『「リーダーの条件」が変わった』（０2） 新・大前研一名言集（２０７）

『「リーダーの条件」が変わった』
「危機の時代」を乗り越える新しい統率力
小学館101新書　2011年9月25日　初版第1刷発行





＜目次＞
はじめに　能力なきリーダーしかいない日本の不幸

第1章（現状認識）
　東日本大震災でわかった「危機に克つリーダー」の条件
　　[スピード］
　　１週間でできない「緊急対策」は、１年かけてもできない
　　[危機管理力］
　　組織のイメージを最小限にする工夫と判断が必要だ
　　[行動力と交渉力]
　　次世代の国家リーダーに求められる「３つの条件」

第２章（対策）
　組織を元気にするリーダーシップの育て方
　　[ビジョナリー・リーダー］
　　世界で勝つ企業は人材育成に毎年1000億円かけている
　　[中間管理職“再生術”]
　　組織を動かすには「“揺らぎ”のシステム」を使いこなせ
　　[新・人材教育カリキュラム]
　　リーダーシップは“天与”のものではない

第３章（比較研究）
　日本が学ぶべき世界のリーダーシップ
　　[イギリス・キャメロン首相①]
　　弱冠43歳にしてトップに立ったリーダーはどこが凄いのか？
　　[イギリス・キャメロン首相②]
　　「グレート・ソサエティ」構想で活かすべき「民の力」
　　[ロシア・メドベージェフ大統領]
　　「結果を出す指導者」の驚くべき決断力と行動力
　　[日本vs中国リーダー比較]
　　国民の差ではなくリーダーの差が国家の関係を規定する

第４章（提言）
　私が「リーダー」だったら日本の諸課題をこう乗り越える
　 【震災復興】
　 「緊急度の掌握」ができなければ非常時のリーダー失格だ
　 【電力インフラの再構築】
　 原発と送電網は国有化、電力会社は分割して市場開放せよ
　 【食料価格の高騰】
世界の農地に日本の農業技術・ノウハウを売り込め
　 【水資源争奪戦】
　　水道事業を民営化して「水メジャー」並の競争力をつけよ
　 【エコカー開発競争】
　　劇的な低価格を実現し、世界市場で優位に立つ「新ＥＶ革命」
　 【財政危機】
　　所得税・法人税ゼロの「日本タックスヘイブン化」で経済は蘇る

おわりに　「強いリーダー」は強い反対意見の中から生まれる　　
　 　
　
[スピード］
　　１週間でできない「緊急対策」は、１年かけてもできない

　未曾有の危機に際しては、復旧や調整という発想

　ではなく、大胆に新しいものを生み出すくらいの

　オプションを考えて真に有効な対策を打ち出す。

　それが有事のリーダーの役割というものである。

　　　　　　　　　　　　　　　　

（今日の名言　4　　通算　523　）

　

　優れた経営者というのは、普段から「ビジネス・

　コンティニュイティ（BC／事業継続性）」を

　どう確保するのかを考えていなくてはならない。

　そういうことを24時間考えていなかったら、

　もう経営者を辞めるべきなのである。

　　　　　　　　　　　　　　　　

（今日の名言　5　　通算　524　）

　問題解決のためのチームを結成したら、

　１週間以内に現状分析と今後の対策、

　そして工程表を作らねばならない。

　これまでの40年間、経営コンサルタント

　として多数の企業の危機に対処してきた

　私の経験からすれば、１週間かけても

　それができないような組織なら、

　１年かけたってろくな対策はできない。

　その集中力とスピードがなくては、

　有事のリーダーは務まらないのだ。

　　　　　　　　　　　　　　　　

（今日の名言　6　　通算　525　）

今月(3月)11日、あの東日本大震災が発生してから、
ちょうど２年になります。


あれほど、毎日何時間にもわたって現地の状況を
報道してきたマスコミは、取り上げる機会が激減
しました。　


被災地の現況は、現地に行って確かめない限り、
十分に把握できません。


私は、これまでに一度も被災地を訪問したことは
ありません。


ですから、評論家のように上から目線でコメント
することはできません。


今、現地の状況を知ることができるのは、
一部の雑誌かインターネットだけです。


情報は遮断され、「陸の孤島」となっています。


そうした限られた情報を集約して分かってきたことは、
大震災発生直後と現況はほとんど変わっていない、
ということです。


民主党から自民党へ政権が変わっても、
復興どころか復旧さえ行われていません。


安倍政権の政策の目玉は「金融」「財政」「成長」
の３つの矢です。


とりわけ成長戦略を強調していますが、
はなはだ疑問です。


自民党の得意な公共事業への取り組みは、
目先の景気テコ入れ策に過ぎません。


成長戦略というのであれば、ＩＣＴ(Information and
Communication Technology＝情報通信技術)や
最先端医療などへの取り組みがあってしかるべき
ですが、残念ながら確認できません。


大前研一さんが、この本で指摘しているような、
あるべきリーダーに安倍首相は相応しい人物なのか、
いまだに見えてきません。


リーダーの条件が変わった、とはどういうことなのか？


次回以降も、大前さんの発言に耳を傾けてみましょう。
私たちにも、できることはあるかもしれません。






以上の記事は、2013年3月7日のものです。


東日本大震災からまもなく4年4カ月、
この記事を書いてから2年4カ月が経とうと
しています。


最近では、憲法がらみの報道はされても、
東日本大震災の被災地の現況や、
東電福島第一原子力発電所の状況は、
ほとんど報道されなくなっています。


復興庁が何をしているか、最近聞いたことが
ありますか？


決して「風化」させてはならないことですが、
大震災の現況が報道されず、見聞きしなく
なってくると、私たちもこの大惨事を忘れがち
になります。


「喉元過ぎれば熱さを忘れる」


これはいけないな、と自省しています。
被災者にとっては「大震災」は終わっていない
のです。


日本のリーダーであるべき安倍首相は、
憲法改正や憲法の勝手な解釈に血道を上げ、
東日本大震災のことは「過去」の出来事という
認識なのか、触れようともしません。


ごく一部のボランティア団体や個人は、
今でも大惨事が発生した当初と変わらぬ
気持ちで、被災者に寄り添い、ボランティア
活動に従事しています。


この人たちのひたむきさに頭が下がります。
私は何もできませんでしたし、現在でも、
何一つできません。


批判されても反論する資格はありません。


ですが、日本のリーダーある安倍首相が、
議員数が圧倒的に多いことに驕り、
国会で強気な答弁を繰り返していると、
国民からしっぺ返しを喰らうのはそう遠い
ことではない、と思います。









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日経ビジネスの特集記事（１１３） 今どきカイゼン100 ムリせず すぐ効く 社長も納得（３）

＜このページでは、『日経ビジネス』の特集記事の
概要紹介と、管理人のコメントを掲載しています＞


日経ビジネスの特集記事(113)

