに名前を覚えてもらったり、“いい子だな”って、みんなに溶け込んでいったんだよ」と伝えた。だが「でも、それやったとて流せないんで」とビビアンが料理を取り分ける映像をテレビで流すことはできないと言われた。
このできごとに勝俣は「やっとパワハラ、セクハラをかきわけ、かきわけ、うまくテレビの中で生きてきたのに…今度は『老害』っていう壁がきた。何が老害ですか?若い子たちに教えてほしい。俺ら昭和で生きてきた人間は全部が老害になっちゃう」と訴えた。
「老害」という言葉に勝俣は「それを言う若い子が俺たちからしたら害じゃん。若害（じゃくがい）じゃん。俺たちは若害に悩まされてる」と本音を吐き出した。
また、食事をする際に「いただきますを言わない女の子が増えた。（言わなかった女性に）いただきますは言った方がいいよって（小声で言う）。これは老害?これを老害だと言われたら、我々は教育もできなくなってくる」と悩みを打ち明けていた。
スポニチアネックス ５／25(土)
社員の「やる気」が出ないのは、個人の努力が足りないからだと考える人も多いかもしれません。しかし実際は、上司や周囲との関わりや、会社の制度・処遇などの影響によって「やる気が下がってしまう」ケースも少なくないのです。松岡保昌氏の著書『こうして社員は、やる気を失っていく』（日本実業出版社）より一部抜粋し、「組織が疲弊していく会社」にありがちな問題とその改善策を見ていきましょう。
「多少のことは我慢して」――会社都合優先型
「家を買ったばかり」「子どもが受験期で転校が難しい」「親の介護がある」など、そのような家庭の事情などお構いなしで、問答無用の異動辞令。むしろ「家を買うと転勤させられる」というジンクスがささやかれ、まるで忠誠心を試すかのような「昭和な人事」が横行する組織。
転職も当たり前になった時代に、そんな一方的な異動を繰り返す会社では社員のエンゲージメントは下がる一方です。実際に人材紹介会社へ転職相談に訪れたり、転職サイトに登録した人の話を聞くと、「転勤が退職のきっかけ」になった人も多いようです。
また、「ずっと技術職だったのに、いきなり営業のマネジャーなんて」や「人事が天職だと頑張っていたのに、今さら経理なんて」など、納得がいく理由の説明もない不可解な辞令というのも、人のやる気を下げてしまいます。
「まあ、あまり波風立たさず」――信賞必罰不全型
次のようなケースも社員のエンゲージメントは下がります。
「問題を起こした人が、罰も受けずに別部署に横移動しただけ」
「しっかり成果を出したにもかかわらず、部長とソリが合わないというだけで、なかなか昇格しない」
信賞必罰がきちんと機能していない組織では、納得感がなく、組織への信頼感が揺らぎます。
【改善策】社員が主体的にキャリアを考える仕組みをつくる
■「セルフ・キャリアドック」で個人を支援するという発想を持つ
転職が身近になった時代に、会社が一方的な忠誠心を求めるのはナンセンスです。
しかも、人生100年時代を迎えて、70歳まで働くのが当たり前になろうとしている現状、個人の職業人生は確実に伸びています。場合によっては、個人の職業寿命のほうが、会社の寿命よりも長くなることがあるわけです。
個人もそのことに気づきはじめ、70歳までどのように働くか、どのように生きるか、キャリア自律の意識が芽生えているのです。
そこで、多くの企業で導入されているのが「セルフ・キャリアドック」です。自社の制度として、すぐに導入できなくても、まずこの考えを理解して取り組むことが大切です
セルフ・キャリアドックとは、厚生労働省『「セルフ・キャリアドック」導入の方針と展開』によると次のように定義されています。
「企業がその人材育成ビジョン・方針に基づき、キャリアコンサルティング面談と多様なキャリア研修などを組み合わせて、体系的・定期的に従業員の支援を実施し、従業員の主体的なキャリア形成を促進・支援する総合的な取組み、また、そのための企業内の『仕組み』」のこと。
つまり、企業都合で一方的に人材育成を行うのではなく、従業員1人ひとりが自分のキャリアビジョンを持ち、主体的にキャリアを構築できるような視点に立った人材育成を行うことが必要になってきているのです。
キャリアコンサルティング面談やキャリア研修のなかで、「自分は何をしたいのか」「なぜ、この会社で働いているのか」を考える時間は、働く人1人ひとりが自分の仕事に価値を見出し、自分のキャリアにとって、この会社で働くことの意味や意義を確認する時間にもなるのです。
