超図解!なぜ一流の男の腹は凹んでいるのか? (ぶんか社ムック)／小林一行

おはようございます。岡本大輔です。
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超図解!なぜ一流の男の腹は凹んでいるのか? (ぶんか社ムック) 著者 : 小林一行 ぶんか社 発売日 : 2015-03 ブクログでレビューを見る»

【出会い】

できる男の腹凹術/小林一行

なぜ一流の男の腹は出ていないのか? /小林 一行

小林さんからの献本です。ありがとうございます。

【本書紹介のねらい】
著者の小林さんはダイエットセラピストです。日本ダイエット健康協会認定インストラクター。国際メンタルセラピスト協会認定メンタルセラピストです(執筆当時)。

～本書表紙より～
25ｋｇの減量に成功した著者のメソッドを図解で解説。

【響いた抜粋と学び】

できる男の腹凹術/小林一行

なぜ一流の男の腹は出ていないのか? /小林 一行

あたりの内容を図解して見やすく、わかりやすく、ってことですね。

(痩せた自分を思い描く？)……過激なダイエットは「百害あって一利なし。「ダイエット宝地図」を作る上でビジュ
アル以外にも大切なものがある、それは「成功までの道程」、今の自分と理想の自分の間には当然ギャップがある、そのギャップをどうやって埋めていくか計画するのだ。「ダイエット宝地図」が完成したら毎日眺めることが大切だ、時間は1日3秒でOK。

巻末に
「ダイエット宝地図」
あります。

こういうのを書き込んで毎日、自分の最終形態を見ておくってことですね、フリーザさん。

ほっほっほ。

フリーザ様は第三形態まで変身できますからね。
しかも、すごすぎる戦闘力を抑制するためにあえて、変身しているわけです。

あ、そういや先日から「復活のF」公開ですね。

主題歌がももクロってのが気に入らない。いやももクロが嫌いってわけじゃなくて、俺たちの神聖なドラゴンボールに！　硬派なドラゴンボールにアイドルをあげるんじゃねー！！

って感じです（笑）

アニソンの兄貴、影山ヒロノブさんがよかった。


……ってあれ、話変わったな。

(日常に運動を取り入れる？)……たとえば「歯磨きをしながらスクワットをする」とか、「通勤電車でつま先立ちをする」といったことである、つまり日常生活に”さりげなく”筋トレを組み込むわけだ。

四コマ漫画の中に、お客様に土下座するときの動きが機敏でしたね（笑）

その他、椅子からの立ち上がりをスクワットに見立てて運動しようぜ！！

ってのがありましたね。

もっといえば、あれですか？
悟空みたいに道着の中に重たい服仕込みますか？

スーツの中におもり仕込んで……。

結局、そっちの話かい！！
ってことですね。はい。

(食べる順番？)……食事制限のもうひとつの弊害が「ストレス」だ、ダイエットで食事を減らし、つねにイライラしている人を見たことはないだろうか？　そんな状態では周りも近寄るのをためらってしまうだろう、また、栄養不足で思考力や判断力が低下することも考えられる。最初にみそ汁を飲み干せば食べ過ぎ防止になる。

なるほどね。

僕もこれ読んで味噌汁から飲み干してますね。

(習慣化する？)……ダイエットに成功する最大の秘訣は「ダイエットを忘れること」なのだ、そのためにも「～してはいけない」というワードは厳禁だ。ダイエットは「好きなこと」と関連付けるとうまくいく、たとえばただウォーキングをするだけでは、継続することが難しいのだ。

これは最終形態ですね。

戦闘力200万くらい……。

あ、すいません。しつこいね（笑）

ダイエットをしていることすら忘れるくらい日常に染み付かせておけば怖いものなしですね。

要介護状態の予防という観点も同じで、予防しようと思っているうちはまだまだ、です。

最強は忘れていること。

でも、ただ忘れて行動しないのは最悪。
行動しているけど、目的を忘れているくらいが最強ってことかな。

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【編集後記】
4月に入って困難事例の対応で訪問が先延ばしになってました。今週は一気に詰めていきます。

ここまでお読みいただきありがとうございます。

コメントは自由制です。一見さんも読者も大歓迎です。
返信は24時間以内にいたします。
※心無い非難・誹謗・中傷等は削除させていただきます。

超図解!なぜ一流の男の腹は凹んでいるのか? (ぶんか社ムック) 著者 : 小林一行 ぶんか社 発売日 : 2015-03 ブクログでレビューを見る»