今どきカイゼン100
ムリせず すぐ効く 社長も納得
2015.06.29





今週の特集記事のテーマは

「カイゼン」と聞いて、どんなイメージを持つだろうか。
「会社がコストを削減したいだけ」「現場の負荷を増やすもの」。
こんなイメージを最初に思い浮かべる人も少なくないはずだ。
そもそもカイゼンは、単調になりがちな工場の仕事を創造性の
高い仕事に変えるものだった。
ところが、いつしか「苦痛」に…。
成果も上がりにくくなっているはずだ。
原因は、多くの企業が時代の変化や働き手の状況を無視した
活動にまい進したことにある。
今、求められているのは、ムリせず、すぐ効くカイゼンである。
あなたの会社にもきっと役立つはず。

　（『日経ビジネス』　2015.06.29 号　P.024）

ということです。

今どきカイゼン100
ムリせず すぐ効く 社長も納得

（『日経ビジネス』　2015.06.29 号　表紙）
「日経ビジネスDigital」 2015.06.29

今特集のスタートページ

（『日経ビジネス』　2015.06.29号　PP.024-025）
「日経ビジネスDigital」 2015.06.29

第１回は、
「PROLOGUE　なぜカイゼンで成果が上がらないのか」
を取り上げました。


第２回は、
「PART１　乾いた雑巾は絞るだけじゃダメ
　視点を変えたら『今どき』が見えた」　
を取り上げました。


最終回は、
「鬼カイゼンでつかんだ花園切符」
「PART２　最新事例を徹底解剖
　あなたにもできる！
　現場発カイゼンNext」
をご紹介します。




今特集のキーワードは次の５つです。



　カイゼンの落とし穴　
　今どきカイゼン　
　前提条件　
　カイゼンのヒント　
　そっくり変えないのも選択肢　




本題に入る前に、お伝えしておくべきことがあります。
『日経ビジネス』特集班は、カイゼン100の事例を
取り上げています。


その中には、他社でも活用できそうな事例もありますが、
企業の特殊性に依存した事例、つまり、その事業所特有
の事例も含まれていると感じました。


そのようなわけで、カイゼン100の中から絞り込んで事例
をご紹介していきます。


注意すべき点は、他社の事例をそのまま採り入れるの
ではなく、自社の労働環境と照らし合わせ、「カイゼンの
カイゼン」をして、採用すべきだということです。


コーポレートカルチャー（企業文化、社風）が異なる企業
で、同じカイゼン事例をそのまま採り入れると、
うまく機能しないケースが間違いなく出てきます。


最終回は「体験取材」からスタートです。



では、本題に入りましょう！


　鬼カイゼンでつかんだ花園切符　

『日経ビジネス』の記者による体験取材をご紹介します。
一瞬、ビジネスと関係がなさそうに思われる、
ある高校ラグビー部の練習の内容から、
ビジネスに生かせるカイゼンのヒントを探りだすという、
趣旨です。

　静岡聖光学院高校ラグビー部　

　体験取材？

　構わないですけど、30分でぶっ倒れますよ──。

　取材を申し込んだ際、静岡聖光学院中学校・高校

　ラグビー部で総監督を務める星野明宏・副校長は、

　笑いながら記者（33歳）にこう言った。

　同氏は桐蔭学園高校、立命館大学のラグビー部で

　活躍した後、電通に10年間勤務し、教員に転じた

　異色の監督。

　同ラグビー部は星野氏がカイゼンにカイゼンを重ねた

　短時間練習がウリだ。その練習によって急激に力を

　付け、高校ラグビーの全国大会である「花園」の常連校

　になった。


　「きつい練習を体験できるなら本望です」と答えたが、

　内心は「たかだか30分で倒れるわけないでしょ」と高を

　くくっていた。記者は高校・大学とラグビーを経験。

　この数年、実戦から遠ざかってはいたものの、

　「高校生なんぞに負けるわけがない」という自負があった。

　ところが…である。練習開始からわずか20分足らず。


　体が鉛のように重くなった。想像を絶するほどの密度の

　濃さだ。

　結果、「先生、すみません。もう勘弁してもらっていい

　ですか…」と情けないせりふを吐いたのだった。


　静岡聖光学院ラグビー部の練習は、ビジネスの参考に

　なるカイゼンの宝庫でもある。

　その多くが、“制約”から生まれた。校則で、どの部活も

　練習時間が制限されている。夏場は1日90分、冬場は

　60分だ。

　練習は1週間で3日だけ。専用グラウンドもなく、

　野球部などとの共有。

　使えるのはラグビー場1面の4分の1程度だ。
　

　　（P.042）


ここで、“制約”という言葉が使われていますが、
星野副校長兼ラグビー部総監督は、
「前提条件」と述べています。


これはどういうことなのか？
次の説明を読むと氷解します。

　「制約と捉えれば『勝てなくてもしょうがない』という

　雰囲気が蔓延する。他校に比べて『これが足りない』

　と言い出してもしょうがない。制約ではなく前提条件。

　そう捉えることで初めて、スタートラインに立てる。

　学業でもビジネスでも同じでしょう」

　短い練習時間を制約ではなく前提、すなわち自分たち

　らしさと考えることで、発想の転換が生まれた。

　「60分では足りない」ではなく、「61分で倒れる練習」を

　作り上げた。設備を変えるのではなく、今ある設備という

　制約の中で、現場が工夫して性能を極限まで引き出し、

　生産性を高める、モノ作りのカイゼンに通じる考え方が

　そこにはあった。
　

　　（P.042）


記者は、体験取材を通じて得たヒントを次のように
語っています。

　制約を逆手に取った発想の転換。

　カイゼンをカイゼンし続ける姿勢。

　まねではなく、現場が試行錯誤しながら、今勝つための

　最高の練習を編み出していく。カイゼンの原点が詰まっ

　ていた。
　

　　（P.043）




　カイゼン５１　

ウォーミングアップは必要ない

準備運動と体幹トレーニングを
組み合わせた練習。
レスリングからヒントを得た
　（P.043）



　カイゼン５３　

休んでいる時間をなくす

「まったり」した状態をなくす。
動いている状態をキープ
　（P.043）





その日の仕事をスタートするにあたって、
ウォーミングアップと称して雑談に興じたり、
コーヒーを飲みながら新聞に目を通している
場面に遭遇することがあります。


こうしたことが余計な残業を生み出す原因に
なります。


トップスピードに達するまでにどれだけの時間
がかかるかは、重要な問題です。


いつでも行けるぞ、という準備ができていない
とならないということです。


１日の労働時間内に何回ピークを持ってこられ
るかが、重要なポイントと考えています。


ダラダラと惰性で仕事をしないためです。

データ分析機能 ピーク分析から

余計なお世話かもしれませんが、
高校ラグビー部での「特訓」の成果が、
進学先の大学や就職後に活かされるか
どうかは未知数です。


やり方が全く違うことは、想像に難くない
からです。





　PART２　最新事例を徹底解剖　
　あなたにもできる！　
　現場発カイゼンNext　

特集の最後であるPART２では、各社の細かな事例が
掲載されています。カイゼン５６から９０まであり、
残りの１０は、個人レベルの「今日からできる机周り
カイゼン１０」で締めくくられています。