個人のキャリアを大切にするという趣旨で、人事の仕組みを一部変えるケースもあります。一方的な異動辞令ではなく、1人ひとりと話し合い、納得のいく異動のかたちや時期を考慮することも必要になるでしょう。
実際、本人が望まない転居を伴う転勤の廃止や、遠隔地への転勤の場合に自宅からのテレワークを認める会社も増えてきました。そのような仕組みや取り組みの有無は、従業員のエンゲージメントや仕事へのやる気に大きく影響します。
■「ジョブ型人事制度」の視点で、個人の主体性を発揮させる
自律的なキャリア開発と関連して、「ジョブ型人事制度」を導入する企業も増えています。
「ジョブ型人事制度」は、端的に言えば、従来の「人に対して給料を支払う」というかたちから、「職務内容に給料を支払う」かたちへの転換です。この背景には、大きく2つの理由があります。
1つは、従来の給与体系ではとても確保できない人材が出はじめたことです。たとえば、AIやDX、データアナリストなど、世界規模で求められ、新卒でも1000万円を超える年俸が必要とされる人材を確保するには、既存社員とは別の職務として明確な「ジョブ型」を導入する必要性があるからです。
もう1つは、前述のように個人が自分のキャリアを意識することにより、仕事内容を自ら選ぶ機会を設ける必要があるからです。
「ジョブ型」にすることにより、それぞれの仕事（職務）に何が求められるのか、どんな能力やスキルを身につけなければならないのかがわかるようになります。そうすると個人としては、やりたい仕事に就くための準備ができるのです。
一方、会社はポストの空きや新しい仕事などの募集を社内にかけ、社員が自発的に手をあげてキャリアを積めるようにするのです。そのように働く1人ひとりが主体性を発揮できれば、仕事へのモチベーションは高まります。
100％「ジョブ型」に変更できなくても、その視点を導入することは有効です。働く1人ひとりを大切にすることが、結局、会社にも個人にもプラスになるのです。
著者紹介
松岡 保昌
株式会社モチベーションジャパン 代表取締役社長
1963年生まれ。1986年に同志社大学経済学部卒業後、入社したリクルートで「組織心理」学び、ファーストリテイリング、ソフトバンクでトップに近いポジションで「モチベーションが自然に高まる仕組み」を実践。
現在は、経営、人事、マーケティングのコンサルティング企業である株式会社モチベーションジャパンを創業。国家資格1級キャリアコンサルティング技能士、キャリアカウンセリング協会認定スーパーバイザーとして、個人のキャリア支援や企業内キャリアコンサルタントの普及にも力を入れている。著書に『人間心理を徹底的に考え抜いた「強い会社」に変わる仕組み』（日本実業出版社）がある。
社員の「やる気」が出ないのは、個人の努力が足りないからだと考える人も多いかもしれません。しかし実際は、上司や周囲との関わりや、会社の制度・処遇などの影響によって「やる気が下がってしまう」ケースも少なくないのです。松岡保昌氏の著書『こうして社員は、やる気を失っていく』（日本実業出版社）より一部抜粋し、「組織が疲弊していく会社」にありがちな問題とその改善策を見ていきましょう。
【典型例】いまだに長時間労働が美徳
⇒時代の変化についていけていない組織
非効社員の「やる気」が出ないのは、個人の努力が足りないからだと考える人も多いかもしれません。しかし実際は、上司や周囲との関わりや、会社の制度・処遇などの影響によって「やる気が下がってしまう」ケースも少なくないのです。松岡保昌氏の著書『こうして社員は、やる気を失っていく』（日本実業出版社）より一部抜粋し、「組織が疲弊していく会社」にありがちな問題とその改善策を見ていきましょう。
【典型例】いまだに長時間労働が美徳
⇒時代の変化についていけていない組織
非効率な働き方が是正されない組織
■「在宅勤務もあるけど、やっぱりちゃんと出社すべき」「え～、有給？ 何のために？」
残業の削減や在宅勤務など、働き方改革が進む会社がある一方で、いまだに先に帰ろうとすると「お疲れ様」と言いながらも表情では面白くなさそうにしている上司や先輩がいる職場。
昨今の働き方では、在宅勤務も認められるようになったにもかかわらず、「いや、やっぱり会社にちゃんと出てきてよ」と強制する上司がいる職場。
