よっぽどのことがない限り、
医者の質問には答える。
どんなにつっけんどんでも、
そんな質問の仕方。。なるほど
ではなく、掘り下げていくと
おのずと問題が見えてくる。
なるほど。
言葉にしない、
なるほど。
こんなのがあったなぁ。
よく書いたもんだ。
自分に復習(^-^)
★☆★―――――――――――――――――――――――★☆★
セミナー講師 坂井 義尚のコラム：
「戦略立案の６つの視点 ５）レッド・オーシャン戦略
～その２～ 常識の逆とは？」
―――――――――――――――――――――――――――――
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
＜お知らせ＞
【アンケートご協力ください！あなたの会社のお車は？】
http://www.smaster.jp/Sheet.aspx?SheetID=46720
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
皆様、仲夏の候、いかがお過ごし手いらっしゃいますでしょうか？
今回、更新が遅れましたことを心よりお詫び申し上げます。
「戦略立案の６つの視点」にて
１）商品・市場マトリクス
２）傾向と推移
３）ターゲットと消費特性
４）最悪のシナリオ
５）ブルー・オーシャン戦略、レッド・オーシャン戦略
６）ＳＷＯＴ分析
前回の「戦略立案の６つの視点 ５）レッド・オーシャン戦略
～その１～ 非常識の発想」というテーマにて、
事例として、コンビニエンスストアの非常識への挑戦、つまり
在庫という概念を無くすという非常識の発想が今の常識に
なっているという話をいたしました。
そして、その発想を導き出すためには、常識を考えてひっくり返す。
常識の逆を考えるというのが今回のテーマです。
まず、皆さんの会社の常識を目に見えるようにして見ましょう。
縦軸は５Ｗ１Ｈです。
横軸に仕事の流れをステップにして、
仕事・業務のスタートから終わりまで記入します。
例えば、実際の例で、ある美容室の仕事のステップを考えると
ステップ１ 予約が入る
ステップ２ 来店する
ステップ３ 頭を洗う
ステップ４ カット・パーマをする
・
・
・
ステップ１１ お勘定
ステップ１２ お見送り
と、仕事のフローが出てくると思います。
｜ステップ１ |ステップ２ |ステップ３ |ステップ４・・・
｜予約が入る|来店する |頭を洗う |カット・パーマをする・・・
------------------------------------------------------------
いつ ｜ | | |
-------------------------------------------------------------
どこで｜ | | |
-------------------------------------------------------------
誰が ｜ | | |
-------------------------------------------------------------
なぜ ｜ | | |
-------------------------------------------------------------
何を ｜ | | |
-------------------------------------------------------------
・・・ ｜ | | |
-------------------------------------------------------------
上記のような表を作成して、それぞれ業務に携わる皆さんで
それぞれのマス目を埋める作業をして下さい。
つまり予約が入るのはいつで、どこで、誰が…という具合です。
当たり前と思って馬鹿にしないことがコツです（笑）
常識をひっくり返すわけですから、
今の作業で出てくることは常識、当たり前、
言わなくてもわかっていることだらけです。
しかし、その作業が重要です。
では、その上でどうやって“非”常識を考えるのか？
１）マス目を埋めた内容がほとんど全員同じマス→逆に考えてみる
例えば、美容室であれば「どこで」の項目がほとんど全員当たり前
ですが、皆「店」になるわけです。
そこで、「どこで」を「店」ではないところという発想で考える
ことはできいないでしょうか？
例えばそのような話をしているなかで、
「あっ、そういえばこの前私のお客様のおばあちゃんが、
『店に来るのは億劫ではないけれども、近いし雨とかの時は
ちょこっと家に来てくれたりしたらうれしいんだけどね～。』
と言ってたなぁ。」
なんて意見が出てきたりします。
通常であれば、そんなことは無理と思うかもしれません。しかし、
そこを逆転の発想で高齢者のための出張カットは考えられないか
検討したとしたらどうでしょう？
実際にこの美容室では近隣の高齢者の女性に限定して
出張カットを始めました。
今では範囲を１ｋｍまで広げて、出張カットが売上構成の４０％、
出張カットを始めて売り上げが１.６倍になったのです。
そんなことはたまたまだろうと思うかもしれません。
しかし、こういうアイディアを出すきっかけが無い以上、
“非”常識の発想は出てきません。
２）マス目を埋めた内容がバラバラ→同じにするように考えてみる
例えば、「予約」のマスは、きっと答えの内容がその人によって
バラバラになると思います。
お客様の予約は、家からかもしれないし外出先からかもしれません。
どこからかもわからないという回答もあるかもしれません。
しかし、バラバラだった場合でも、
例えば、歯医者は完治するまで、次の予約を入れて帰ります。
ではそれを美容室で考えたらどうでしょうか？
退店時に次の予約を取ってみようと、例えば仮予約を入れておく。
その予定の前の週に確認の電話を入れる。
すると約８割の方がその予約通りに来られることがわかりました。
そうすれば、そうですよね、売上が読めますよね。
ですので、まず仕事のフローと５Ｗ１Ｈの表を真摯に埋めてみて