ここでも、あなたの勤務先でも応用可能と思われる事例
を中心にご紹介します。


　コクヨ　

　「シッター」「ウォーカー」「ランナー」。

　コクヨはグループ企業のオフィスレイアウト変更に

　当たり、社員を行動パターンによってこう分類した。

　シッターは、経理や総務、営業アシスタントなど社内

　で座って作業することが多い。

　ウォーカーは企画部など打ち合わせで社内をうろうろ

　と歩く。ランナーは営業など社外を走り回る。


　以前、採用していたフリーアドレスをやめたのは、

　「労務管理しにくかったり、結局、席が固定化して

　しまったりといったこれまでの反省があったから」

　（コクヨファニチャー関西営業本部の嶋吉一裕部長）。
　

　　（P.044）




　カイゼン５７　
フリー席からグループ席に

フリーアドレス制で労務管理が
難しくなった反省から、部署ごとに
テーブルを固定化
　（P.044）



　カイゼン６０　

部長席は固めて配置

避けて座りがちな上司の隣の席。
部長だけ固めてオフィスの中央に
配置した
　（P.045）





フリーアドレス制のデメリットをカイゼンし、
メリットに変えることです。


カイゼンのカイゼンを続けることが重要で、
カイゼンに終わりはありません。


部長同士が牽制しあうか、協力し合うかが
問題です（笑）。


大きな目的は、企業業績の向上ですから、
それを忘れては何にもなりません。





　三越伊勢丹ホールディングス　

　三越伊勢丹ホールディングスは消費者の嗜好の

　多様化に合わせ、売り場ごとに工夫を凝らした

　カイゼン活動を評価する仕組みを導入している。

　その数は実に1300チーム。

　年度ごとに優秀なカイゼン事例を表彰し、

　他のチームへの横展開や職場のモチベーション

　アップにもつなげている。


　商品提案の説得力が増したことで、

　同売り場（三越日本橋本店：　註　藤巻隆）では

　客単価が1年で12％上昇した。
　

　　（P.046）




　カイゼン８１　
優秀な従業員に学ぶ

社内で評価の高い販売員や
バイヤーの仕事ぶりを動画に
収め、社内研修に活用
　（P.046）




ベンチマーキング（ベスト・プラクティスともいう）
により、優秀な従業員と自分との差（これが問題）
は何なのかを知り、問題解決に結びつけるため
に学ぶ姿勢が大切です。


社員のモチベーションアップを狙った表彰制度
は、どの事業所でも実施しているかもしれません。




「今日からできる机周りカイゼン１０」からは、
２つだけご紹介しましょう。
多分、「とっくにやっています」という声が返って
きそうですが・・・


　カイゼン９４　
資料の保管に保管期限を付ける

放っておくと机の周りに資料が積み上がる。
必ず保管の期限を付けて捨てる
　（P.047）




保管期限を付けておかないと、資料が貯まる一方で、
古くなったり、重要度が低かったりして、不要になった
資料は処分しなくてはなりません。


ただし、社外秘のケースが多く、シュレッダーに通して
容易に復元できないようにすることは当然です。



　カイゼン９９　
ごみはごみ箱の中のレジ袋に

あらかじめレジ袋をごみ箱の中に入れておく。
共同のごみ箱に捨てに行く時は袋ごとポイ
　（P.047）




これは自宅でされていることが多いと思います。
会社でもやらない手はありません。
時短と手間をかけないためです。


ただし、燃えるごみ、不燃物、資源物の分別は
必要です。




今特集は比較的軽めなテーマでしたので、
より身近な問題と感じられたのではないでしょうか。


「カイゼンには終わりがない」
「カイゼンのカイゼン」
等、繰り返し書いてきましたが、実は、私は別の考え方
をしています。


今までのやり方を全否定してそっくり変える必要はない、
というのが私の考え方です。


自己否定は、成功の復讐に遭わないために、
現代において必須なことですが、
コーポレートカルチャー（企業文化、社風）をすっかり
変えてしまうのはどうかと思います。


長い歴史があって現在があるのです。
「創業の原点に帰る」という原点回帰を叫ぶ経営者が
増えてきたように感じています。


創業の精神から逸脱してきた、と経営者が感じたから
です。


アメリカン・スタンダードが必ずしもグローバル・スタンダ
ードであり、かつ正しい、とは言えません。


米国一辺倒の考え方に偏り、本来の輝きを失い、
日本や日本企業の良さをも失ってしまった、
かつて栄華を極めた企業のうらぶれた姿を見ると、
とても悲しくなります。




今日読み終わった、
『おとな二人の午後』
（塩野七生　五木寛之　世界文化社　2000年6月10日
　初版第一刷発行）　
の中で、塩野七生（ななみ）さんと五木寛之さんが
縦横に語り合い、とても印象に残った箇所があります。


塩野さんは次のように語っています。

　終身雇用制を全廃［ぜんぱい］するという発想は、

　じつに愚かな経営者意識だと思う。

　それこそ、安定をあたえると、それなりにやるって

　いう人間がいることをまったく理解していない。
　

　（前掲書　P.346）

　日本人にとって大切なことは、けっして自分たちは

　特殊だと思わずに、まして、恐縮しないことね。

　そして、相手の土俵に立つことなのね。
　

　（前掲書　P.379）



また、五木寛之さんは塩野さんのこの発言に対して、
このように語っています。

　日本というのは、仕事のできる人が疎外されちゃう

　ところがある。でも、出る杭は打たれるけれど、

　出ない杭は腐るって、僕は言ってるんだ。

　だから、どんどん出ていっていいんですよ。
　

　（前掲書　P.379）







今特集のキーワードを確認しておきましょう。



　カイゼンの落とし穴　
　今どきカイゼン　
　前提条件　
　カイゼンのヒント　
　そっくり変えないのも選択肢　





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日経ビジネスの特集記事（１１３） 今どきカイゼン100 ムリせず すぐ効く 社長も納得（２）

＜このページでは、『日経ビジネス』の特集記事の
概要紹介と、管理人のコメントを掲載しています＞


日経ビジネスの特集記事(113)

今どきカイゼン100
ムリせず すぐ効く 社長も納得
2015.06.29




今週の特集記事のテーマは

「カイゼン」と聞いて、どんなイメージを持つだろうか。
「会社がコストを削減したいだけ」「現場の負荷を増やすもの」。
こんなイメージを最初に思い浮かべる人も少なくないはずだ。
そもそもカイゼンは、単調になりがちな工場の仕事を創造性の
高い仕事に変えるものだった。
ところが、いつしか「苦痛」に…。
成果も上がりにくくなっているはずだ。
原因は、多くの企業が時代の変化や働き手の状況を無視した
活動にまい進したことにある。
今、求められているのは、ムリせず、すぐ効くカイゼンである。
あなたの会社にもきっと役立つはず。