有給休暇の申請をしても、「え〜、何のため？ 旅行？」と聞かれ、そんなことで休まないでくれよというオーラを出され、嫌な顔をする上司や同僚がいる職場。
このような時代に取り残されたような職場では、仕事へのモチベーションも下がってしまいます。
時代錯誤に気づかない上司がいる組織
■「やっぱり会議は対面に限るね」「パソコンはよくわからないから」
オンラインでの会議やセミナーが当たり前になり、テーマや内容によっては、それで十分ということも増えてきました。移動時間がなくなり、仕事が効率的に進められるようになったのです。
そのようななかでも、相変わらず機材のセッティングや操作は部下任せ。機材トラブルや操作でわからないことがあると、とたんに機嫌が悪くなり、文句ばかり。「やっぱり会議は対面がいいよ」と言う上司。
その上司はかつて、職場のOA化が進んだ際、「パソコンはよくわからないから」と時代に取り残されていった先輩たちのことなど忘れてしまったのか…新しいことをまったく覚えようとしない。
しかも、大学で「リカレント教育（社会人になった後でも、必要に応じて教育を受けることを意味し、『生涯教育』や『学び直し』とも言われる）」を受けているなど言おうものなら、「そんな暇があるなら、仕事してよ」と嫌味も言われそうで、職場では内緒にしている人までいる始末。
そんな職場では、やる気のある若手は「この会社は、ここまでかな」と見切りをつけることにもつながりかねません。
【改善策】仕事の付加価値を評価し、同調圧力を排除する
■「時間」ではなく「付加価値」で測る
長時間労働の是正や有給休暇を取ることへの理解など、頭ではわかっていても感覚としてまだ腑に落ちていない上司がいる組織は少なくありません。その原因の1つは、いまだに仕事を「時間」でとらえている点があげられます。
「どれだけ熱心に時間をかけて仕事をしているか」「仕事をするうえでは、時間を共有することが大切」など、「時間」で仕事を考えようとしているのです。
しかし最近は、時間との比例だけではない仕事も増えています。付加価値をどれだけ出したかが求められる仕事がそうです。そしてもっと言えば、かける時間が短いほど、効率は良いことになり、高効率で高付加価値な仕事こそ評価されるべきです。仕事の価値の再定義を、そろそろ本気で取り組む時代になっています。
その延長線上として、高付加価値を生み出せるようになるための経験の1つが「副業・兼業」です。2018年に厚生労働省が「副業・兼業の促進に関するガイドライン」を策定し、安心して副業・兼業に取り組めるよう企業に導入を促しています。
副業・兼業を行う人の背景は様々で、もちろん「1つの仕事だけでは収入が少なくて生活ができない」という理由もあるでしょう。しかし、それとは別に副業・兼業によって視野やネットワークが広がり、専業との好循環を生む効果も期待されているのです。多様な経験によって、その人の視野が広がり発想力が高まることは、組織へのプラスの影響をもたらすことにもつながります。
■行きすぎた「公平・平等」意識は、「同調圧力」を生む
「働き方改革」というフレーズは、ビジネスシーンでここ何年かよく聞かれます。厚生労働省が推進する「働き方改革」では、その基本的な考え方として「働く方々が、個々の事情に応じた多様で柔軟な働き方を、自分で『選択』できるようにするための改革」としています。長時間労働の是正などを通じ、多様で柔軟な働き方が実現できるような職場づくりが、職場の魅力づくりにつながり、人材確保や人手不足解消、業務の効率化や生産性向上につながる好循環を生むという取り組みです。
しかし、かつての日本の組織では、できるだけ「公平・平等」であることが意識されていました。そのため、時に「周囲と同じ」ことを求めてしまう傾向があり、それが行きすぎると「同調圧力」となります。
少数意見を持つ人に対して、周囲の人と同じように考え、行動することを暗黙のうちに強制してしまう。「みなと一緒に、もっと長く働く」「勝手に休まず、一緒に頑張る」。そのような空気感が組織内に漂っていないでしょうか？
終業時間をすぎて、用もないのに上司が席にいて周囲を見回している。そんな行為も、じつは同調圧力として周囲に影響を与えていることを理解すべきです。
同調圧力は、度がすぎると、ハラスメントにもつながりやすくなります。無意識のうちに、パワハラ、セクハラ、モラハラなどの問題が起こりやすい環境をつくっていることも考えられます。「組織は頭から腐る」という言葉もありますが、上に立つ人の考え方によって職場に同調圧力が生まれないように、十分気をつけたいところです。率な働き方が是正されない組織
