マネジメント手法を継続・定着させるにはＩＴが必要

マネジメントに必要なＩＴ（その１）

1999年にバランス・スコアカードと出会い専門的に取り組み、2002年から毎月研修会を実施し、既に247回開催し、1246名様の受講を頂きました。この研究会はマネージャー及び戦略リーダーを対象に研修を実施してきました。

これらの研修を通じて、マネージャーが自ら使用するサポート用のITツールが存在しないことに気付きました。そこで、コアの部分にはバランス・スコアカードの手法を組み入れ、自らの経験と受講生からの要望を加味した、マネージャー専用のＩＴツール「マイストラ」を開発しました。

ＩＴツールの誕生　　　　　

マネージャーとして必要なのは、
1、 期初の計画を作成します。
現状を分析し、戦略を可視化するための「論理的な戦略マップ」を作成します。

2、 グループメンバーへの戦略及び活動の徹底。
必要な場合には、ワークショップを実施し、グループメンバー全員のベクトルを合わせ、参画意識を持たせ、戦略を理解させ、そして責任感を持たせます。

3、 グループメンバーの個別計画の確認と個別面談を実施し、面談記録を残します。

4、 戦略の実行及び月次単位の実績の把握と評価。戦略マップ上に現れる、戦略実行及び見込みに

齟齬が発生した場合のアラームを確認します。

5、 戦略マップ上に齟齬、即ちアラームが発生したときは戦略見直しミーティングを行い個人及びグループ全体の取り組み変更計画を決定し、それを議事録に残します。

6、 その他、戦略実行評価を踏まえた目的別のミーティング実施し、議事録を作成します。

7、 グループメンバーとの面談により、計画と実績の評価とアドバイス実施し面談記録を作成します。

8、 半期、及び期末で実績値を踏まえた見直しを実施し、次への戦略見直し及び策定を行います。

以上のような活動を、ＩＴツールを使って実行することにより多くのメリットが得られます。

マネジメントにＩＴを活用することによるメリットは。

① ＩＴツールを活用することにより、画面に沿って実行するだけでマネジメント手法が理解できます。

画面に沿って実行するのみ

② マネージャーの理解のバラツキを減少させる。
同じように説明しても必ずマネージャーによって理解に差が出ます。それを軽減し、マネジメント手法の

③ マネジメントの一元化が出来ます。
マネジメントの基本をこのＩＴツールを使って実施します。それによりマネジメントの差及び相違が出ないようにし一元化が図れます。

④ 戦略作成、戦略実行結果、評価及び議事録が一括管理できる。

⑤ データベースが年単位に保存されるので、1年間の活動結果が容易に参照できます。

⑥ 蓄積されたＩＴツールのデータベースは、その部門のマネージャーの戦略及びマネジメントのノウハウが蓄積されているので、新しいマネージャーが誕生したときの教育用のツールとして活用できます。
詳細は、経営戦略術講座にてご説明します。

「マイストラ」試用版のご提供は下記
http://mgtec.jp/modules/tinyd1/index.php?id=3

「ﾏｲｽﾄﾗ」君 ＢＳＣとＭＢＯ

「ﾏｲｽﾄﾗ」君　ＢＳＣとＭＢＯ

●　ＢＳＣとＭＢＯの連携

バランス・スコアカードは、どのレベルまで実行するのかが

よく質問されます。

あるところでは、全社の戦略マップだけですべての部門が

共有されている場合が有りますが、これはまったくナンセンス。

バランス・スコアカードではありません。

バランス・スコアカードは、戦略ユニット単位で実行します。日本では部単位で実行する場合が

多いでしょう。

しかし、すべての人が戦略を実行している場合は、バランス・スコアカードの四つの視点を

意識すべきです。個人レベルでも同様です。

組織人であれば、四つの視点

１、財務の視点
２、顧客の視点
３、業務プロセスの視点
４、人材と変革の視点

この四つの視点で戦略を作る事は当然なことではないですか。

このため、バランス・スコアカードを導入すると、最終的には、個人のバランス・スコアカードも

作る必要が出てきます。

これが現在採用されておるＭＢＯに変わって行くものと思います。

現在、ＭＢＯを実行せれている企業でも、それぞれの個人のＭＢＯの項目が、戦略ユニット

即ち部門の戦略マップ上のどの戦略目標及びＫＰＩに連携しているかを確認させておられる

企業もございます。

当然のことです。個人の活動がその部門の戦略にマッチしていないとなると、その個人は不要に

なります。

個人のバランス・スコアカードの戦略マップでは、戦略目標は

財務の視点で、１～２個

顧客の視点でも１～２個

業務プロセスの視点でも同様に１～２個

人材と変革の視点でも１～２個

合計で４～８個の戦略目標で十分でしょう。

特に、業務プロセスの視点即ち戦略実行の視点の戦略目標及びＫＰＩで自分が活動するものは

何かを明確にし、実行出来る計画即ち戦略マップを作る事が望ましいです。

まず、今期自分がないをどう活動するかのコミットを行うことからスタートします。

「マイストラ」試用版のご提供は下記
http://mgtec.jp/modules/tinyd1/index.php?id=3

組織の整合性をとるための戦略カスケードチェックを行います。

（戦略のカスケーディングを確認する）

戦略確認で、ＢＳＣプロジェクトのメンバーが確認すべきことがもう一つあります。

それは、全社の戦略が下位組織に引き継がれているかチェックすることです。

水が上から下に染み渡っていくように戦略も全社から事業部、部門　即ちＳＢＵ（Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｕｎｉｔ）へと染み渡って実行されなければなりません。これを戦略のカスケードを言います。

全組織の戦略マップが出揃いましたら、戦略目標とＳＢＵでマトリクス表を作成し、全社が実施しようとしている戦略全てを下位組織で実行しようとしているか、戦略のカスケードをチェックします。

当然のことながら、全組織の戦略マップそれぞれの戦略目標及びＫＰＩには、それらを実行する責任者、担当者が特定できなければなりません。

●ある教育産業の情報子会社ですが、ここは早くからＢＳＣを取り入れましたが、戦略マップは作りませんでした。

約２００名の企業で１２５０項目ものアクションプランを実施していました。

しかし、戦略マップが無かった為に、どのアクションがどの様に戦略に結びついているかが不明で、重要なアクションなのかそうでないのか、また実際にこのアクションは必要なのか疑問が発生し、その後見直し、戦略マップを作られ、アクションと戦略を結びつくようにしました。

限られた人的リソースで、戦略に結びつけた活動をする為にも戦略マップが必要となってくるのです。

●先日、日経ＰＲ主催のＢＳＣ研究会に参加しました。
　ＢＳＣの導入事例を聞いたのですが、ある製菓会社では、個人のＭＢＯ（目標管理）を作成した時には、ＭＢＯで自分が実行しようとしている項目は、自組織の戦略マップのどの戦略目標に関係するかは必ず確認をさせているとの事でした。

戦略と個人の活動及び評価を一致させる取り組みを行っている事例でした。
戦略を如何に効果的に実施するかを常に見守る必要が有ります。

「マイストラ」試用版のご提供は下記
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