　（『日経ビジネス』　2015.06.29 号　P.024）

ということです。

今どきカイゼン100
ムリせず すぐ効く 社長も納得

（『日経ビジネス』　2015.06.29 号　表紙）
「日経ビジネスDigital」 2015.06.29

今特集のスタートページ

（『日経ビジネス』　2015.06.29号　PP.024-025）
「日経ビジネスDigital」 2015.06.29

第１回は、
「PROLOGUE　なぜカイゼンで成果が上がらないのか」
を取り上げました。


第２回は、
「PART１　乾いた雑巾は絞るだけじゃダメ
　視点を変えたら『今どき』が見えた」　
を取り上げます。


最終回は、
「鬼カイゼンでつかんだ花園切符」
「PART２　最新事例を徹底解剖
　あなたにもできる！
　現場発カイゼンNext」
をご紹介します。




今特集のキーワードは次の５つです。



　カイゼンの落とし穴　
　今どきカイゼン　
　前提条件　
　カイゼンのヒント　
　そっくり変えないのも選択肢　




本題に入る前に、お伝えしておくべきことがあります。
『日経ビジネス』特集班は、カイゼン100の事例を
取り上げています。


その中には、他社でも活用できそうな事例もありますが、
企業の特殊性に依存した事例、つまり、その事業所特有
の事例も含まれていると感じました。


そのようなわけで、カイゼン100の中から絞り込んで事例
をご紹介していきます。


注意すべき点は、他社の事例をそのまま採り入れるの
ではなく、自社の労働環境と照らし合わせ、「カイゼンの
カイゼン」をして、採用すべきだということです。


コーポレートカルチャー（企業文化、社風）が異なる企業
で、同じカイゼン事例をそのまま採り入れると、
うまく機能しないケースが間違いなく出てきます。


前回、PROLOGUEをご覧になられ、「カイゼン100」を謳って
いながら、一つも具体的な事例が出ていないではないか、
と思われたかもしれません。


至極ごもっともなことです。


『日経ビジネス』は、PART1から「カイゼン100」を掲載して
います。



では、本題に入りましょう！


　PART１　乾いた雑巾は絞るだけじゃダメ
　視点を変えたら「今どき」が見えた　

PART1では、「カイゼン100」のうち、50を４つの視点で
分類しています。












では、順番に見ていきましょう！
尚、カイゼン100のうち、取り上げたカイゼンの番号は、
『日経ビジネス』に掲載されている「通し番号」を
そのまま掲載します。




ダイバーシティ（多様性）は現代のキーワードの一つですね。
このダイバーシティに着目して、カイゼンを行なっている
企業のご紹介です。


障害者目線でカイゼンが行われているそうです。


　TOTOグループのサンアクアTOTO　

　障害者や外国人、女性。日本企業で今、広がり始めている

　「ダイバーシティ（多様性）」こそ、新しいカイゼンの宝庫でも

　ある。


　この工場きってのアイデアマンとして、数々のカイゼンを

　考え出してきた政次氏は、20歳の時に交通事故で脊髄を

　損傷。下半身だけでなく、腹筋と背筋にもまひが残り、

　車椅子の上で体勢を変えることが難しい。

　だが、人より困難な状況を逆手に取り、自分にしか考えられ

　ないアイデアを生み出すことは、とてもやりがいがあるという。
　

　　（PP.030-031）


　カイゼン０５　
目が見えなくても位置で管理

弱視でも管理できるように固定。
結果的に、備品の場所が一目で
分かるように
　（P.032）




備品の位置を頻繁に変更すると、
備品を探す時間がロスになります。
１回毎は短くても、回数が重なれば、
大きな時間コストを生み出します。



　カイゼン０６　
在庫が１つになると発注

黄色いタグは発注のサイン。
気付いた人がタグを担当者に渡すと
自動的に発注
　（P.032）




店頭でよく目にするのは、在庫切れの表示
です。いくら「◯◯日頃入荷予定」と書いて
あっても、これでは機会損失ですね。


在庫は1つがいいのか、２つがいいのか、
あるいは３つ以上必要なのか、
は部署や事業所の規模や使用頻度によります。




次は、外国人就労者のためのカイゼンの事例です。

　リンガーハット　

　外国人でも働きやすい職場環境を整え、

　オペレーションのカイゼンを積み重ねて成長して

　いるのが「長崎ちゃんぽん」で知られるリンガー

　ハットだ。


　リンガーハットがグループで採用するパート・

　アルバイト1万人弱のうち外国人は約1割。

　都心部の大型店では店長以外、30人いる従業員

　全員が外国人ということもあり、必要不可欠な戦力だ。


　外国人などパートやアルバイトから意見を吸い

　上げた。そこで出てきたアイデアや、働きにくい点への

　不満などを反映させながら、協力して作り方を簡略化し、

　品質を高めるオペレーションを構築した。
　

　　（P.032）


　カイゼン１２　
外国人のサポート手厚く

外国人が理解しやすいよう、簡潔で言語
対応したマニュアルで研修
　（P.033）




外国人にかぎらず、均質なサービスを提供する
ためにはマニュアルで教育することが肝要です。


ただし、マニュアル通りの対応だけでは、
おもてなしの心を伝えることは難しいですが。


マニュアルに書かれていない「EQ（心の知能指数）」
が欠かせないでしょう。







「ムダ、ムラ、ムリを排除せよ」
という掛け声がよく聞かれた時代がありました。


20～30年くらい前のことです。


現在でも、時々、「ムダ、ムラ、ムリ」を取り除く
ことは、声に出さなくても大切なポイントと認識
されているでしょう。


ところが、時と場所と場合（TPO）によっては、
ムダも必要になるという話です。

　「今すぐ従来型のカイゼンはやめるべきだ」。

　こう話すのは、車渋滞のメカニズムを解明する

　研究で知られる東京大学の西成活裕教授だ。

　リーマンショックを機に多くの日本企業が人員を

　減らしたが、その後もそれほど人を増やしていない。

　そんな中、従来のカイゼン手法でひたすら個人や

　生産ラインの効率向上を追求すれば、

　ある段階で生産性が下がる局面を迎えると、

　西成教授は指摘する。

　「誰かが病気になるなどの刺激が加われば、

　職場全員が一瞬でキャパシティーオーバーとなる」

　（西成教授）というのだ。
　

　　（P.034）


人員を削減し、一人ひとりの負担が増加したことにより、
現員の一人でも欠けると機能停止状態に陥る可能性は
大です。


なぜなら、残業（サービス残業も含む）が増加し、
心身ともに健康を損ないかねないからです。


従業員をリストラした企業で、取締役（執行役員のことも）
を削減したり、社外取締役を増やし、経営に目を光らせる
仕組みを強化したという話は、滅多に聞きません。


西成教授の話の続きがあります。

　西成教授のキーワードは「科学的ゆとり」。

　やみくもに生産性を上げようとするのではなく、

　現場の状況に合わせ、計算されたゆとりを与える

　「働き方カイゼン」だ。

　「適度なゆとりを与えた方が、生産性が上がる

　ことは立証済み」（同教授）。
　

　　（P.035）


実践はなかなか難しいことではありますが。




次のケースは、ゆとりを与える「ムダ」を容認し、
社員のモチベーションを高めようという試みです。


意外なカイゼンがありますよ。


　三井デザインテック　