味方を増やす「口説き」の技術／G・リチャード・シェル、マリオ・ムーサ

おはようございます。岡本大輔です。
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味方を増やす「口説き」の技術 著者 :G・リチャード・シェル、マリオ・ムーサ 発売日 : 2015 ブクログでレビューを見る»

【出会い】
ダイレクト出版 から購入しました。


【本書紹介のねらい】
著者のリチャードさんは法学・ビジネス倫理学・経営学教授。ペンシルベニア大学ウォートン・ビジネススクールで教鞭をとる。スチュアート・ダイアモンドと共同で、ウォートン・エグゼクティブ・ネゴシエーション・ワークショップを設立・主催しています。著書に受賞作でもある交渉術指南書『無理せずに勝てる交渉術 [単行本]』があります。
マリオ・ムーサ（Mario Moussa）さんはペンシルベニア大学ウォートン・ビジネススクール教官。ウォートンスクールのエグゼクティブ・プログラムで組織変革の講座を担当します。ウォートンの研究所として設立され、のちに経営コンサルティング会社に進化した応用研究センター（Center for Applied Research、ＣＦＡＲ）のネゴシエーション実践グループ長でもあります。両著者ともに、ウォートン・ビジネススクール戦略的説得ワークショップを主催する。ペンシルベニア州フィラデルフィア市に在住。本書は、企業やＮＰＯの幹部に交渉術を教えてきた筆者らの経験から生まれました（執筆当時）

～ダイレクト出版HPより～

もしあなたが、自分の思うどおりに相手を説得したいなら（しかも確実にあなたの望み通り動いてもらいたいなら）、この本はあなたが今まで読んだ中で最も役立つものになるでしょう。

なぜなら、今までその正体が明かされなかった、史上最高の説得の達人たちが使っていた説得の技術の秘密をあなたは知ることになるからです（その秘密が知りたければ、このページを一字一句もらさず最後まで読み続けてください）。

どんなにいいアイデアがあっても、相手にわかってもらえなければ先へ進めませんよね。あなたが組織人なら、あなたのアイデアや企画、業績評価や給与交渉はあなたの上司が承認して初めて実現します。あなたが社長なら、新しいパートナーとの提携や取引先への値下げ交渉など、やはり相手を説得できなければ先には進めません。

上手に売り込めるかどうかが、成功を左右するということです（つまり、売上や収入が変わるということです）。その証拠に、世の中には交渉術やセールストーク、プレゼンの本やセミナーがあふれています。あなたも、その中の一つくらいは見たり、参考にしたりしたかもしれません。

ですが、ここに大きな問題があります。そんな小手先の交渉テクニックを解説した本をいくら学んでも、あなたは永遠に相手を説得できないということです。

【気になった抜粋】

【「なぜなら」の威力】……
あえて、抜粋していません。

たとえば、コピーとって！
って頼んだ時にそのまま頼むのか、それともか

緊急で頼まれた仕事だからコピーとって！
と頼むかで成約率が変わるって話ね。


で、ここで面白いのが、このなぜならの部分が緊急であっても、大したことでなくても成約率に大差ないってこと。

だから、ここで理由を付け加えることで成約率が上がるよってことね。

【グーグル流手強い聞き手をも口説く10分間プレゼン】……
・短い簡潔な発言によって、あなたのアイデアによって解決できる問題（または対処できるニーズ）を明らかにする。
・問題やニーズの原因を説明する。
・自分の推す解決策（答え）を提示する。
・考えられるほかのあらゆる選択肢を考慮しても、自分の案こそがベストである理由を簡潔に述べる。
 

【ストーリーを語る】……アイデアを売り込むときはアイデアそのものだけでなく、自分がそこに至るまでのプロセスを語るとよい、そうすればあなたの綿密さや客観性を示すことになり、あなたの信用が高まる、これは、アイデア「ハント（狩り）」という特別のストーリーを語る機会でもある。

【ニュートンの法則を忘れてはならない】……アイデアを売り込みを完了するためにはまず、「決定の慣性」を克服しなければならない、言い換えれば、「静止」している決定権者をあなたの望む方向へ動かさなければならない。

