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日経ビジネスの特集記事(61)
セブン 鉄の支配力
ヒットを作る勝者の流儀
2014.06.16
今週の特集記事のテーマは
イトーヨーカ堂、そごう・西武、ヨークベニマル、
デニーズ、ロフト・・・。
グループの深部で進む「セブン化」は、次の
ヒットを生む土壌となる。
セブンという日本最強の小売グループの本質
に迫る
というものです。
PART３ オムニに透ける２つの真意
まず、下図をご覧ください。
（『日経ビジネス』 2014.06.16号 P.036）
コンビニエンスストア［セブンイレブン］の利益が圧倒的ですね。
コンビニエンスストア［セブンイレブン］ ２５７５億円
金融［セブン銀行など］ ４４９億円
スーパーストア［イトーヨーカ堂など］ ２９６億円
営業利益について簡単に説明しておきます。
売上高から売上原価を引いて算出する利益は、
売上総利益と言います。粗利益とも言います。
売上総利益から販売費及び一般管理費
（販管費）を引いて算出する利益は、営業利益
です。本業における儲けとも言います。
セブン＆アイ・ホールディングスの営業利益の
大半は、コンビニ事業で稼いでいることが、
分かります。
（P.037）
金融事業はセブンイレブンに設置する
ＡＴＭが収益の大半を稼ぎ出すので、
実質的にはコンビニ関連で利益の９割
を稼いでいる。
（2575億円＋449億円）/3412億円＝88.6％
鈴木会長は、「オムニチャネル」という言葉を
使っています。
オムニチャネルという言葉自体は曖昧模糊と
しているので、日経ビジネスは次のように解説
しています。
（P.037）
流通業ではコンビニ、スーパー、百貨店と
いった実店舗と、スマートフォンやインター
ネットなどの多様なチャネル（販路）の区別
なく、商品を販売できる状態のことを指すと、
理解されている。
日本の消費者を独自の解釈で分析している
鈴木会長は、このように語っています。
（P.039）
「日本の消費者は階層化しておらず、
高級店ばかり利用する人、格安店ばかり
利用する人は少ない。多くは双方を使い
分けている」。それが、鈴木会長の主張だ。
鈴木会長は、「引退する日は必ず来る」と
自覚しています。
問題は後継者を誰にするかということです。
会長の次男であるセブン＆アイ・ネットメディア
の鈴木康弘社長は、後継者候補の1人です。
鈴木会長が最後の仕事として選んだオムニ
チャネル戦略を軌道に乗せ、後継者が
グループを指揮していくことがミッションと
なります。
ＰＡＲＴ４ 日本が鍛えた革新力を世界へ
セブンは国内に１万６０００店以上の店舗を
持ち、さらに今後も毎年出店攻勢をかけて
いくそうです。
今期も１６００店、つまり既存店舗の10％
相当の店舗を出店していく計画を立てて
います。
２万店が目前となってきました。
海外ではどうでしょうか？
（P.043）
2014年4月末現在で、セブンは16ヵ国に
約5,万3000店を持つ。2007年に米マクド
ナルドを抜いて以来、「世界最多」であり
続けていることの価値を同社は認識して
いる。
セブンには成長以外は考えられないのです。
鈴木会長の次の言葉は象徴的です。
（P.044）
「私は『新しいものを作れ』と言い続け
ている」
それは、
（P.044）
「今あるものはどのみち長続きしない」
からです。
私の独断な考え方に過ぎませんが、
「セブンは日本中のコンビニをセブンに
看板を変えることが、目標ではないか」と、
今特集を読んで感じました。
そして、究極の目標は世界中のコンビニを
セブンにすること・・・かも知れません。
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