ください。埋めれば、まず常識が作れるのです。
今のビジネスの状態を理解しないと、非常識を考えることが
できません。ちょっとでも面白そうだという思うところ
どっからでも良いので考えてみて下さい。
大事なことは計画を作ることではなく、
それを実現するためにどういう風に改善していくかです。
皆さんの実践に期待致します。
次回、「戦略立案の６つの視点 ６）ＳＷＯＴ分析～その１～
強みと弱みを知る」をお届けします。
★☆★――――――――――― END ――――――――――★☆★
セミナー講師 坂井 義尚のコラム：
「戦略立案の６つの視点 ５）レッド・オーシャン戦略
～その２～ 常識の逆とは？」
―――――――――――――――――――――――――――――
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
＜お知らせ＞
【アンケートご協力ください！あなたの会社のお車は？】
http://www.smaster.jp/Sheet.aspx?SheetID=46720
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
皆様、仲夏の候、いかがお過ごし手いらっしゃいますでしょうか？
今回、更新が遅れましたことを心よりお詫び申し上げます。
「戦略立案の６つの視点」にて
１）商品・市場マトリクス
２）傾向と推移
３）ターゲットと消費特性
４）最悪のシナリオ
５）ブルー・オーシャン戦略、レッド・オーシャン戦略
６）ＳＷＯＴ分析
前回の「戦略立案の６つの視点 ５）レッド・オーシャン戦略
～その１～ 非常識の発想」というテーマにて、
事例として、コンビニエンスストアの非常識への挑戦、つまり
在庫という概念を無くすという非常識の発想が今の常識に
なっているという話をいたしました。
そして、その発想を導き出すためには、常識を考えてひっくり返す。
常識の逆を考えるというのが今回のテーマです。
まず、皆さんの会社の常識を目に見えるようにして見ましょう。
縦軸は５Ｗ１Ｈです。
横軸に仕事の流れをステップにして、
仕事・業務のスタートから終わりまで記入します。
例えば、実際の例で、ある美容室の仕事のステップを考えると
ステップ１ 予約が入る
ステップ２ 来店する
ステップ３ 頭を洗う
ステップ４ カット・パーマをする
・
・
・
ステップ１１ お勘定
ステップ１２ お見送り
と、仕事のフローが出てくると思います。
｜ステップ１ |ステップ２ |ステップ３ |ステップ４・・・
｜予約が入る|来店する |頭を洗う |カット・パーマをする・・・
------------------------------------------------------------
いつ ｜ | | |
-------------------------------------------------------------
どこで｜ | | |
-------------------------------------------------------------
誰が ｜ | | |
-------------------------------------------------------------
なぜ ｜ | | |
-------------------------------------------------------------
何を ｜ | | |
-------------------------------------------------------------
・・・ ｜ | | |
-------------------------------------------------------------
上記のような表を作成して、それぞれ業務に携わる皆さんで
それぞれのマス目を埋める作業をして下さい。
つまり予約が入るのはいつで、どこで、誰が…という具合です。
当たり前と思って馬鹿にしないことがコツです（笑）
常識をひっくり返すわけですから、
今の作業で出てくることは常識、当たり前、
言わなくてもわかっていることだらけです。
しかし、その作業が重要です。
では、その上でどうやって“非”常識を考えるのか？
１）マス目を埋めた内容がほとんど全員同じマス→逆に考えてみる
例えば、美容室であれば「どこで」の項目がほとんど全員当たり前
ですが、皆「店」になるわけです。
そこで、「どこで」を「店」ではないところという発想で考える
ことはできいないでしょうか？
例えばそのような話をしているなかで、
「あっ、そういえばこの前私のお客様のおばあちゃんが、
『店に来るのは億劫ではないけれども、近いし雨とかの時は
ちょこっと家に来てくれたりしたらうれしいんだけどね～。』
と言ってたなぁ。」
なんて意見が出てきたりします。
通常であれば、そんなことは無理と思うかもしれません。しかし、
そこを逆転の発想で高齢者のための出張カットは考えられないか
検討したとしたらどうでしょう？
実際にこの美容室では近隣の高齢者の女性に限定して
出張カットを始めました。
今では範囲を１ｋｍまで広げて、出張カットが売上構成の４０％、
出張カットを始めて売り上げが１.６倍になったのです。
そんなことはたまたまだろうと思うかもしれません。
しかし、こういうアイディアを出すきっかけが無い以上、
“非”常識の発想は出てきません。
２）マス目を埋めた内容がバラバラ→同じにするように考えてみる
例えば、「予約」のマスは、きっと答えの内容がその人によって
バラバラになると思います。
お客様の予約は、家からかもしれないし外出先からかもしれません。
どこからかもわからないという回答もあるかもしれません。
しかし、バラバラだった場合でも、
例えば、歯医者は完治するまで、次の予約を入れて帰ります。
ではそれを美容室で考えたらどうでしょうか？
退店時に次の予約を取ってみようと、例えば仮予約を入れておく。
その予定の前の週に確認の電話を入れる。
すると約８割の方がその予約通りに来られることがわかりました。
