人材の育成の
ＫＦＳ（キー・フォア・サクセス）は自主性にあって、
自主性を育てることのようです。
その度合いを解析できるデータを
作り込んでいくことも大切なことです。
経営再建という非常時の際、
人がどう動くのか、
社員を大切にしたことで、
社員がそれに報いた
という実例を紹介しながら
人の育て方を紹介されていました。
倒産寸前の不動産会社Ｅ社、
陶器メーカーＲ社、
機械メーカーＯ社、
衣料販売会社Ｗ社では、
いずれも社員が立ち上がって
経営者とともに経営再建に努め、
危機を乗り越えることに成功しています。
倒産の危機から復興した企業は
数え切れませんが、
経営が傾くと社員が逃げ出す企業が多い中、
これらの企業ではなぜ人が残り、
再建に動いたのでしょうか。
その原理は物理学でいう
作用と反作用のような関係
ではないかと考えられます。
作用とは、
経営者が日頃から社員を大切にしたこと、
反作用としては社員が
それに報いたことです。
人を大切に育てる企業では、
人は自然に動きます。
損保最大手の情報サービス企業Ｔ社では、
社員１５００人が自主的に
職場の壁を越えて
３００ものコミュニティと称する場を作り、
毎週金曜日を１時間、
オープンフライデーとして
自由なテーマで活動した成果を
発表し合っています。
これを提案した経営者は
文系出身のシステムエンジニアですが、
その成果は、
顧客と接するコミュニケーション能力、
イノベーション能力などを生み、
業界で注目されています。
氏は人を自然にやさしく育てるための場を
社員に提案したのです。
社員の大半はシステムエンジニアですが、
この成果は彼らに秘められた才能を
技術サイドだけでなく
マネジメントサイドに
拡張することにも成功しています。
大手情報サービス産業Ｋ社では、
社員が自主的に自身の能力を
データベースに登録、
公開して、
能力の育成に切磋琢磨しています。
能力の定義は、
専門技術、
業務知識からスポーツに至る３００項目、
それを現在、将来（来年度）別に
１～６段階で示します。
ライバル同士となると
“あいつが４ならおれは５だ”
“おれこそ６（社内トップ）だ”
となって、
近い将来には自分こそが
トップになるという名乗りをあげた者が
１０人も出たのです。
自己申告した能力は信用できない、
利用できないという批判がありますが、
信用できないデータは、
読む側が過小評価したらよいわけで、
自主性が育成のＫＦＳになっているのです。
これは個人の行動指標ですが、
数値化された経営資源です。
評点を総計すると、
全社の能力が現在と将来にわたり計算でき、
毎年の進歩も測定できます。
アメリカの情報コンサルティング会社
最大手のＡ社では、
全世界を対象に５０００種類を超える
社員データベースが稼働しています。
同社では新規プロジェクトに
必要な人材や知識を求めて、
エージェント（電子代理人）が
ネットワークサーバーを巡回して
人事情報を収集しているのです。
人の性格や知識を数値化すると
変化度をグラフ化したり、
得意度を見える化したり出来ます。
モチベーションを上げ過ぎない環境も
燃え尽き予防には必要かもです。