　空間の「ムダ」で社員のモチベーションを高めたのが、

　三井ホーム子会社で、オフィスや店舗のインテリアを

　設計する三井デザインテック（東京都港区）。

　PROLOGUEで紹介したように、フリーアドレスは座席数

　を減らすコスト削減を目的として採用されることが多い。

　だが、三井デザインは社員の発案などにより、

　総座席数を減らさなかった。
　

　　（P.036）


　カイゼン１６　
フリーアドレスでも座席は減らさない

あえて席数は減らさずコミュニケーション
スペースを広く。オフィスのコスト削減に
とらわれない
　（P.035）


　カイゼン１７　
共有机はできる限り大きく

執務机としても使える長机を大きく配置。
人気のため、もう一つ増やす予定だ
　（P.035）




PROLOGUEに、フリーアドレス制を導入したら、
社員の早朝からの座席取りが始まり、
部長の周りに誰も座わりたがらなくなった、
という話がありましたね。


元に戻すとコストがかかるのでそのままにして
いるというのは、目先のコストに囚われた結果
です。


三井デザインテックは「ゆとり」をもたせたという
ことです。


社員一人ひとりの発想もより豊かで、
自由になっているといいですね。







「鳥の目」で上空から下界を見て全体像を
見るようにしたり、ビッグデータを活用し
現状を分析し、成果に結びつけるために
実践しているケースをご紹介します。


　ヨネックス　

　ヨネックスのテニスやバドミントンのラケットは、

　国内外のプロ選手の間で「使い心地が抜群」と

　評判が高い。秘密は、製造ラインで絶妙に調整

　されたラケット全体の重さのバランスと重心の

　位置にある。

　大手スポーツ用品メーカーが軒並みアジアなど

　海外へ工場を移転する中、国内工場だからこそ、

　とも言える高い調整技術は、関係者の間で高く

　評価されている。
　

　　（P.037）


円高が長期にわたって続いていた時には、
コストを考えれば、海外生産のほうが有利でした。


円安になった（円安に政府、日銀が誘導した）現在、
一旦、工場を海外に移転した企業は、手元資金が
潤沢にある企業を除いて、簡単に国内に戻ることは
できません。


その点で、ヨネックス新潟生産本部は生き残りを
かけて、国内に留まる決断をしました。


結果的に、その決断が奏功しました。


秘密は、ビッグデータの活用でした。

　目をつけたのが、ビッグデータを活用した

　生産カイゼンだ。

　工場の中で起きているあらゆる活動を

　デジタルデータとして記録し、カイゼンに生かす。

　といっても、収益が厳しい中、高価なソフトや

　システムは使えない。

　そこで、工場内のシステムエンジニアが知恵

　を絞り、エクセルやサイボウズなど汎用ソフトを

　活用することで、低価格の独自システムを構築した。

　どの工程で誰がどの品種を、どれだけの時間を

　かけて作ったか。

　今は製品設計を担当する開発部門のパソコンで、

　あたかも鳥の目で上空から見るように、それが分かる。
　

　　（P.037）



　カイゼン２６　
製造と開発が連携して効率アップ

1部門だけのカイゼンでは限界がある。
複数の部門が連携すれば、カイゼンの
可能性が大きく広がる
　（P.037）




「全体最適」や「クロスファンクショナルチーム」、
あるいは「協働」、「共創」にも繋がる話です。


「ある場所で生まれたカイゼンは、別の職場でも
同じような効果を得られる場合が多い」（P.038）
と言えそうです。







現代のクレーマーは、店頭に出向いたり、
サービスセンターに電話攻勢をかける人たち
ばかりではありません。


インターネットの普及で、いつでもどこからでも
ネット空間に自己主張することが可能になり
ました。


正当な主張ばかりではなく、理不尽な主張までも
がネット上で飛び交っているのが現状です。


クレーマー対策が後手に回らないように、
「先手」を打つおくことが、クレーマーに対する
重要課題となってきました。


クレーマーの主張が正しいか正しくないかは、
問題ではなくなってきています。


なぜなら、その主張があっという間に拡散して
しまうからです。一旦、ネット上に流出した事柄は
そのすべてをネット上から削除することは不可能
です。

　トヨタ流など従来のカイゼンは、作り手の視点が

　色濃かった。だが、今やインターネットの普及などで、

　誰でも簡単に意見を世界へ発信できる。

　時に攻撃的にもなる“物言う客”たちはネットで

　情報交換をしながら、企業を評価、選別する。

　顧客の声に迅速に対応する必要性が高まっている。
　

　　（P.039）


　ヨドバシカメラ　

　これから大きな成長が見込めるネット通販。

　カイゼンによってアマゾンジャパン（東京都目黒区）

　に劣らず高い支持を得ているのが家電量販大手の

　ヨドバシカメラ。

　店頭でスマートフォンを商品のバーコードにかざすと、

　自社だけでなく競合サイトの売値まで一目で確認できる。

　現場のアイデアを基に生み出された仕組みだが、

　導入は一筋縄ではいかなかった。

　他社のサイトに顧客が流出するリスクがあったからだ。


　だが、店頭で商品を試して安いネット通販で購入する

　消費者が増えた。消費者ニーズには逆らえないという

　販売現場の声を反映、導入を決断した。

　顧客を奪われかねないリスクより、顧客の利便性を優先

　させたカイゼンと言えるだろう。


　「店舗でもネットでも、価格や品ぞろえでヨドバシを選んで

　もらうことが重要」と藤沢和則副社長は言う。

　そのために、在庫を手厚く持ち、業界ではいち早く全社的

　に店頭とネットの価格や在庫管理を統一。

　東京都内に3カ所の小型物流センターを設け、

　一部ではアマゾンを上回る、注文から6時間程度での

　スピード配達を実現した。
　

　　（P.041）



　カイゼン４９　
在庫に余裕を持たせる

店頭とネットの在庫を一元管理。
在庫に余裕を持たせ顧客ニーズに
即時対応
　（P.041）




不良在庫、死に筋、生鮮食品であれば廃棄が、
数字に表れるマイナスだとすれば、
機会損失は数字に表れない（表れにくい）マイナス
です。


セブン&アイホールディングス会長の鈴木敏文氏は、
「廃棄と機会損失はどちらも損失であり、とても重要で、
合わせて考えなくてはならない」
という内容のことを述べています。


下記の記事をご覧ください。

日経ビジネスの特集記事（１０５）
挫折の核心 イオン セブンも怯えるスーパーの終焉（３）



ヨドバシカメラが「在庫に余裕を持たせる」戦略を採用
しているのは、まさに機会損失を減らしたり、究極には
なくすためです。





今特集のキーワードを確認しておきましょう。



　カイゼンの落とし穴　
　今どきカイゼン　
　前提条件　
　カイゼンのヒント　
　そっくり変えないのも選択肢　




最終回は、
「鬼カイゼンでつかんだ花園切符」
「PART２　最新事例を徹底解剖
　あなたにもできる！
　現場発カイゼンNext」
をお伝えします。


ご期待下さい！





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日経ビジネスの特集記事（１１３） 今どきカイゼン100 ムリせず すぐ効く 社長も納得（１）

＜このページでは、『日経ビジネス』の特集記事の
概要紹介と、管理人のコメントを掲載しています＞


日経ビジネスの特集記事(113)