そうすれば、そうですよね、売上が読めますよね。
ですので、まず仕事のフローと５Ｗ１Ｈの表を真摯に埋めてみて
ください。埋めれば、まず常識が作れるのです。
今のビジネスの状態を理解しないと、非常識を考えることが
できません。ちょっとでも面白そうだという思うところ
どっからでも良いので考えてみて下さい。
大事なことは計画を作ることではなく、
それを実現するためにどういう風に改善していくかです。
皆さんの実践に期待致します。
次回、「戦略立案の６つの視点 ６）ＳＷＯＴ分析～その１～
強みと弱みを知る」をお届けします。
★☆★――――――――――― END ――――――――――★☆★
★☆★―――――――――――――――――――――――★☆★
セミナー講師 坂井 義尚のＷｅｂ相談：
「人事評価に関して」
―――――――――――――――――――――――――――――
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
＜お知らせ＞
【アンケートご協力ください！あなたの会社のお車は？】
http://www.smaster.jp/Sheet.aspx?SheetID=46720
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
----------------------------------------------------------
「人事評価に関しての質問」
（静岡県浜松市：建設コンサルタント）
昨日の講習終了後に人事評価シート、処遇へのリンクの明確化
に関して質問させて頂きました。
プロセスの明確化、現場主導の評価シート作成、処遇へのリンク
への明確化のデメリットに関してご指導頂きました。
ありがとうございました。
人事評価に関して再度質問させて頂きます。
・質問１：
年間の人事評価後に各部署の評価のばらつきを抑えるために、
全評価者出席による人事評価決定会というのは必要なのでしょうか？
処遇へのリンクを明確にしない限り、評価のばらつきを抑える
必要は無いと考えることも出来ます。
・質問２：
また４半期に１回、評価者と被評価者によるフィードバックを
させると仮定します。
その後に評価決定会を実施して評価のばらつきを抑えると
四半期毎の評価と最終的な評価との乖離が出てきてしまい
評価者、被評価者とも混乱を招くこともあると考えることも出来ます。
・質問３：
しかし、社内でのある程度統一された評価基準は必要とも考える
ことは出来ます。
また技術、営業、総務での基準の統一は可能なのかという不安も
ございます。
この点に関してご意見いかがでしょうか？
------------------------------------------------------------
評価制度のご質問は上記のように、
より具体的に頂くことも多いのですが、
ただ単に評価制度を実施することで
組織が活性化するということは実際には無い
ということを皆さんにもご確認頂きたいと思います。
目標意識の醸成された「組織」、
そして共通の価値観が浸透している「組織」
において、はじめてその効力を発揮するものであって、
メールの内容にもありますように「プロセスの明確化」
「現場主導の評価策定」ということは大変重要な点です。
上記ご質問１に関して、人事評価決定会を実施することは問題
ないと思います。
しかし、評価のばらつきを考えた場合には、一人の被評価者に
対して複数の評価者を設定することでばらつきはなくなると
思います。
平等ではなく「公平性」ということが評価制度においては
重要な点です。
ですから、質問２のフィードバック面談に関しては、
上記の評価決定会後に行うべきだと思います。
逆にすると文句を言えば給与が動く的な風潮になりがちですので…。
また質問３の、技術と営業と総務の基準統一はなかなか難しい点
があるかと思います。
「公平性」ということに重点をおいて、評価前に「自己申告」を
被評価者にしてもらうなど方法を変えて考えることが望ましい
かもしれません。
ベースは、
（１）業務の標準化によるプロセス評価
（２）実績
（３）標準化へ向けての貢献度
などにおける比率の調整になるかと思いますが、ベース給に
関しては職掌ごとのベースを横串で調整しておくことも必要でしょう。
是非、皆さんも評価制度における参考にして頂ければ幸いに存じます。
★☆★――――――――――― END ――――――――――★☆★
セミナー講師 坂井 義尚のＷｅｂ相談：
「人事評価に関して」
―――――――――――――――――――――――――――――
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
＜お知らせ＞
【アンケートご協力ください！あなたの会社のお車は？】
http://www.smaster.jp/Sheet.aspx?SheetID=46720
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
----------------------------------------------------------
「人事評価に関しての質問」
（静岡県浜松市：建設コンサルタント）
昨日の講習終了後に人事評価シート、処遇へのリンクの明確化
に関して質問させて頂きました。
プロセスの明確化、現場主導の評価シート作成、処遇へのリンク
への明確化のデメリットに関してご指導頂きました。
ありがとうございました。
人事評価に関して再度質問させて頂きます。
・質問１：
年間の人事評価後に各部署の評価のばらつきを抑えるために、
全評価者出席による人事評価決定会というのは必要なのでしょうか？
処遇へのリンクを明確にしない限り、評価のばらつきを抑える
必要は無いと考えることも出来ます。
・質問２：
また４半期に１回、評価者と被評価者によるフィードバックを
させると仮定します。
その後に評価決定会を実施して評価のばらつきを抑えると