■「在宅勤務もあるけど、やっぱりちゃんと出社すべき」「え～、有給？ 何のために？」
残業の削減や在宅勤務など、働き方改革が進む会社がある一方で、いまだに先に帰ろうとすると「お疲れ様」と言いながらも表情では面白くなさそうにしている上司や先輩がいる職場。
昨今の働き方では、在宅勤務も認められるようになったにもかかわらず、「いや、やっぱり会社にちゃんと出てきてよ」と強制する上司がいる職場。
有給休暇の申請をしても、「え〜、何のため？ 旅行？」と聞かれ、そんなことで休まないでくれよというオーラを出され、嫌な顔をする上司や同僚がいる職場。
このような時代に取り残されたような職場では、仕事へのモチベーションも下がってしまいます。
時代錯誤に気づかない上司がいる組織
■「やっぱり会議は対面に限るね」「パソコンはよくわからないから」
オンラインでの会議やセミナーが当たり前になり、テーマや内容によっては、それで十分ということも増えてきました。移動時間がなくなり、仕事が効率的に進められるようになったのです。
そのようななかでも、相変わらず機材のセッティングや操作は部下任せ。機材トラブルや操作でわからないことがあると、とたんに機嫌が悪くなり、文句ばかり。「やっぱり会議は対面がいいよ」と言う上司。
その上司はかつて、職場のOA化が進んだ際、「パソコンはよくわからないから」と時代に取り残されていった先輩たちのことなど忘れてしまったのか…新しいことをまったく覚えようとしない。
しかも、大学で「リカレント教育（社会人になった後でも、必要に応じて教育を受けることを意味し、『生涯教育』や『学び直し』とも言われる）」を受けているなど言おうものなら、「そんな暇があるなら、仕事してよ」と嫌味も言われそうで、職場では内緒にしている人までいる始末。
そんな職場では、やる気のある若手は「この会社は、ここまでかな」と見切りをつけることにもつながりかねません。
【改善策】仕事の付加価値を評価し、同調圧力を排除する
■「時間」ではなく「付加価値」で測る
長時間労働の是正や有給休暇を取ることへの理解など、頭ではわかっていても感覚としてまだ腑に落ちていない上司がいる組織は少なくありません。その原因の1つは、いまだに仕事を「時間」でとらえている点があげられます。
「どれだけ熱心に時間をかけて仕事をしているか」「仕事をするうえでは、時間を共有することが大切」など、「時間」で仕事を考えようとしているのです。
しかし最近は、時間との比例だけではない仕事も増えています。付加価値をどれだけ出したかが求められる仕事がそうです。そしてもっと言えば、かける時間が短いほど、効率は良いことになり、高効率で高付加価値な仕事こそ評価されるべきです。仕事の価値の再定義を、そろそろ本気で取り組む時代になっています。
その延長線上として、高付加価値を生み出せるようになるための経験の1つが「副業・兼業」です。2018年に厚生労働省が「副業・兼業の促進に関するガイドライン」を策定し、安心して副業・兼業に取り組めるよう企業に導入を促しています。
副業・兼業を行う人の背景は様々で、もちろん「1つの仕事だけでは収入が少なくて生活ができない」という理由もあるでしょう。しかし、それとは別に副業・兼業によって視野やネットワークが広がり、専業との好循環を生む効果も期待されているのです。多様な経験によって、その人の視野が広がり発想力が高まることは、組織へのプラスの影響をもたらすことにもつながります。
■行きすぎた「公平・平等」意識は、「同調圧力」を生む
「働き方改革」というフレーズは、ビジネスシーンでここ何年かよく聞かれます。厚生労働省が推進する「働き方改革」では、その基本的な考え方として「働く方々が、個々の事情に応じた多様で柔軟な働き方を、自分で『選択』できるようにするための改革」としています。長時間労働の是正などを通じ、多様で柔軟な働き方が実現できるような職場づくりが、職場の魅力づくりにつながり、人材確保や人手不足解消、業務の効率化や生産性向上につながる好循環を生むという取り組みです。
しかし、かつての日本の組織では、できるだけ「公平・平等」であることが意識されていました。そのため、時に「周囲と同じ」ことを求めてしまう傾向があり、それが行きすぎると「同調圧力」となります。