【響いた抜粋と学び】
ダイレクト出版さんの書籍は相変わらず読み応えがあります。

ホント、本書の1割も読み解けていない気がしています。ごめんなさい。

そもそも、「口説き」とは何か？　「口説き」とは、人間関係に裏づけされた説得行為である、説得したい相手の関心をひきつけ、自分のアイデアを売り込み、売り込んだプランやプロジェクトへの承認をとりつけることを目指す戦略的プロセスだ。

単純にうまい言葉を使いこなして人を騙してやろうぜ、なんていうつまらない本じゃないよ、ってことですね。

口説きができるためには”信用”が大前提なんですね。

ケアマネジャーやっててもそうです。

技術じゃありません。言葉じゃありません。

まずは

・ラポール

信頼関係です。

これがないがために、介護サービスに結びつかない事例がなんと多いことか。

自分のアイデアを自分の視点から見ると、自分では「イケるぞ」と思う、しかしアイデアを売り込もうと思ったら、相手にも「これはイケるぞ」と思ってもらわなくてはどうしようもない。

ケアマネやっててもこれはありますね。

担当のお客様が運動不足から下肢筋力低下を招き、排泄や着替えがうまくできなくなった、とアセスメントしたとしましょう。

ということは、訓練特化型のデイサービスに通うことで下肢筋力の維持・向上を図り、排泄や着替えの部分が自分でできるようになり、在宅生活継続につながります。
※　これはあまりに単純に書きすぎていますけどね。

はい。

で、ここで、訓練特化型に通うことがいい！
ってケアマネが思っていても、お客様やご家族様が

は？

であれば、意味がないんですね。

信用は飛行技術や勇気とは違い、「もちあわせる」ものではないということだ、友情と同じで、人から「与えられる」ものである、信用とは、こちらの決定権限、有能さ、専門知識、信頼できる人かどうか、人間性などに対する相手の評価である。

人間関係があれば、ある程度の信頼関係も生まれ、コミュニケーションもスムーズになり、協力もしやすくなる。相手がアイデアを売り込もうとするときの話しぶりやコミュニケーションのとり方を観察することで、相手の好む言葉を察知できる。

先ほどの話と関連しますが、ここで信頼関係があれば、

岡本が言うんだから間違いないね。よしやるよ！

と、背中をそっとさするくらいで行動・実践に移る可能性があります。

わざわざ、理屈こねて無理やりサービスにつなげる必要がないってことね。

ま、すべて事例がこうなるとは言わないけどね。

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【編集後記】
本日は次男の授業参観行ってきます！

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味方を増やす「口説き」の技術 著者 :G・リチャード・シェル、マリオ・ムーサ 発売日 : 2015 ブクログでレビューを見る»

松下幸之助の憂鬱 (文春新書)／立石 泰則

おはようございます。岡本大輔です。
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松下幸之助の憂鬱 (文春新書) 著者 : 立石泰則 文藝春秋 発売日 : 2014-10-20 ブクログでレビューを見る»

【出会い】
幕別町図書館札内分館で出会いました。

【本書紹介のねらい】
著者の立石さんはノンフィクション作家・ジャーナリスト。1993年『覇者の誤算―日米コンピュータ戦争の40年 (講談社文庫) [文庫]』で講談社ノンフィクション賞受賞(執筆当時)。

～本書抜粋より～
松下幸之助の創業者精神と経営理念を堅持した企業としての再建を目指すなら、少なくとも松下電器に与えられた「使命」をいま一度改めて考えるべきである、創業者精神を忘れた企業に復活などあり得ないからだ、そのための手がかりのひとつとして、松下幸之助の評伝を通じて彼の経営哲学の成り立ちを振り返ったのが本書である。

～Amazonより～
パナソニックは、2012年、2013年の連結業績で7000億円を超える最終損益を出した。
経営トップの責任を問う声が上がり、これまでのビジネスモデルの限界が指摘されたが、最大の原因は、創業者である松下幸之助(1894-1989)の精神を忘れ、経営理念を見失ったからではないだろうか。
「創業者精神を失った企業は滅ぶ」
そうであれば、パナソニックの再生は、松下幸之助の創業者精神を受け継ぐことによってしかなされない。
しかし、松下幸之助がこの世を去って、20年以上が経った今、その薫陶を直接受けた世代はパナソニックから退場し、その精神の真髄は誰にも受け継がれていない。
本書は、松下幸之助の評伝を通して、その創業者精神や経営哲学がどのような時代の下で、どのような格闘を経て、形成されたのかを描き、その核心に迫る。
日本の強さを支えた経営哲学はどのようにして生まれたのか?