四半期毎の評価と最終的な評価との乖離が出てきてしまい
評価者、被評価者とも混乱を招くこともあると考えることも出来ます。
・質問３：
しかし、社内でのある程度統一された評価基準は必要とも考える
ことは出来ます。
また技術、営業、総務での基準の統一は可能なのかという不安も
ございます。
この点に関してご意見いかがでしょうか？
------------------------------------------------------------
評価制度のご質問は上記のように、
より具体的に頂くことも多いのですが、
ただ単に評価制度を実施することで
組織が活性化するということは実際には無い
ということを皆さんにもご確認頂きたいと思います。
目標意識の醸成された「組織」、
そして共通の価値観が浸透している「組織」
において、はじめてその効力を発揮するものであって、
メールの内容にもありますように「プロセスの明確化」
「現場主導の評価策定」ということは大変重要な点です。
上記ご質問１に関して、人事評価決定会を実施することは問題
ないと思います。
しかし、評価のばらつきを考えた場合には、一人の被評価者に
対して複数の評価者を設定することでばらつきはなくなると
思います。
平等ではなく「公平性」ということが評価制度においては
重要な点です。
ですから、質問２のフィードバック面談に関しては、
上記の評価決定会後に行うべきだと思います。
逆にすると文句を言えば給与が動く的な風潮になりがちですので…。
また質問３の、技術と営業と総務の基準統一はなかなか難しい点
があるかと思います。
「公平性」ということに重点をおいて、評価前に「自己申告」を
被評価者にしてもらうなど方法を変えて考えることが望ましい
かもしれません。
ベースは、
（１）業務の標準化によるプロセス評価
（２）実績
（３）標準化へ向けての貢献度
などにおける比率の調整になるかと思いますが、ベース給に
関しては職掌ごとのベースを横串で調整しておくことも必要でしょう。
是非、皆さんも評価制度における参考にして頂ければ幸いに存じます。
★☆★――――――――――― END ――――――――――★☆★
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
＜お知らせ＞
【アンケートご協力ください！あなたの会社のお車は？】
http://www.smaster.jp/Sheet.aspx?SheetID=46720
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
★☆★―――――――――――――――――――――――★☆★
セミナー講師 坂井 義尚のコラム：
「戦略立案の６つの視点 ５）レッド・オーシャン戦略
～その１～ 非常識の発想」
―――――――――――――――――――――――――――――
「戦略立案の６つの視点」にて
１）商品・市場マトリクス
２）傾向と推移
３）ターゲットと消費特性
４）最悪のシナリオ
５）ブルー・オーシャン戦略、レッド・オーシャン戦略
６）ＳＷＯＴ分析
前回の「戦略立案の６つの視点 ５）ブルー・オーシャン戦略
～その２～ 不満・不安の解消」というテーマにて、
カーブスの事例を取り上げました。
そのなかで、皆さんのご商売における不満・不安の解消をいかに
していくのかを考える。
プラスのこと…どうすれば満足するか？とは逆の発想という視点
で是非捉えてみて下さい、という話をいたしました。
今回はそのまったく逆、レッド・オーシャン戦略について解説して
まいりたいと思います。
市場が決まっている中で、市場を奪うことでシェアを高める。
血で血を洗う戦いになる市場がレッド・オーシャンとなります。
そのなかでの成功のキーワードは「市場奪取」そして「非常識」です。
しかし、簡単に非常識な発想をしてみましょうといっても、
そう簡単にアイデアが出るものではありません。
それができれば苦労はないですから…。
では、その発想のための事例として、非常識が今では常識になった
皆さんもよく知っている例をお話しましょう。
＜事例＞コンビニエンスストア ～非常識への挑戦～
皆さんもよくご存知のセブンイレブンは、
イトーヨーカドーの伊藤社長がいらっしゃった時代に、
営業部長だった現セブンアンドアイホールディングス鈴木会長が
企業内起業をしたのが始まりでした。
その成功の最大のポイントは「非常識への挑戦」でした。
１９７０年からの３０年間で日本の小売業はどう変化したか？
大きなトレンドとして個人商店４０万軒が減少しました。
その代わりコンビニエンスストアが８万軒できました。
つまり置き換え＝リプレイスされたわけです。
いったいこの３０年間で何が起こったのか？
もしコンビニエンスストアの３０００アイテム以上の品揃えを
個人の商店で同じようにしようとすると、
バックヤードは売り場面積の約３倍が必要と言われています。
でも、実際のコンビニエンスストアはそうでは無いですよね。
小売業はその商売の発生から常に在庫との戦いでした。
利益を出すためにはいかに在庫をコントロールするか？
それが小売業の永遠のテーマでした。
しかし、その在庫という概念を無くすのがコンビニエンスストアの
挑戦だったのです。
在庫を持つ代わりに物流を整備することでそれを解消すべく
ビジネスモデルを構築したのです。
１日に何度も配送、店舗に出入りして売れる商品を補充し、
売れないものは引き上げる。
在庫のコントロールを店舗ではなく全体の物流でまかなったわけです。
在庫の概念をなくすという構想のみの当初は、
小売業においてそんなことは日本では無理と言われていました。
しかし、今では当たり前になり、
セブンイレブンは小売業ナンバーワンになったわけです。
さて、いかに皆さんの会社で非常識の発想をするか。
逆を考えるのです。
まずは皆さんの会社の「常識」を考えましょう。
非常識を考えるためには、常識を考えてひっくり返す。
？？？
と思われるかも知れません。
まず、皆さんの会社の常識を目に見えるようにしていきましょう。
次回はその解説をしたいと思います。