少数意見を持つ人に対して、周囲の人と同じように考え、行動することを暗黙のうちに強制してしまう。「みなと一緒に、もっと長く働く」「勝手に休まず、一緒に頑張る」。そのような空気感が組織内に漂っていないでしょうか？
終業時間をすぎて、用もないのに上司が席にいて周囲を見回している。そんな行為も、じつは同調圧力として周囲に影響を与えていることを理解すべきです。
松岡 保昌
株式会社モチベーションジャパン 代表取締役社長
1963年生まれ。1986年に同志社大学経済学部卒業後、入社したリクルートで「組織心理」学び、ファーストリテイリング、ソフトバンクでトップに近いポジションで「モチベーションが自然に高まる仕組み」を実践。
現在は、経営、人事、マーケティングのコンサルティング企業である株式会社モチベーションジャパンを創業。国家資格1級キャリアコンサルティング技能士、キャリアカウンセリング協会認定スーパーバイザーとして、個人のキャリア支援や企業内キャリアコンサルタントの普及にも力を入れている。著書に『人間心理を徹底的に考え抜いた「強い会社」に変わる仕組み』（日本実業出版社）がある。
05/25(土) 17:00 PRESIDENT Online
部下の本音を引き出すにはどうすればよいか。人材研究所社長の曽和利光さんは「他人に『気持ちがわかるよ』と言うのは傲慢だ。共感しようと努力し傾聴することが大切。さらに人の本音とは、その人が『何をやるか』の中に隠れているもの。日々部下をきちんと見ていれば、あえて聞かずとも『本音』は推測できるはずだ」という――。
NGワード01「君の気持ちはよくわかるよ」
職場でもプライベートでも、誰かから何かを相談されたとき、あるいは誰かが苦しんでいるのを見かけたとき、私たちは善意からつい「君の気持ちはよくわかるよ」と言ってしまうものです。仕事上のマネジメント研修などでは、まずは相手の話をよく聞くことが大切だとされます（これは「傾聴(けいちょう)」と呼ばれ、人間関係における重要なキーワードであることは何度か触れることになります）。そしてこの「傾聴」のあと、話を聞いた側はついこの「わかるよ」という言葉を発してしまうものです。
しかし、そもそも人は、他人の気持ちなどわかるものでしょうか？
やや哲学的な話にもなりますが、生まれも育ちも、今いる状況も違う他人の心を、理解することができるものでしょうか？
あえて強い言葉でいえば、私は「他人の気持ちがわかる」と思い込んでいることは、その人の「傲慢」であると考えています。ややもすると、人は、他人どころか自分の気持ちさえもわからないものです。にもかかわらず他人に対して安易に「わかるよ」などという底の浅い共感の言葉を吐くべきではありません。
「全然わかっていないくせに」と思われてしまう
人がつい「わかるよ」と言ってしまう気持ち、つまり「共感」は、もともとはカウンセリングの分野で重んじられてきた言葉です。カウンセリングの祖カール・ロジャーズという臨床心理学者が「共感的理解」という言葉を用いたのが広まり、職場においても部下に対するマネジャーのコミュニケーションの中で重要なものとされるようになりました。
しかし、会社はカウンセリングの場ではありません。「上司と部下」は、「熟達した技術を持つカウンセラーと悩めるクライアント」という関係でもありません。そもそも会社は、学校とは違い、年齢差の大きい集団です。上司と部下の双方にとって、互いにすぐには理解できないこと、共感できないことが多くて当然なものです。
「だからこそ、積極的に共感しようぜ」と、上司たちは気をつかい、がんばります。が、その努力にもかかわらず、実際には世代も違い、立場もまるで異なる部下には、「全然わかってないくせに」と思われてしまうことが多いのが現実です。
では、上司は悩んでいる部下に対して、いったいどう接すればよいのでしょうか？
安易な共感は実は「ウソ」になってしまう
まず申し上げたいのは、「ウソはダメだ」ということです。30代や40代、ましてや親より上の50代といった年かさの上司が、本当の意味で20代の若者のことを理解し、共感することはできません。「君の気持ちはよくわかる」は、実はウソであることになります。上司としては自分の若かった頃の経験などと照らし合わせ、つい「わかる」と言ってしまいますが、必ず世代間ギャップがあるので、部下には「ウソだ」とさえ聞こえます。