今どきカイゼン100
ムリせず すぐ効く 社長も納得
2015.06.29





今週の特集記事のテーマは

「カイゼン」と聞いて、どんなイメージを持つだろうか。
「会社がコストを削減したいだけ」「現場の負荷を増やすもの」。
こんなイメージを最初に思い浮かべる人も少なくないはずだ。
そもそもカイゼンは、単調になりがちな工場の仕事を創造性の
高い仕事に変えるものだった。
ところが、いつしか「苦痛」に…。
成果も上がりにくくなっているはずだ。
原因は、多くの企業が時代の変化や働き手の状況を無視した
活動にまい進したことにある。
今、求められているのは、ムリせず、すぐ効くカイゼンである。
あなたの会社にもきっと役立つはず。

　（『日経ビジネス』　2015.06.29 号　P.024）

ということです。

今どきカイゼン100
ムリせず すぐ効く 社長も納得

（『日経ビジネス』　2015.06.29 号　表紙）
「日経ビジネスDigital」 2015.06.29

今特集のスタートページ

（『日経ビジネス』　2015.06.29号　PP.024-025）
「日経ビジネスDigital」 2015.06.29

第１回は、
「PROLOGUE　なぜカイゼンで成果が上がらないのか」
を取り上げます。


第２回は、
「PART１　乾いた雑巾は絞るだけじゃダメ
　視点を変えたら『今どき』が見えた」　
を取り上げます。


最終回は、
「鬼カイゼンでつかんだ花園切符」
「PART２　最新事例を徹底解剖
　あなたにもできる！
　現場発カイゼンNext」
をご紹介します。




今特集のキーワードは次の５つです。



　カイゼンの落とし穴　
　今どきカイゼン　
　前提条件　
　カイゼンのヒント　
　そっくり変えないのも選択肢　




本題に入る前に、お伝えしておくべきことがあります。
『日経ビジネス』特集班は、カイゼン100の事例を
取り上げています。


その中には、他社でも活用できそうな事例もありますが、
企業の特殊性に依存した事例、つまり、その事業所特有
の事例も含まれていると感じました。


そのようなわけで、カイゼン100の中から絞り込んで事例
をご紹介していきます。


注意すべき点は、他社の事例をそのまま採り入れるの
ではなく、自社の労働環境と照らし合わせ、「カイゼンの
カイゼン」をして、採用すべきだということです。


コーポレートカルチャー（企業文化、社風）が異なる企業
で、同じカイゼン事例をそのまま採り入れると、
うまく機能しないケースが間違いなく出てきます。






では、本題に入りましょう！


　PROLOGUE　なぜカイゼンで成果が上がらないのか　

カイゼンを生み出したのはトヨタ自動車です。
そしてカイゼンを世界にまで広めた中心人物は
大野耐一さんであることは、広く知られています。


カイゼンが生み出されてから約70年になる
そうです。


さすがに、時代が変わり、今までのカイゼンでは
成果が上がらなくなってきた、というのがプロロ
ーグのテーマです。

　トヨタ自動車が生み出した「カイゼン」。

　設備に原則、お金をかけず、現場の工夫で

　生産性や安全性を高めることだ。

　上からの押しつけではなく、現場が主役に

　なる点が重要である。

　働き方の場合は、現場の工夫を盛り込みながら、

　人材の能力をより引き出し、働きやすくすること。

　他社と設備や人材が同レベルであっても、

　より高い成果を上げ、利益に結びつけることが

　狙いだ。

　しかし、初めから完璧なカイゼンなどあり得ない。

　次々に生まれる問題を解決し、「カイゼンのカイゼン」

　を繰り返さなければ、効果は続かず、最悪の場合は

　「カイアク」に転じる恐れもある。
　

　　（P.026）


カイゼンのはずが、カイアクでは何のために実施
したのか分からなくなります。責任の所在も曖昧
になりがちです。






　寂しいアフター８　
　自宅で隠れて残業　


原則、残業が禁止されたにもかかわらず、
早く帰宅するわけにもいかず、
また自宅で残業する社員が少なくない
企業があるそうです。

　長時間の深酒と睡眠不足で体調を崩して業務

　に支障が出たり、効率が落ちたりといった人は

　決して少数派ではない。


　午後8時に課長が姿を消すと、持ち出し禁止の

　ノートパソコンをこっそりとカバンに入れ会社を

　後にする。仕事を持ち帰り、「自宅残業」をする

　ためだ。


　「隠れてパソコンを持ち出す社員は他にもたくさん

　いるよ」と話す。朝の業務が加わって労働時間は

　長くなり、繁忙期は3～4時間しか寝られない。
　

　　（P.027）


残業禁止によって、生産性向上が期待された
はずですが、現実には、場所を変えて残業し
なければならないのでは、本末転倒ですね。


次は伊藤忠商事のケースです。
伊藤忠商事は原則残業を認めず、
朝型勤務に切り替えたそうですが、
ここでも副作用が表れています。

　会社の目が届かないところで、朝型による

　「副作用」が表れているのも事実。

　本当の成果に結びつけるには、次のカイゼン

　モデルを作り続けていく必要がある。
　

　　（P.027）


どのようにしたらよいのでしょうか？
『日経ビジネス』は一つの提言をしています。

　大事なのは現場の変化へ真摯に目を向け、

　不具合があれば「カイゼンをカイゼンしていく」

　という姿勢。

　それが「カイアク」に陥らない秘訣と言える。
　

　　（P.027）






　部長の周りはガラガラ　

「フリーアドレス制」という制度があります。
自分の席が固定されていず、空いている席なら
どこを使用してもよいというものです。


ところが、ある企業は「フリーアドレス制」を
導入してから深刻な問題が生じたそうです。

　都内のあるIT（情報技術）企業。

　オフィスで固定席を撤廃し、誰でも好きな席を

　選べる「フリーアドレス制」を導入した。

　部署を越えた活発なコミュニケーションを

　促進する狙いがあった。

　ところが、思いもよらない「戦い」が毎朝、

　繰り広げられるようになった。

　部長から離れた席を奪取する陣取り合戦だ。

　部長がいつも座る窓際を避けようと、

　若手はこぞって早朝に出社、離れた席を

　確保する。若手と部長の溝は深まった。

　問題点が明らかになったにもかかわらず、

　同社は現在もフリーアドレス制を続けている。

　理由は明快。

　元に戻したらコストが増えるからだ。
　

　　（PP.027-028）


笑うに笑えないケースですね。
今まで部長が部下にどういう態度で接して
いたかが、ひと目で分かってしまったから
です。


悲劇です。いや、悲喜劇でしょうか？


カイゼンの目的を確認しておきましょう。

　カイゼンの目的は働き方をよくし、結果として

　生産性を上げること。

　コスト削減にとらわれすぎると本末転倒になる。
　

　　（P.028）


こうしたケースとして、マクドナルドホールディングス
が取り上げられています。

　それは日本マクドナルドホールディングスが

　凋落した原因でもあった。

　5月の既存店売上高が前年同月比22.2％減。

　昨年2月から減り続けている。

　期限切れ鶏肉問題など安全性への不信感だけ

　でなく、現場のオペレーションの迷走が客離れを

　決定的にした。

　きっかけは「メニュー撤去」と「60秒キャンペーン」

　という2つの「カイゼン」だ。

　2012年10月にカウンター上のA3サイズのメニュー表

　をなくし、「顧客がどれにしようか迷う時間」を減らした。

　2013年1月には注文から60秒以内に商品を提供

　できなかった場合、無料券を渡す販促を実施。

　顧客満足度を高める、という触れ込みだったが、

　商品提供までの時間を短縮し、客数増と回転率の向上

　が狙いだった。

　いずれも当時の原田泳幸社長の肝煎りで導入した。

　だが、効率化を最優先にしたオペレーションが従業員の

　負担を増やし、顧客の間では「注文しにくい」「ハンバー

　ガーの形が崩れている」などの不満が広がる。

　結局、いずれの施策も、導入した月の既存店売上高は

　マイナスとなった。
　

　　（P.028）






　俺はすごかった！　

過去、カイゼンで成功したことにあぐらをかき、
同じ手法を押し付け、カイゼンのはずがカイアク
になるケースがあります。


「成功の復讐」によってしっぺ返しを喰らうのです。
時代も社会も変化しているにもかかわらず、
昔のままで通用するはずがないのに、
自分の成功体験を捨てられないのが原因です。