次回、vol.123 latter part「戦略立案の６つの視点
５）レッド・オーシャン戦略～その２～常識の逆とは？」
をお届けします。
★☆★――――――――――end――――――――――★☆★
＜お知らせ＞
【アンケートご協力ください！あなたの会社のお車は？】
http://www.smaster.jp/Sheet.aspx?SheetID=46720
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
★☆★―――――――――――――――――――――――★☆★
セミナー講師 坂井 義尚のコラム：
「戦略立案の６つの視点 ５）レッド・オーシャン戦略
～その１～ 非常識の発想」
―――――――――――――――――――――――――――――
「戦略立案の６つの視点」にて
１）商品・市場マトリクス
２）傾向と推移
３）ターゲットと消費特性
４）最悪のシナリオ
５）ブルー・オーシャン戦略、レッド・オーシャン戦略
６）ＳＷＯＴ分析
前回の「戦略立案の６つの視点 ５）ブルー・オーシャン戦略
～その２～ 不満・不安の解消」というテーマにて、
カーブスの事例を取り上げました。
そのなかで、皆さんのご商売における不満・不安の解消をいかに
していくのかを考える。
プラスのこと…どうすれば満足するか？とは逆の発想という視点
で是非捉えてみて下さい、という話をいたしました。
今回はそのまったく逆、レッド・オーシャン戦略について解説して
まいりたいと思います。
市場が決まっている中で、市場を奪うことでシェアを高める。
血で血を洗う戦いになる市場がレッド・オーシャンとなります。
そのなかでの成功のキーワードは「市場奪取」そして「非常識」です。
しかし、簡単に非常識な発想をしてみましょうといっても、
そう簡単にアイデアが出るものではありません。
それができれば苦労はないですから…。
では、その発想のための事例として、非常識が今では常識になった
皆さんもよく知っている例をお話しましょう。
＜事例＞コンビニエンスストア ～非常識への挑戦～
皆さんもよくご存知のセブンイレブンは、
イトーヨーカドーの伊藤社長がいらっしゃった時代に、
営業部長だった現セブンアンドアイホールディングス鈴木会長が
企業内起業をしたのが始まりでした。
その成功の最大のポイントは「非常識への挑戦」でした。
１９７０年からの３０年間で日本の小売業はどう変化したか？
大きなトレンドとして個人商店４０万軒が減少しました。
その代わりコンビニエンスストアが８万軒できました。
つまり置き換え＝リプレイスされたわけです。
いったいこの３０年間で何が起こったのか？
もしコンビニエンスストアの３０００アイテム以上の品揃えを
個人の商店で同じようにしようとすると、
バックヤードは売り場面積の約３倍が必要と言われています。
でも、実際のコンビニエンスストアはそうでは無いですよね。
小売業はその商売の発生から常に在庫との戦いでした。
利益を出すためにはいかに在庫をコントロールするか？
それが小売業の永遠のテーマでした。
しかし、その在庫という概念を無くすのがコンビニエンスストアの
挑戦だったのです。
在庫を持つ代わりに物流を整備することでそれを解消すべく
ビジネスモデルを構築したのです。
１日に何度も配送、店舗に出入りして売れる商品を補充し、
売れないものは引き上げる。
在庫のコントロールを店舗ではなく全体の物流でまかなったわけです。
在庫の概念をなくすという構想のみの当初は、
小売業においてそんなことは日本では無理と言われていました。
しかし、今では当たり前になり、
セブンイレブンは小売業ナンバーワンになったわけです。
さて、いかに皆さんの会社で非常識の発想をするか。
逆を考えるのです。
まずは皆さんの会社の「常識」を考えましょう。
非常識を考えるためには、常識を考えてひっくり返す。
？？？
と思われるかも知れません。
まず、皆さんの会社の常識を目に見えるようにしていきましょう。
次回はその解説をしたいと思います。
次回、vol.123 latter part「戦略立案の６つの視点
５）レッド・オーシャン戦略～その２～常識の逆とは？」
をお届けします。
★☆★――――――――――end――――――――――★☆★
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
＜お知らせ＞
震災で被災された中小企業向け融資・貸付などの支援情報一覧
（14日16時更新） http://vl-fcbiz.jp/article/a001225.html
【厚生労働省】 雇用調整助成金（中小企業緊急雇用安定助成金を含む）
http://vl-fcbiz.jp/article/a001252.html
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
★☆★―――――――――――――――――――――――★☆★
セミナー講師 坂井 義尚のＷｅｂ相談：
「事業継承のタイミングについて」
―――――――――――――――――――――――――――――
「事業継承のタイミングについて」（愛知県：美容室経営）
「（前略）このセミナーをキッカケに経営者とじっくり話して
タイミングを見計らって経営者の理念も継いで、情熱をもって
行いたいと思います。
本当に早く事業継承をしたほうが成功されているケースが
多いのですか？
後継者の自分としては早くやりたいと思っております。」
----------------------------------------------------------
（返信）
「『相続で７万社が潰れる』と巷間で騒がれるくらいに、この
相続および事業継承は、この数年来で大きな問題となって
きています。
団塊の世代の経営者から、団塊ジュニア世代への事業継承を
考えると、人口の大きいこの二つの塊なのですから
そのケースはどんどん増えてくるわけです。
セミナーでは、出来るだけ早いタイミングでの継承をお話し
しております。
