バランス・スコアカードの実行状況を公開する

（ＢＳＣ実行状況の公開方法を確定する）

全社的に取り組みを始めた、ＢＳＣを活用したマネジメントシステムをどのようにして、浸透させ、継続し

ていくかを考え、その方法を確定しておく必要が有ります。

・当然のことながら、経営幹部が関心を持たなければ広まることは有りません。　その為、社長は事ある毎に、ＢＳＣ経営マネジメントが定着するためのアピールを行わなければ成りません。

・既に運用のルールを決めた様に、次にはＢＳＣの活動状況及び結果発表の機会を作ります。

・全社的な取り組みとする為に、どの様な形で周知徹底するかその方法を決定しておきます。

　①　イントラネット上に専門ページを設け進捗状況をアップします。
　　　多くの従業員に関心を持ってもらえるようにアイデアを考えます。
　　　ある企業で実施していた例は
　　　・参考になった記事をクリックすればカウントされ、月間の

　　　　クリック数で順位をつける様にしました。
　　　・コメントを記入できるようにした。

　②　社長からのコメントを配信します。
　　　ある企業の例では、半年に一回、社長からＢＳＣオーナーに

　　　たいして、活動状況及び結果に対して直筆のコメントを送って

　　　います。

　③　進捗状況若しくは優秀実行チームの結果を掲示板に掲載する。

　④　社内での回覧にて知らせます。

　⑤　社内報にて、進捗状況または表彰結果等を記載します。

２００７年のＢＳＣアジア太平洋サミットでキャプラン教授は、社長（ＣＥＯ）が、関心を持って推進リーダーとなる事が非常に大切であるとコメントされました。その中で、社長がある部門を視察する時には、次の３つのことをしなさいといわれました。

・ある部門を視察知る時には、そこの部門の戦略マップを準備し、

　持って行きます。

　１、そこで働いている従業員にその戦略マップを見せ、「これは

　　　何ですか？」と質問します。
　　　「はい、それは私の部門の戦略マップです。」と応えれば正解

　　　です。

　２、次に、「それでは、この戦略マップを説明して下さい？」と

　　　戦略マップの理解度を見ます。

　３、最後に、「今あなたがしている作業はこの戦略マップの

　　　どの戦略目標の作業ですか？」と質問します。

この様に、社長自らがＢＳＣを進めていることが従業員に分かれば、その浸透の速さが増します。

戦略管理で説明してきたことは、これから始める経営マネジメントを成功させる為に、スタート時点から決めておかなければならない事です。

役割を決め確実に実行

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月次の報告用資料とその報告方法を決めておく

（報告用資料を確定する）
戦略管理の運用ルールが確定すれば、次にそこで使われる、報告資料の様式を確定します。

戦略の実行状況の説明は、戦略マップで行います。

期の初めに、各部門が戦略マップにてどの様に戦略を実行するか、そのシナリオを発表します。

これにより、他部門の責任者も戦略シナリオを理解することが出来ます。

そして、戦略実行しその実績値を入力することにより、計画通り推進している戦略目標は緑色、著しく計画を下回っているのは赤色、中間は黄色で表示されています。

戦略マップの色を見ることで戦略実行結果は一目瞭然です。各部門の月次発表の仕方にも、メリハリをつけましょう。

・全てが緑の戦略マップは、「計画通りです。」で発表を終わります。・黄色、赤の戦略目標がある戦略マップは、業務プロセスと人材と変革の視点では、実行不足です。何故実行できなかったかを説明し、どのような対策を打つのかを補足資料を作成し説明します。

・財務と顧客の視点では、シナリオ通りに行かなかった、思惑外れです。いずれもその原因を調べ、対策を打ちます。

・最も大切なことは次へのアクションを計画し、実行することです。
戦略マップで説明することにより、他の部門の戦略も理解し安く、何をしようとしているかが分かります。

毎月、進捗状況を同じ戦略マップを使って説明することは、全体の戦略を把握し、その方向を知ることが出来、相乗的な効果が見込めます。

●戦略マップが全社の戦略の共通言語となるのです。

バランス・スコアカードが広まりだした初期に、関西のある酒造会社で導入し、実践していました。

今までは、月次の各部門の発表はそれぞれ思い思いの資料で報告しており、なかなか理解できなかったそうですが、ＢＳＣを導入してからは、各部門からの発表が統一され、理解しやすくなり、
これがＢＳＣ採用の最大のメリットであったとお聞きしました。

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バランス・スコアカードの運用ルールを明確にしておく。

戦略管理－７（運用ルールを明確にする）

●戦略とマネージメントを一体化させると申しましたが、その為には運用ルールを明確にする必要が有ります。

スタート時点で、１年間の運用ルールの一つである、会議スケジュールと内容を確認します。

戦略管理－２でも少し事例をお話しましたが、この運用ルールが明確でなかった為に、頓挫した例があります。

再度ご紹介しますが。

①　１０グループの直接部門の戦略策定ワークショップを実施しました。
　　　参加者は、課長を中心に５～１０名
　　　ワークショップは、月２回のペースで３ヶ月実施

②　半年後に８グループの間接部門のワークショップを同様に実施しました。

③　ワークショップ終了後、企画部門に対してワークショップの成果として戦略マップ及びＢＳＣの発表会を各グループごとに実施（全体会議での実施では有りませんでした。）

④　その後、戦略実行後の評価についての報告会が無いまま、運用を部門にゆだねた様な状況でしたが、徐々に活用しなくなりました。

⑤　次の期の計画は従来の計画に戻りました。

数千万円の投資を行い、取り組みを実施しましたが、頓挫しました。原因の大きな一つは、ＢＳＣがマネージメントとして活用されなかったことです。月次の報告会は、必ず行いましょうと何度もお願いしましたが、結局一度もされなかったのです。

この原因は、いろいろと有りますが、ご想像にお任せします。

この様に、スタートする前に、運用方法の一つである会議の行い方を明確にしておく事が大切です。

全社の会議、自部門の会議それぞれでＢＳＣをどう活用するのかを明確にしておきます。
　　　１、　エベント（会議名）　
　　　２、　主催者
　　　３、　対象者（参加メンバー）
　　　４、　内容（会議の目的）
　　　５、　ＢＳＣ報告者
　　　６、　開催日
　　　７、　説明資料
　　　８、　コミットメント
　　　９、　評価者

特に、ＢＳＣ（戦略マップ）での報告を誰が、誰に対して報告するのかを明確にしておきます。

財務の数値を追求する会議は、大事なことだと思いますが、これを行う会議と戦略を議論する会議は分けて実施されることをお勧めします。

ある企業では、数字の報告は経理部門が集計し、直接社長に報告し、月次の会議では、部門長から戦略実行についての報告を受ける様に変えられたところも有ります。

ここでは、部門長が従来の会議のように財務の報告を資料としていると社長自らが、「それはもういいのだ、戦略実行の結果を報告しなさい。」と正されるそうです。

会社によっては、社員のやる気をとことんダメにする会議をまだ行われている所が有ります。

週の初めに、今週は頑張ろうと張り切っていても、この様なばかげた会議が、社員のやる気を剥ぎ取り、会社の発展の芽を摘んでいるのです。

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