昼の紹介はこちらです。
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朝日新聞出版
発売日 : 2011-12-07
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【出会い】
ブックオフ帯広西5条店で出会いました。
【本書紹介のねらい】
～Amazonより～
基本に忠実に。ただし、革新的なやり方で!AERAビジネスセミナーの講演を完全収録!7年連続マイナスから一転、7年連続プラスへ。日本マクドナルドのV字成長の鍵となった「経営改革」について熱く語る。
経営者のあなたへ。
【響いた抜粋と学び】
著者の原田さんは日本マクドナルドホールディングス株式会社代表取締役会長兼社長兼CEO。1948年長崎県生まれ。1972年日本NCRに入社し、エンジニアの道をスタートします。その後、横河・ヒューレット・パッカード、シュルンベルジェグループを経て、1990年アップルコンピュータジャパン(当時)へ。アップルコンピュータでは代表取締役社長兼米国アップルコンピュータ社副社長。そして、2004年2月、日本マクドナルドへ入社。2005年3月より現職です(執筆当時)。
今の政治においても、さまざまな企業の改革についても、経験が長く知識が豊富であるからこそ変化できないバリアになっているのではないかとも感じます。
介護施設の場合も同じで、今までこのやり方でやってきたからという経験の長さが逆にマンネリ化を生む可能性がありますね。特に行事関係では一年間に数回であってもまったく同じことをやっていたとしたら、職員が飽きてしまい、それがお客様に伝わる可能性があります。
例えばゴルフを初めてプレイするとき、アドレスもグリップもできていないのに、いきなりドライバーを持ってポンポン打ちたがる、ビジネスに置き換えると、業績が低迷しているときにいろいろなことをやり過ぎる、つまり基幹ビジネス以外の新規ビジネスに手を出したがる。
現在も日本で一番おいしいおにぎりをマクドナルドのレジの横に積み上げれば、必ず売れると私は思ってます、ただ、それは絶対にやってはいけない、マクドナルドしかできないことではないからです。
スポーツでも音楽でも、何か新しいことをやるときは、必ず基礎を練習しないと上達しません、ビジネスも同じです、しかし人間悲しいかな、基礎を一番やりたがらない、でもビジネスはそういうわけにいきませんから、やはり基本、基本、基本です。
介護現場においても、これは同じで、食事・入浴・排泄の介護という基本が成り立っていないのに外出行事ができるかどうか、というところになりますね。トイレでの排泄がしっかりできていなくて、失禁した状態で……たとえそれが紙パンツだとかでも、そんなときに外出して楽しんだり、食事を楽しむなんてことにはならないんじゃないか、と思います。
基本介護ができてこその行事だということになりますね。
私は常々マーケティング部のスタッフに、「お客さまをマニュピュレート（操縦）するようなことは絶対してはいけない」と言っています、操るようなことをいくら試みても、操れるはずはないのです、ですが、「ナビゲーション（誘導）はきちっとやれ」と、くどいくらい言っています。
価値を向上する、顧客の経験値、期待値を超える独自性がなければ価格戦争にしか行かないということです。
介護現場でもこれは当てはまることで、介護保険法上、定員やサービス提供時間によって値段は決まっています。これは変化できませんが、たとえば最近では看護師がいて、訓練加算をとれるけれど、あえてとらない、値段による差別化を図るところもあるようです。
値下げというのは顧客にとっての最高のサービスと言われる一方で、経営側にとっては頭をひねらなくても考えることのできる改善策ですので、値下げ、値下げで現場がアップアップにならないようにしなければいけませんね。
「サイエンスとサイコロジー」、よく理屈ばかり言う社員がいるのですが、1000人いたら、理屈を考える人は2人ぐらいでちょうどいい、残りの998人は実行に専念しなければいけないのです、戦略を考える人は少ないほうがいい、実行する人がほぼ全員のほうがいい。
組織は1％の人がサイエンスを考えていればいい、99％はサイコロジーでドーンと動いたほうがいいのです。
小売業とは介護業界は若干違うのでこれはどうかなと思っていました。ただ、経営のことを現場が考えすぎるのはお客様へのサービスの質の低下を招く恐れがありますね。
理念、目標を掲げて、そこに社員が突き進めるようにしたほうがいい、というのは介護現場でも同じだと感じます。
コストを減らすとは、「もっとお金を使って、もっと売る提案を持ってこい」という意味なのです、そういう提案ができて、初めて何が必要で何が必要ないかを判断できる社員が育つと思います。
私はよく社員に「あなたは3年以内にどういう後継者をつくりますか？」と聞きます、しかし、こう告げると「自分は要らなくなるのか」と、みんな思ってしまいます、これは「あなたの後継者をつくらない限り、あなたの次の成長の機会は生まれないでしょう？」という意味なのです。
トップのマネジメント、リーダーシップの一番の使命は継続的成長のために、人材のパイプラインをつくるということです、後継者をつくるということです、したがって、3年以上同じ仕事をしている管理職は、部下が育っていないということですから、そういったところは直していかなければいけませんし、そのためにはやはり厳しい一面も必要だと思います。
ここは人材育成についてです。今までの職場では転勤や異動を嫌がる方がいました。その当時の僕はその人たちと同じで、慣れた仕事から変わることに疑問を感じていたのです。ですが、それは間違いであり、変化があるとわかるからこそ、成長していけるのだ、と感じます。