○「マネ下」「二番手商法」は、「市場の声」をいち早く察知し、そこに自らの持てる力を集中する経営手法から生まれた。
○「水道経営」は、物質の豊かさ=幸せという幸之助の哲学から生まれた。
○松下幸之助が10代に自転車屋で働いていたときに「顔色を窺う」こと、共存共栄の大切さを身につけた。
○「任せる経営」は、幸之助の体力や知力の限界を補うために生まれた。そのため「任せる」といっても、「全面委任」ではない。
○販売の松下といわれるほどの強い販売網はなぜ必要だったのか?
○現在から見えても先駆的な経理社員の育成と経営経理の目的とは?
など幸之助の経営哲学が様々な角度から解き明かされていく。

日本を背負うビジネスパーソン必読の一冊である。

【響いた抜粋と学び】
松下幸之助さんの書籍は大好きで何冊も読んできました。

で、久しぶりに手にとったわけですね。


今回の書籍は松下幸之助さんの悪い部分も出てきているので逆に好印象ですね。

だって、幸之助さんだって人間ですから、悪いところがありますよ。

「創業者」は創業者であることだけで求心力を持つ、と言われる、その創業者を失った松下電器の最大の課題は、どのようにして新たな求心力を生みだし、いかにして維持・発展させていくか、にあった、ある意味、それは創業者を超えて進まなければならないというもっともハードルの高い挑戦でもある。

パナソニックのていたらくが目立っているのかな。

この時代に松下幸之助さんがいたら……？

どうかなぁ。いやいや、幸之助さんでもこの時代に黒字を出すのは難しかったんじゃないか、って思うんですね。

でも、松下幸之助さんがこの困難な時代にどう立ち向かうのかな？　って思うんですね。

たとえ意図しなくても結果として利益を独占することになれば、必ず周囲の反発を買って失敗することを学んだと考えて、松下の経営理念「共存共栄」の原型になったと判断した、しかしその後の取材で、それに加えて幸之助は「生き抜く知恵」を得たのではないかと考えるようになった、それは、「（周囲の）顔色を窺う」ことの大切さを学んだことである。

丁稚奉公時代のタバコの件です。

お客さんがタバコを欲しがるんで、幸之助さんが先に小遣いでまとめ買いしておくんですね。

で、当時は10箱まとめ買いすると1箱サービスになるんです。

すると、先に買っておくと1箱分の利益を出せるんですね。

頭いいなぁ、って思います。

しかし、仲間たちがそれを許さなかったってことです。

利益独占に嫉妬されたわけです。

当時は「豊かさ」を感じるには、必要なモノが十二分にある時である、大量生産こそ、産業人、つまり幸之助と松下電器の使命というわけである。

そうなんですね。幸之助さんが活躍した時代と今は全然違うわけです。

今はモノがあるんです。満たされているんです。
でも、心は満たされていないんです。

しばしば戦後、松下電器は「マネ下電器」と揶揄されてきた、それは、他社が先行して開発・発売した製品が売れ出すと、同じような製品を大量に製造・販売し、瞬く間に高い市場のシェアを奪うからである、しかしここにこそ、廉価な商品を大量に販売することで日本から貧乏をなくすという水道哲学に基づく松下幸之助の経営手法、松下商法の根幹がある。

大企業の戦い方ですね。

当時のJ-phoneが写メールを展開して好評を得た時に大手docomoは後出しジャンケンであっという間にシェアを伸ばしたわけですね。

松下幸之助の社長時代、ある家電製品で不具合が生じ全品を回収するという問題が起きた、その製品の開発担当の幹部が、幸之助の呼び出しを受けた時のことである。

危機だからと言っては、その都度、退任した幸之助が登場してくるようでは、それこそいつまで経っても後継者は育たない。

伝説の熱海会談を別の角度で見るとそうなんですね。

引退した選手にいつまでも頼っていてもチームは強くならない。

結局、松下電器は名前のとおり幸之助さんと心中したわけです。

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