自己否定ができるかどうかが、これからの人材
には不可欠な能力だ、と私は考えています。


大前研一さん曰く、「オールクリア」できるかどうか
です。

　現場の知恵で効率を追求するカイゼンは、

　モノ作り以外にも広がり、日本企業は生産性を

　高めてきた。

　だが、トヨタ自動車がカイゼンを生み出して、

　はや約70年。

　昔は効果的だった手法の多くが、今や通用しない。

　成功体験を捨て去る覚悟がないと、新しいカイゼン

　は生み出せない。

　しかし、そう簡単にはいかないようだ。
　

　　（P.028）



　関西のある部品メーカーのケース　

　関西のある部品メーカー。

　工場長の元に、顧客の関係者であるトヨタ自動車の

　カイゼン担当者がやってきた。

　そして、若手の作業者に指導し始めた。

　「何で君は同じ物を何個も作っているんだ。

　1個流しをしろ、1個流しを」。

　1個流しとは、多品種少量生産を実現するトヨタ流の

　カイゼン手法。1つの生産ラインで複数品種を1個ずつ、

　順番に流す。必要な品種を必要なだけ作ることができ、

　ムダがない。

　しかし、この部品工場では、自社に適した、さらに効率的

　な手法を編み出していた。

　「一人屋台」である。

　作業者を囲むようにラインを配置して部品を置き、

　完成品に仕上げるために必要な全ての工程を1人で

　担当する。

　すし屋のカウンターをイメージすると分かりやすい。

　
　すし職人がいくつものネタを自分の周りに用意し、

　オーダーが入ると必要なネタを取って握る。

　1個流しより多くの種類の製品を速く作ることができ、

　グローバルに広がる多様な顧客のニーズにも対応

　しやすい。

　この工場長は結局、「指導してあげるから」という要請

　を断りきれず、「何回かお金を払って1個流しの指導を

　してもらいました」。結果、現場には混乱が広がった。
　

　　（PP.028-029）


まさに、成功体験にあぐらをかいている典型ですね！


プロローグで、『日経ビジネス』は次のようにまとめて
います。

　カイゼンも、今の時代に合わせて見直さなければ、

　日本企業は世界での競争に勝てなくなってしまうだろう。

　「今どきカイゼン」のキーワードは、ダイバーシティ、

　ゆとり、ネット、顧客視点の4つである。

　それは、ギリギリの効率向上にまい進した、

　これまでとは違う姿だ。
　

　　（P.029）







カイゼンをカイゼンしていかなくてはならない

何事にも共通することですが、同じことを長く続けて
いれば、いずれ「勤続疲労」を起こし、弊害を及ぼす、
ということです。


時代や社会の変化に、自社も個人も変化し対応して
いかなくてはなりません。そうしなければ生きた化石と
呼ばれるシーラカンスになってしまいます。

シーラカンス　Wikipedia の画像から

今特集のキーワードを確認しておきましょう。



　カイゼンの落とし穴　
　今どきカイゼン　
　前提条件　
　カイゼンのヒント　
　そっくり変えないのも選択肢　




次回は、
「PART１　乾いた雑巾は絞るだけじゃダメ
　視点を変えたら『今どき』が見えた」
をお伝えします。


ご期待下さい！





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日経ビジネスのインタビュー（１７７） サッカーで地域経済を再生

サッカーで地域経済を再生
2015.06.29

岡田 武史（おかだ・たけし） 氏

[FC今治オーナー]