ここまでお読みいただきありがとうございます。
コメントは自由制です。一見さんも読者も大歓迎です。
返信は24時間以内にいたします。
※心無い非難・誹謗・中傷等は削除させていただきます。
経営者のあなたへ。
【響いた抜粋と学び】
著者の原田さんは日本マクドナルドホールディングス株式会社代表取締役会長兼社長兼CEO。1948年長崎県生まれ。1972年日本NCRに入社し、エンジニアの道をスタートします。その後、横河・ヒューレット・パッカード、シュルンベルジェグループを経て、1990年アップルコンピュータジャパン(当時)へ。アップルコンピュータでは代表取締役社長兼米国アップルコンピュータ社副社長。そして、2004年2月、日本マクドナルドへ入社。2005年3月より現職です(執筆当時)。
今の政治においても、さまざまな企業の改革についても、経験が長く知識が豊富であるからこそ変化できないバリアになっているのではないかとも感じます。
介護施設の場合も同じで、今までこのやり方でやってきたからという経験の長さが逆にマンネリ化を生む可能性がありますね。特に行事関係では一年間に数回であってもまったく同じことをやっていたとしたら、職員が飽きてしまい、それがお客様に伝わる可能性があります。
例えばゴルフを初めてプレイするとき、アドレスもグリップもできていないのに、いきなりドライバーを持ってポンポン打ちたがる、ビジネスに置き換えると、業績が低迷しているときにいろいろなことをやり過ぎる、つまり基幹ビジネス以外の新規ビジネスに手を出したがる。
現在も日本で一番おいしいおにぎりをマクドナルドのレジの横に積み上げれば、必ず売れると私は思ってます、ただ、それは絶対にやってはいけない、マクドナルドしかできないことではないからです。
スポーツでも音楽でも、何か新しいことをやるときは、必ず基礎を練習しないと上達しません、ビジネスも同じです、しかし人間悲しいかな、基礎を一番やりたがらない、でもビジネスはそういうわけにいきませんから、やはり基本、基本、基本です。
介護現場においても、これは同じで、食事・入浴・排泄の介護という基本が成り立っていないのに外出行事ができるかどうか、というところになりますね。トイレでの排泄がしっかりできていなくて、失禁した状態で……たとえそれが紙パンツだとかでも、そんなときに外出して楽しんだり、食事を楽しむなんてことにはならないんじゃないか、と思います。
基本介護ができてこその行事だということになりますね。
私は常々マーケティング部のスタッフに、「お客さまをマニュピュレート（操縦）するようなことは絶対してはいけない」と言っています、操るようなことをいくら試みても、操れるはずはないのです、ですが、「ナビゲーション（誘導）はきちっとやれ」と、くどいくらい言っています。
価値を向上する、顧客の経験値、期待値を超える独自性がなければ価格戦争にしか行かないということです。
介護現場でもこれは当てはまることで、介護保険法上、定員やサービス提供時間によって値段は決まっています。これは変化できませんが、たとえば最近では看護師がいて、訓練加算をとれるけれど、あえてとらない、値段による差別化を図るところもあるようです。
値下げというのは顧客にとっての最高のサービスと言われる一方で、経営側にとっては頭をひねらなくても考えることのできる改善策ですので、値下げ、値下げで現場がアップアップにならないようにしなければいけませんね。
「サイエンスとサイコロジー」、よく理屈ばかり言う社員がいるのですが、1000人いたら、理屈を考える人は2人ぐらいでちょうどいい、残りの998人は実行に専念しなければいけないのです、戦略を考える人は少ないほうがいい、実行する人がほぼ全員のほうがいい。
組織は1％の人がサイエンスを考えていればいい、99％はサイコロジーでドーンと動いたほうがいいのです。
小売業とは介護業界は若干違うのでこれはどうかなと思っていました。ただ、経営のことを現場が考えすぎるのはお客様へのサービスの質の低下を招く恐れがありますね。
理念、目標を掲げて、そこに社員が突き進めるようにしたほうがいい、というのは介護現場でも同じだと感じます。
コストを減らすとは、「もっとお金を使って、もっと売る提案を持ってこい」という意味なのです、そういう提案ができて、初めて何が必要で何が必要ないかを判断できる社員が育つと思います。
私はよく社員に「あなたは3年以内にどういう後継者をつくりますか？」と聞きます、しかし、こう告げると「自分は要らなくなるのか」と、みんな思ってしまいます、これは「あなたの後継者をつくらない限り、あなたの次の成長の機会は生まれないでしょう？」という意味なのです。
トップのマネジメント、リーダーシップの一番の使命は継続的成長のために、人材のパイプラインをつくるということです、後継者をつくるということです、したがって、3年以上同じ仕事をしている管理職は、部下が育っていないということですから、そういったところは直していかなければいけませんし、そのためにはやはり厳しい一面も必要だと思います。
ここは人材育成についてです。今までの職場では転勤や異動を嫌がる方がいました。その当時の僕はその人たちと同じで、慣れた仕事から変わることに疑問を感じていたのです。ですが、それは間違いであり、変化があるとわかるからこそ、成長していけるのだ、と感じます。
ここまでお読みいただきありがとうございます。
コメントは自由制です。一見さんも読者も大歓迎です。
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発売日 : 2011-12-07
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