事業としてもまた税務面など含めて考えても、
早めの対応が望ましいことと思われます。
事業としては、やはり「現経営者が元気なうち」に
継承することが重要です。
不測の事態が起きた際にばたばたとされる傾向が多いことを
考えても今のうちが一番のタイミングです。
一方で、なかなか継承できない最大の理由は、特に親族…
親から子へという場合がそうですが…間での場合です。
これは、とにもかくにも「コミュニケーション」不足が
すべての問題です。
血が繋がってるから、親子だから分かってくれている、
分かってくれる「だろう」が一番の元凶です。
親子であればあるほど分かって「いない」のが
現実ではないでしょうか。
まずなすべきことは、事業継承が親子として、
１）継承のタイミングを双方共に明確に認識して、
全社に知らしめる。
２）親として会社経営においてこれだけは受け継いでほしい
という想い＝理念を双方できちんと話し合う。
この２点です。
１)は特に親と子と会社の３社がきちんと共通認識しなくては
なりません。
どれかが欠けているパターンが非常に多いと思います。
親はこの２～３年で…と思っていると親は２年をイメージし、
子は３年をイメージするものです。
きちっとした区切りを明確にすること、これを心がけてください。
２）は恥ずかしいかもしれません。
しかし、現社長の会社に対する想い…
これは時代が変わろうとも色あせるものではありません。
理念と書いていますが、それほど仰々しいものではなくても
いいのです。
現社長はこの会社をどうしたいと思っていて、どのような会社
を作り上げたいかというその想いです。
一番わかっている相手と思っているかもしれませんが、
是非上記の視点にてコミュニケーションをとって頂きたいです。
その他、取引先金融機関へもその旨を伝えながら、
代表権をきちんと継承することも、信頼関係構築の上においても
きちんとやるべきです。
また税務面においての相続税対策など、税理士への早めの相談
も無駄になりません。
是非、参考にして頂ければ幸いに存じます。」
★☆★―――――――――― END ―――――――――――★☆★
＜お知らせ＞
震災で被災された中小企業向け融資・貸付などの支援情報一覧
（14日16時更新） http://vl-fcbiz.jp/article/a001225.html
【厚生労働省】 雇用調整助成金（中小企業緊急雇用安定助成金を含む）
http://vl-fcbiz.jp/article/a001252.html
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
★☆★―――――――――――――――――――――――★☆★
セミナー講師 坂井 義尚のＷｅｂ相談：
「事業継承のタイミングについて」
―――――――――――――――――――――――――――――
「事業継承のタイミングについて」（愛知県：美容室経営）
「（前略）このセミナーをキッカケに経営者とじっくり話して
タイミングを見計らって経営者の理念も継いで、情熱をもって
行いたいと思います。
本当に早く事業継承をしたほうが成功されているケースが
多いのですか？
後継者の自分としては早くやりたいと思っております。」
----------------------------------------------------------
（返信）
「『相続で７万社が潰れる』と巷間で騒がれるくらいに、この
相続および事業継承は、この数年来で大きな問題となって
きています。
団塊の世代の経営者から、団塊ジュニア世代への事業継承を
考えると、人口の大きいこの二つの塊なのですから
そのケースはどんどん増えてくるわけです。
セミナーでは、出来るだけ早いタイミングでの継承をお話し
しております。
事業としてもまた税務面など含めて考えても、
早めの対応が望ましいことと思われます。
事業としては、やはり「現経営者が元気なうち」に
継承することが重要です。
不測の事態が起きた際にばたばたとされる傾向が多いことを
考えても今のうちが一番のタイミングです。
一方で、なかなか継承できない最大の理由は、特に親族…
親から子へという場合がそうですが…間での場合です。
これは、とにもかくにも「コミュニケーション」不足が
すべての問題です。
血が繋がってるから、親子だから分かってくれている、
分かってくれる「だろう」が一番の元凶です。
親子であればあるほど分かって「いない」のが
現実ではないでしょうか。
まずなすべきことは、事業継承が親子として、
１）継承のタイミングを双方共に明確に認識して、
全社に知らしめる。
２）親として会社経営においてこれだけは受け継いでほしい
という想い＝理念を双方できちんと話し合う。
この２点です。
１)は特に親と子と会社の３社がきちんと共通認識しなくては
なりません。
どれかが欠けているパターンが非常に多いと思います。
親はこの２～３年で…と思っていると親は２年をイメージし、
子は３年をイメージするものです。
きちっとした区切りを明確にすること、これを心がけてください。
２）は恥ずかしいかもしれません。
しかし、現社長の会社に対する想い…
これは時代が変わろうとも色あせるものではありません。
理念と書いていますが、それほど仰々しいものではなくても
いいのです。
現社長はこの会社をどうしたいと思っていて、どのような会社
を作り上げたいかというその想いです。
一番わかっている相手と思っているかもしれませんが、
是非上記の視点にてコミュニケーションをとって頂きたいです。
その他、取引先金融機関へもその旨を伝えながら、
代表権をきちんと継承することも、信頼関係構築の上においても
きちんとやるべきです。
また税務面においての相続税対策など、税理士への早めの相談
も無駄になりません。
是非、参考にして頂ければ幸いに存じます。」
★☆★―――――――――― END ―――――――――――★☆★
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
＜お知らせ＞