　きっかけはFC今治のオーナーが先輩だったから

　なんですが、育成世代からトップまで同じ哲学、

　同じプレーモデル、同じトレーニング手法でやる

　クラブを作りたかったんです。

　FC今治全体で1つのピラミッドを作りたい。

　高校も中学も少年団も全部、FC今治が関わって、

　頼まれれば指導者を派遣して同じサッカーを目指す。


　10年かかっても、一からできるところということで。

　やるからには、株式を51％取得して、要は覚悟して

　やれよということです。


　大体、今年いっぱいは資金のメドが立ちました。

　でも今からの収入はほとんどないんですよ。

　入場料を取れない。四国リーグは入場料を取って

　ないんですよ。

　来年、日本フットボールリーグ（JFL）に上がって

　規模を大きくするには、今のスポンサーに続けて

　もらえるかが大きなポイントなんです。

　露出で考えると、本来価値のないところにお金を

　出してもらってることに対していかに価値をつけて

　いくか。

　四国リーグって8チームしかないから、ホーム7試合

　ですよ。テレビに映るわけでもない。

　要するに、僕が夢やビジョンを語って、それに対して

　面白いって共感してスポンサーをやってもらってる。


　大手ではデロイト（トーマツ・コンサルティング）と

　（EXILEなどが所属する芸能事務所の）LDHと三菱商事

　がスポンサーになってくれていますが、3社が化学反応

　を起こして、新しいフィールドができるかもしれない。


　人の心だったり価値観だったり考え方が変わらないと、

　次の時代は来ないと思います。


　大事になるのは何かといったら、GDP（国内総生産）や

　売り上げやそういう目に見える資本ではなくて、人と人と

　の信頼や関連性など目に見えない資本で経済が動いて

　いく。そんな新しいフィールドが作れたらいい。


　サッカーだけでやろうとは思っていません。

　全てのスポーツの力でやるんです。

　スタジアムは、都市公園法に引っかからない範囲で、

　ホテルや、今治ラボというトレーニングを指導する施設

　も作ります。

　ワールドカップのドイツ代表を分析した（FC今治のビジ

　ネスパートナーで独IT＝情報技術＝大手の）SAPが

　データを分析する施設や選手を治療するところも入り

　ます。

　そういう施設があれば、いろいろなトップアスリートが

　集まってくるでしょう。

　EXILEのダンス教室をやったり、ダンスの祭りを今治で

　やったりする。

　松岡修造君には「テニススクールをやってくれないか」と

　持ちかけています。

　うちのアドバイザーには野球の古田敦也さんとか、

　ラグビーの平尾誠二さんがいます。例えば僕ら3人で

　リーダーシップ論の講座をやったら人が集まるでしょ。

　いろいろなスポーツによって、町が活性化してきますよ。


　育成世代からトップまで同じサッカーをやる。

　16歳までに基本のメソッドをマスターして、16歳から

　それを破って自由にやっていく。

　日本は、子供のとき自由にやらせて、大人になってから

　型にはめる。これはおかしいとずっと思っていました。


　要するに、武道で言う守破離ですよね。型を守って破って

　離れていく。自由なところから自由な発想って出ないんで。

　何か型があるから、それを破って驚くような発想が出るん

　じゃないかと。そういう発想です。


　岡田メソッドを使うと、いい選手が下から育ちます。

　外から買ってこなくて済みます。プロサッカーで一番お金

　がかかるのは人件費です。

　高額年俸の選手を買ってくるから。うちは育てて売るわけ

　です。

　だからお金をかけなくてもチームが強くなるのです。


　FC今治が強くなって、うちから5人代表が出たら、

　日本のサッカーが変わるんじゃないか。

　ドイツのサッカーが変わったのは、バイエルン・　ミュンヘン

　から5人以上代表選手が出るようになってからだし、

　スペインはバルセロナから5人以上出るようになって変わ

　ったんですよ。

　僕らにもできることがあります。僕らはその責任を分担

　して、やるべきことをやるべきだと思う。

　民主主義と一緒で、みんな権利を主張するばかりで、

　責任を分担するっていうことを忘れてはいけない。


　実は僕、サッカーというのは成熟したスポーツで、

　これ以上劇的な変化はないと思っていたんです。

　例えば「攻撃は広く深く」って言うでしょ。

　そうだと思い込んでいました。

　でも、深くっていうのは、30m以上正確にボールが蹴れる

　選手、またはフォワードでボールをしっかり受け止める

　選手がいて成り立つ。

　日本の選手は25m以上のパスになったら精度ががくっと

　落ちます。だったら深くない方がいいんじゃないかと。

　そう考え出すと、いろいろな可能性がまだあります。

　日本人がいろいろなスポーツで世界で勝った時というのは、

　常にそうなんですよ。

　回転レシーブだったりウルトラCだったり、新しい発想から

　入っている。


　最初はみんな、本当に諦めていた。この十数年で今治大丸

　は清算され、今治デパートもなくなってしまった。

　でも今、ようやく、みんな、「あれっ、ひょっとしたら」と思い

　始めている感じですね。何で岡田が来たの。

　「ひょっとしたらこれは」と、役所関係も含めて、ようやくちょっと

　立ち上がりかけてくれたところかな。
　

　　（PP.090-093）

（『日経ビジネス』　2015.06.29 号　P.091）
「日経ビジネスDigital」　2015.06.29

キーセンテンスは、
　大事になるのは何かといったら、　
　人と人との信頼や関連性など目に　
　見えない資本で経済が動いていく　
です。

経済合理性だけでは人は動かない、
と言っているのです。


感性マーケティングあるいは感情マーケティングの
考え方と共通する点です。


そうした定性分析だけでなく、SAPやデロイトなどの
外資を活用し、ビッグデータ解析による定量分析をし、
現場にフィードバックしていこう、と考えているのです。









岡田メソッド


「育成世代からトップまで同じサッカーをやる」
「武道で言う守破離ですよね。型を守って破って
離れていく」
「うちは育てて売るわけです」


こうした岡田さんの言葉から分かることは、
小資金の企業でもやり方や考え方次第で、
不可能が可能になるということを実証しようと
していることです。








夢やビジョンを語る


壮大な構想を実現可能にするためには、
トップが夢やビジョンを語ることが極めて重要です。


本田宗一郎氏が起業したホンダや、孫正義氏が
起業したソフトバンクが創業間もなく、
名もないちっぽけな会社であった時、
大言壮語で社員を鼓舞したという話は有名ですね。
当時の大半の社員は「何を言っているんだ！」
という気持ちが強かったでしょうが。








中期計画を策定


ただ夢やビジョンを語るだけではダメで、
いつまでにどんなことを実現するのか、
を明確にすることが大切です。


自分たちの「想い」や「志」だけでは実現しません。
スポンサーが長期にわたって支援してくれない
ことには、計画は頓挫します。
その結果、破綻するかもしれません。


岡田さんの構想では、8年後にスタジアムを建設し、
10年後には、FC今治をJ1で優勝争いができる
チームに育て上げ、さらに日本代表にFC今治から
5人以上を出すことです。


現時点では、ゴールははるか彼方にあり、
見ることはできませんが、イメージは出来上がり
つつあるでしょう。


一歩一歩着実に階段を上がっていって欲しい、
と思います。


そして、いつの日か、私がファンの横浜F・マリノス
と名勝負を見せて欲しい、と願っています。


これはサッカーに限った話ではなく、
他のスポーツや音楽活動などを媒介にして、
今治の地域経済を再生していかなければ、
夢のままで終わってしまいます。


今治の挑戦が成功すれば、地域経済再生の
新たなモデルとなり、全国的に拡大するかも
しれません。


2015年4月から四国リーグがスタートしています。
勝負も夢の実現も、今、始まったばかりです。









岡田さんがサッカー日本代表監督として、
2010年W杯南アフリカ大会でベスト16に
導いたことは、あなたもご存じでしょう。


そうした実績を買い、Jリーグの複数のチームから
監督要請があったそうです。


ですが、岡田さんは断ったそうです。
「岡田メソッド」を導入することになれば、
現スタッフやコーチ、選手の大掛かりな入れ替えが
避けられません。


その点で、一からスタートできるFC今治なら、
10年というスパンで階段を上がっていけると
考えたことと、債務超過に陥っていた、
当時のFC今治のオーナーから要請を受けたことで、
岡田さんはFC今治のオーナー就任を決断しました。


大きなリスクは間違いなくある、と思います。
それでも、岡田さんは「岡田メソッド」を忠実に実行
していけば、日本のサッカーを変え、さらに世界を
驚かすことができる、と確信しています。


もちろん、これからの10年で、いろいろな課題が
発生することでしょう。


ですが、岡田さんは自分一人で解決しようとはせず、
それぞれの強みを生かし、責任分担して、総体として
強化していこうとしています。


それは、協働であり、共創でもあります。


岡田さんの夢とビジョンが実現するかどうかは、
確定していません。


しかし、私は可能性は十分にある、と考えています。
それはサッカーだけでなく、スポーツや音楽などを
通じて、辺境から盛り上がらせ、活性化させることが、
「草の根」活動を一過性のものにせず、根付かせ、
持続させる原動力となるからです。


外部から動かそうとしても、なかなか思うように
いきませんが、内部から沸き起こるエネルギーは、
強力かつ巨大であるからです。
マグマのようなものだからです。

マグマの画像　Wikipedia から

岡田武史氏「日本人に合った型を作る」
FC今治新体制発表会

こちらをご覧ください。
『日経ビジネス』の編集長インタビューを補足する
内容の記事と動画があります。


８年後にスタジアムを作るというのは、・・・


育成のピラミッドが良くなって、・・・


２０２５年に日本代表選手を輩出したいということだが、・・・


岡田武史氏「メソッドを作ろうと決めた」
ＦＣ今治新体制発表会【動画】






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