そもそも、世代のギャップなどがなかったとしても、人はそんなに簡単に共感や理解などできません。それなのに、「わかっている」と言われると、言われた側は言った側の意図とは逆に、不快にさえ思うこともあります。「立場の違うあなたがなぜ私のことをわかるのか」「もし本当にわかるなら、何であれやこれをしてくれないんだ」「その上あれやこれやをさせるのか」と、いろいろな思いがこみ上げてきます。もちろん部下の側も、「この人は自分との距離を縮めたいと思ってこう言ってくれているのだな」「ありがたいな」と思うこともあるでしょうが、実際には逆効果になることも多いのです。世代も立場も違う遠くにいる人がいきなり共感だなんて、違和感を持たれても仕方がありません。
それならばいっそ、上司は部下に対して、わからないことは正直に「わからない」と告げ、さらに部下の言うことをより深く「傾聴」するべきなのです。
大事なのは相手の気持ちを想像すること
この「上司は部下に共感すべし」という言葉の元ネタともいえる「共感的理解」も、提唱者のロジャーズは「相手の私的な世界をあたかも自分自身のものであるかのように感じ取り、しかもこの『あたかも～のように』という性質を失わないこと」と定義しています。特に重要なのは、後半の「あたかも」を忘れるな、という部分です。実際には理解などできてないということを忘れるな、あなたが「わかった」と思ったことは「あたかも」という思い込みである可能性が高い、ということでしょう。さらに噛み砕くと、重んじるべき「共感的理解」とは、「価値観や育った環境が異なる相手について、相手の考え方や状況を『相手の心の基準で』理解しようとする態度」だと言うこともできます。
この「共感的理解」の原語も、“sympathy”（≒同情）ではなく“empathy”（≒感情移入と訳されることが多い）であり、相手の気持ちをさもわかったように、自分も同じ気持ちだと勝手に同一化して振る舞うことを指してはいません。これらは似て非なるものです。大事なのは相手の気持ちを理解しようと、相手の立場をイメージしてその気持ちを想像すること（≒感情移入）です。
共感しようと努力することが評価される
ですから、20代の若者にひと回りもふた回りも世代の違う上司が「わかるよ」と軽々しく言うべきではありません。悪意がないことは相手にも伝わるでしょうが、それでも「わかったフリをしている」と不愉快にさせてしまうことすらあります。若者がよく使う「ムカつく」という言葉が近いでしょう。
こういった場合、上司が部下に伝えるべきは「わかるよ」という安易な同意、浅い共感ではなく、「わかろうと努力をして一生懸命想像をした結果、君はこのような気持ちではないかと思ったのだけれども、どうだろうか」ということです。
もしそのような形で告げたのであれば、それがいくら的外れなものであったとしても、部下には「本気で自分のことを理解しようと努力してくれている」と伝わります。それに対して不快に思われる可能性は少ないはずです。そして上司の想像する「君の気持ち」が間違っているのならば、「本当の僕の気持ちはこうなんです」と、胸襟(きょうきん)を開いてくれるかもしれません。
大切なのは「わかるよ」という意味のない相づちではなく、「わかろうとする気持ちを持ち、努力して理解しようとする姿勢」なのです。
【コーナーまとめ】
・部下に安易に「わかるよ」などと言ってはいけない。
・上司には部下のことが「わからない」のが当たり前。まず部下の言うことをより深く「傾聴」するべき。
・部下に「この人は、本気で自分のことを理解しようと努力してくれている」と思われることが大事。
NGワード02「お互い本音で話し合おう」
皆さんをはじめとする昭和生まれの上司たちの多くは、高度成長期の残り香の中、「チームは互いに共感し一体感を持って仕事をするものだ」という無意識の前提を持っています。彼らが現場にいたその時代では、向かうべき方向性や役割分担が明確に見えており、互いに助け合いながら自分の持ち場をしっかりと守っていれば、最終的にそれぞれが作りだした部品がピタリとはまり、1つの大きな成果を得ることができました。この場合には「共感し合い、一体感を持って仕事をすること」にも一定の正しさがありました。
ところが今は向かうべき方向性が不確かな時代。役割分担も多様化し、複雑になっています。一体感を持ってみんなが1つの間違ったゴールに向かえば、全滅してしまうリスクすらあります。もはや一体感は必要ではないどころか、大きな弱点ともなり得ます。
今の時代に必要なのは「多様性」だが