【アンケートご協力ください！あなたの会社のお車は？】
http://www.smaster.jp/Sheet.aspx?SheetID=46720
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
★☆★―――――――――――――――――――――――★☆★
セミナー講師 坂井 義尚のコラム：
「戦略立案の６つの視点 ５）ブルー・オーシャン戦略
～その２～ 不満・不安の解消」
―――――――――――――――――――――――――――――
「戦略立案の６つの視点」にて
１）商品・市場マトリクス
２）傾向と推移
３）ターゲットと消費特性
４）最悪のシナリオ
５）ブルー・オーシャン戦略、レッド・オーシャン戦略
６）ＳＷＯＴ分析
前回の「５）ブルー・オーシャン戦略」というテーマにて、
カーブスの事例を取り上げました。
そこで、市場を創造する、
「不満・不安の解消」
というキーワードを提示しました。
では、カーブスの場合、「不満、不安の解消」はどういうことを言
うのでしょうか？
普通のジムでは、男である私でも行きづらいところがありますね（笑）
なぜかと言うと、ムキムキのお兄さんがいて怖い･･･。
そして、普通のフィットネスは汗かいてシャワーを浴びて、女性で
あれば、お化粧を直して１回行くと２、３時間はかかります。
実際に毎日の生活のなかで、そんなに時間取れる日が、家事などを
する時間を考えるとなかなか作れない現状もあります。
しかも、会費もある程度高かったりします。
しかし、カーブスは近所のスーパーの近くにあるので、ついでに行
けます。
わざわざターミナルにある大型のフィットネスクラブに出向くこと
を考えると気軽に行けます。
３０分の有酸素運動なので汗はそんなにだらだら出るものでもあり
ません。
そのため、カーブスにはシャワーがありません。
フィットネスクラブに不満を持っていた女性をターゲットとしてカー
ブスは市場を作り上げました。
そして、女性が気になることは、以下の３点･･･これが不満・不安を
導きます。
カーブスには３つのＭがありません。
Ｍｉｒｒｏｒ･･･痩せようとしている今の自分を鏡で見たくない
Ｍｅｎ･･･男性にあくせく一生懸命やっている姿を見られたくない
Ｍａｋｅ･･･いちいち周りの目を気にしてメイクをしなければならない
カーブスはその不満・不安をすべて取っ払ったわけです。
さて、皆さんの商品サービスを利用されていない方、取り引きの無い
方、いつのまにか離反している方。その理由をひっくり返すことによ
り、新たな市場をカーブスのように創り出すことが可能性は十分あり
ます。
皆さんのご商売における不満・不安の解消をいかにしていくのかを考
えてみて下さい。
プラスのこと･･･どうすれば満足するか？は検討しますが、逆の発想と
いう視点で是非捉えてみて下さい。
次回、「戦略立案の６つの視点 ５）レッド・オーシャン戦略～その１～
非常識の発想」をお届けします。
★☆★―――――――――― END ―――――――――――★☆★
＜お知らせ＞
【アンケートご協力ください！あなたの会社のお車は？】
http://www.smaster.jp/Sheet.aspx?SheetID=46720
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
★☆★―――――――――――――――――――――――★☆★
セミナー講師 坂井 義尚のコラム：
「戦略立案の６つの視点 ５）ブルー・オーシャン戦略
～その２～ 不満・不安の解消」
―――――――――――――――――――――――――――――
「戦略立案の６つの視点」にて
１）商品・市場マトリクス
２）傾向と推移
３）ターゲットと消費特性
４）最悪のシナリオ
５）ブルー・オーシャン戦略、レッド・オーシャン戦略
６）ＳＷＯＴ分析
前回の「５）ブルー・オーシャン戦略」というテーマにて、
カーブスの事例を取り上げました。
そこで、市場を創造する、
「不満・不安の解消」
というキーワードを提示しました。
では、カーブスの場合、「不満、不安の解消」はどういうことを言
うのでしょうか？
普通のジムでは、男である私でも行きづらいところがありますね（笑）
なぜかと言うと、ムキムキのお兄さんがいて怖い･･･。
そして、普通のフィットネスは汗かいてシャワーを浴びて、女性で
あれば、お化粧を直して１回行くと２、３時間はかかります。
実際に毎日の生活のなかで、そんなに時間取れる日が、家事などを
する時間を考えるとなかなか作れない現状もあります。
しかも、会費もある程度高かったりします。
しかし、カーブスは近所のスーパーの近くにあるので、ついでに行
けます。
わざわざターミナルにある大型のフィットネスクラブに出向くこと
を考えると気軽に行けます。
３０分の有酸素運動なので汗はそんなにだらだら出るものでもあり
ません。
そのため、カーブスにはシャワーがありません。
フィットネスクラブに不満を持っていた女性をターゲットとしてカー
ブスは市場を作り上げました。
そして、女性が気になることは、以下の３点･･･これが不満・不安を
導きます。
カーブスには３つのＭがありません。
Ｍｉｒｒｏｒ･･･痩せようとしている今の自分を鏡で見たくない
Ｍｅｎ･･･男性にあくせく一生懸命やっている姿を見られたくない
Ｍａｋｅ･･･いちいち周りの目を気にしてメイクをしなければならない
カーブスはその不満・不安をすべて取っ払ったわけです。
さて、皆さんの商品サービスを利用されていない方、取り引きの無い
方、いつのまにか離反している方。その理由をひっくり返すことによ
り、新たな市場をカーブスのように創り出すことが可能性は十分あり
ます。
皆さんのご商売における不満・不安の解消をいかにしていくのかを考
えてみて下さい。
プラスのこと･･･どうすれば満足するか？は検討しますが、逆の発想と
いう視点で是非捉えてみて下さい。
次回、「戦略立案の６つの視点 ５）レッド・オーシャン戦略～その１～
非常識の発想」をお届けします。