今の時代に必要なのは、「共感」や「一体感」よりも「多様性」です。それぞれがほかの人と違うことをすることで、チーム全体としては方向性の違うさまざまな可能性に賭けることができます。誰か1人が当たりを出せば、結果として全員を救うことになる。一見危なげなアプローチですが、実はこれが成功することも多いものです。
とはいえ、もちろんある程度は「チームのために」という貢献意識や仲間意識も必要です。それらがまったくないとなると、チームがチームとして機能しません。
しかし今では、昔のように「同じ釜の飯を食った仲間」的な同質性、共感性を求めることは、逆に害悪にしかならないことがあります。せっかく違う考え方をしている貴重な人を排除してしまったり、同調圧力によって同質化してしまったりしては元も子もありません。せっかくの多様性を排除してしまうことになります。
「すり合わせ」されたほうはたまらない
「本音」をさらけ出したらどうなるのか？
そんな中、上司が「本音をぶつけ合おうぜ」と部下に考えをさらけ出すよう命じたら、どんなことが起こるでしょうか？
もし両者の考えが違っていた場合、一体感や共感を希求する昭和世代はきっと「すり合わせ」を行なおうとすることでしょう。両者の考えのギャップを浮き彫りにして、どうすればそれを埋めることができるかと考え、場合によってはそこにある溝を埋めようと、自分の考えを押しつけ、説得し始めるかもしれません。しかし、そんなことは不要なのです。むしろ「してはいけないこと」だともいえます。特に新しい業界や領域においては、そもそも上司の考えが部下の考えよりも正しいかどうかさえ怪しいもの。「昔取った杵柄」は無用の長物かもしれないのに、「すり合わせ」されたほうはたまりません。逆に部下を萎縮させ、反感を持たれることにもなりかねません。
必要なのは本音をぶつけることではない
では、どうすればよいのでしょうか？
それは「傾聴する」ことです。つまり、部下が気をつかうことなく話せるような雰囲気を作り、ただ純粋に部下の話に耳を傾けることだけをするのです。
間違っても「まずはオレから腹を割って話そう」などと考え、上司が本音をさらけ出す必要はありません。むしろ、部下が上司とは違った考えを持っていた場合に、本音を言いにくくするのがオチです。上司が自分の意見を無闇に「ぶつけて」はいけないのです。
さらに意識しておかねばならないポイントがあります。たとえ本人から「これが本音です」と何かを聞き出せたとしても、それは「その人の主観でしかない」ということです。人が自分のことを完全に理解するのは難しいこと。本人が「本音」だと言うことが必ずしも本当の考えだとは限らないのです。そんな中で「本音」を捻り出させたところで、ただの思い込みや勘違いくらいしか出てこないこともあるでしょう。
ですから上司は部下の意見を聞くだけではなく、部下の行動を丁寧に観察します。「聞く」だけではなく「見る」のです。
結局のところ人の本音とは、その人が「何をやるか」の中に隠れているものです。日々部下をきちんと見ていれば、あえて聞かずとも「本音」は推測できるはずです。
さらに意識しておかねばならないポイントがあります。たとえ本人から「これが本音です」と何かを聞き出せたとしても、それは「その人の主観でしかない」ということです。人が自分のことを完全に理解するのは難しいこと。本人が「本音」だと言うことが必ずしも本当の考えだとは限らないのです。そんな中で「本音」を捻り出させたところで、ただの思い込みや勘違いくらいしか出てこないこともあるでしょう。
ですから上司は部下の意見を聞くだけではなく、部下の行動を丁寧に観察します。「聞く」だけではなく「見る」のです。
結局のところ人の本音とは、その人が「何をやるか」の中に隠れているものです。日々部下をきちんと見ていれば、あえて聞かずとも「本音」は推測できるはずです。
著者紹介
曽和 利光（そわ・としみつ）
人材研究所 代表取締役社長
1971年、愛知県豊田市出身。灘高等学校を経て1990年に京都大学教育学部に入学、1995年に同学部教育心理学科を卒業。リクルートで人事採用部門を担当し、最終的にゼネラルマネージャーとして活動。後にオープンハウス、ライフネット生命保険など多種の業界で人事を担当。2011年に人材研究所を設立、代表取締役社長に就任。新卒および中途採用の就職活動者（採用される側）への活動指南を各種メディアのコラムなどで展開する。