★☆★―――――――――― END ―――――――――――★☆★
★☆★―――――――――――――――――――――――★☆★
セミナー講師 坂井 義尚のＷｅｂ相談：
「自主性を養うコミュニケーションの仕方について」
―――――――――――――――――――――――――――――
とうとう関東も梅雨入り。
私事ではありますが息子の運動会が延期続きで、結局平日に催
されるようで見に行ってあげられないことを恨めしく空を眺め
ております。
皆さんいかがお過ごしでしょうか？セミナー講師の坂井です。
さて、今回の相談は、下記のメールの内容のものです。
----------------------------------------------------------
「自主性を養うコミュニケーションの仕方について」
（東京都：飲食チェーン本部社長）
「現在、当社では○○のチェーン本部を運営しております。
１ヶ月目の課題の「どうだった？」なのですが、当社では現在、
毎日朝（９:３０までに）私に本日の行動予定をメールで報告し、
その日の終業時に結果をメールか電話で報告するように行って
おります。
この状態で、「どうだった？」と聞くとそのまま報告してくる
と思います。
ただ、今回の目的である自主性を養うとは違う、強制的な部分
が強いのですが、どうしたらよいでしょうか？」
----------------------------------------------------------
（坂井からの返信）
「何より価値あるコミュニケーションを実践し、強い組織づくり
をするための第一歩として目標意識を醸成するなかで、
「どうだった？」はＰＤＣＡサイクルを回すことのみならず
ご質問のメールにもありますように「自主性」を養うキッカケ
ともなります。
日々のＰＤＣＡサイクルをまわすことで、小さな小さな達成感
の積み重ねではありますが、その継続によって確実に「自主性」
をもった行動に変わります。
その最たる状況が、「相手から報告してくる」という状況です。
ご質問においては、そのレベルには達している状況ですので･･･
たいていの企業では報告形態は何らかあるものですので
上記のご質問のようなパターンが多いと思います･･･
報告が逐次入る状況であれば、目標意識を醸成する
「どうだった？」に続いて、セミナーでもお話している２ヶ月目
にトライして頂く、問題意識醸成のための「なぜ×２回」に
チャレンジしてみることをお勧めします。
前回のご質問にて、コミュニケーションをなかなか取れない相手
に「交換日記」的コミュニケーションの手法をお答え致しました
が、今回のようにある程度コミュニケーションが取れているレベ
ルにおいては、その相手のリアクションに合わせ、上記のような
対応をお取り頂ければと思います。」
----------------------------------------------------------
いずれにしても価値あるコミュニケーションの実現のために
皆さんの不断の励行を祈念致します。
★☆★――――――――――ＥＮＤ―――――――――――★☆★
セミナー講師 坂井 義尚のＷｅｂ相談：
「自主性を養うコミュニケーションの仕方について」
―――――――――――――――――――――――――――――
とうとう関東も梅雨入り。
私事ではありますが息子の運動会が延期続きで、結局平日に催
されるようで見に行ってあげられないことを恨めしく空を眺め
ております。
皆さんいかがお過ごしでしょうか？セミナー講師の坂井です。
さて、今回の相談は、下記のメールの内容のものです。
----------------------------------------------------------
「自主性を養うコミュニケーションの仕方について」
（東京都：飲食チェーン本部社長）
「現在、当社では○○のチェーン本部を運営しております。
１ヶ月目の課題の「どうだった？」なのですが、当社では現在、
毎日朝（９:３０までに）私に本日の行動予定をメールで報告し、
その日の終業時に結果をメールか電話で報告するように行って
おります。
この状態で、「どうだった？」と聞くとそのまま報告してくる
と思います。
ただ、今回の目的である自主性を養うとは違う、強制的な部分
が強いのですが、どうしたらよいでしょうか？」
----------------------------------------------------------
（坂井からの返信）
「何より価値あるコミュニケーションを実践し、強い組織づくり
をするための第一歩として目標意識を醸成するなかで、
「どうだった？」はＰＤＣＡサイクルを回すことのみならず
ご質問のメールにもありますように「自主性」を養うキッカケ
ともなります。
日々のＰＤＣＡサイクルをまわすことで、小さな小さな達成感
の積み重ねではありますが、その継続によって確実に「自主性」
をもった行動に変わります。
その最たる状況が、「相手から報告してくる」という状況です。
ご質問においては、そのレベルには達している状況ですので･･･
たいていの企業では報告形態は何らかあるものですので
上記のご質問のようなパターンが多いと思います･･･
報告が逐次入る状況であれば、目標意識を醸成する
「どうだった？」に続いて、セミナーでもお話している２ヶ月目
にトライして頂く、問題意識醸成のための「なぜ×２回」に
チャレンジしてみることをお勧めします。
前回のご質問にて、コミュニケーションをなかなか取れない相手
に「交換日記」的コミュニケーションの手法をお答え致しました
が、今回のようにある程度コミュニケーションが取れているレベ
ルにおいては、その相手のリアクションに合わせ、上記のような
対応をお取り頂ければと思います。」
----------------------------------------------------------
いずれにしても価値あるコミュニケーションの実現のために
皆さんの不断の励行を祈念致します。
★☆★――――――――――ＥＮＤ―――――――――――★☆★