ただジイの独り言（旧：人事コンサルタントのブログ）

目標管理シートの名称

　目標管理を全社員に導入するにあたり、目標を記述するシートの名称で思案しています。

　
今まで、管理職については「目標管理シート」の名称で運用してきましたが、挑戦的目標を掲げることとなっていたため、やらされ感、諦め感が出て、悪いイメージが付いています。

今後は名称を変更して、新しい目標管理にしていきたいと思うのですが、いい名称はないでしょうか。

　確かに、その言葉から受け取るイメージが色々ありますから、名称も大事だと思います。

　私は、なるべく評価という言葉を使わないようにしています。
単純に、

目標管理シート

役割・課題確認シート

成長確認シート（プロセス評価も一緒になっている場合）

というような名称を使っています。

　その他、他企業で使っているものを列挙しますので参考にしてください。

　
目標管理・評価シート

目標設定・業務成果評価シート

目標管理＆フィードバックシート

個人目標設定シート

課題･目標推進シート

業績評価シート

成果評価シート

課題設定・評価シート

「役割と課題」シート

役割課題確認シート

役割確認シート

業績課題確認シート

方針展開シート

重点業務確認シート

能力開発シート

成長確認シート

ミッション記述書

ミッションシート

キャリアシート

キャリアップシート

チャレンジシー

マネジメントシート

C＆Ｄカード（コミュニケーションアンドデベロップメント）

社員も会社を選ぶ

　指導もしないで、「お金を払っているからしっかりするのは当たり前、できないやつは給与を下げる」的な話をする経営者がたまにいる。

　その経営者は、会社がその社員を選択して雇ってやっていると思っているつもりであろうが、逆に、社員も会社を選択しているのだ。

　
最初から優秀な人は、もっと別の会社に行っている。優秀じゃないから、そのようなことを言っている経営者の会社に仕方なく勤めているのだ。

　最初から優秀な人は、それなりの企業にもう勤めているか、自分で事業を起こしている。最初から優秀な人が、うまい具合に自社に入ってくるなんてことは夢物語である。

　
最初から優秀な人を期待するのではなく、優秀な人を育てるという発想が必要だ。

　ダイヤモンドの原石は磨けば光る。でも磨かなければ、普通の石と変わりない。

逆に、河原に落ちている石だって、磨けばそれなりに光る。磨きもしないで、「光れ、光れ」と怒鳴って、誰も光らない。

人事制度構築の第一歩

　社員有志でプロジェクトを発足し、新たな賃金制度の導入に向けてスタートしたばかりです。まず取り組むべきことは何でしょうか？

また、幹部社員（年俸者）の評価は一般社員と別に行うべきですよね？どういう点に注意したら良いのでしょうか？

　全く一から見直すのであれば、何を根拠に処遇し、評価するのか、その基本的な考え方を明確にすることです。

年功主義　年齢の高さ　勤続の長さ　経験の長さ

職能主義　職務遂行能力　社員の成長　貢献期待度

職務主義　職務価値　仕事の難易度　社会的相場

役割主義　役割の大きさ　責任の重さ　役割の遂行度

職位主義　責任の重さ　役職位の高さ　職務の重要性

成果主義　業績主義　目標の達成度　役割の遂行度　仕事の結果

などが考えられますが、「当社では何を重んじるのか、あるいは、どのような組み合わせにするのか」を明確にすることが必要です。

これが明確になれば、あとは、技法の問題であり、組み立てていけばいいだけです。

　ただし、当社で重んじる項目が決まったとしても、それは測定できるかどうかという問題が出てきます。

　
どうやって測定するのか、測定のための仕組みを作るかどうかです。

測定できないもので処遇を決めるとか、評価するとか言っても、絵に描いたもちになってしまいます。

　
当社として、測定できるもの、測定する仕組みを作れるものを選定することが必要です。

　
　「このような考え方、このよな項目に重点を置くのがいいですよ」という専門家の意見はたくさんあります。

　
私のホームページにも、いろいろ書いていますが、一番いいのは社内で話し合って決めるのがいいと思います。

評価に関しては、期待成果と期待行動を明確にすることが一番大事だと思います。

　
これもホームページに詳しく書いてあります。ぜひ参考にしてください。
http://www.sabcd.com/23jk-hyouka/index.htm

　　
話は変わりますが、評価制度を導入したり、成果主義を導入しても「モヤッ」とした雰囲気になってしまう場合があります。

　
社員にばかり成果を求めて、年俸制といっておきながら、役員は評価もされず、報酬も保障されている場合です。

　
一番先に評価されるのは、役員のはずです。

　
役員の評価をどうするか、ここをあやふやにして、社員に厳しいことを求めてもうまくいきません。

役員の評価制度をつくり、それから管理職の評価、最後に一般社員の評価制度を作っていくのが一番良いと思います。

評価される人が評価するから、正しい評価ができます。
評価されない人が評価すると、感情での評価になってしまいます。

　
社長は社会から評価され、役員は社長から評価される。というような仕組みが必要です。

他にもいろいろありますが、今回はここまでとさせてください。

言いたいことと伝えたいこと

　以前、先輩から「言いたいことと伝えたいこととは違う。」と教えられた。今でも、思い出して自分に言い聞かせている。（難しいことであるが）

　確かに、「言いたいこと」をそのまま「言う」「書く」と反発を招いて、逆に伝わらないだろう。

　　
「伝えたいこと」は何で、それによって「何を達成したいのか」を考えて、「話す」「書く」事が大事である。

しかし現実は、わかっていてもつい感情的になって余計なことを、口走ってしまう。まだまだ未熟だな。（反省）

人事制度を適正に運用するために

① 社員への人事制度の浸透を図る。

　
人事制度は社員に対する「あるべき姿のメッセージ」。社員が理解していなければ、人事制度の意味がない。もちろん、運用もできない。

　
② 人事制度運用のカギは考課にある。

　
納得性のある考課を行えるようにすることが大前提。そのためには、考課者に対する教育により、ルールの確認と基準のすり合わせをしっかり行う。

　
③ 考課者と被考課者との基準のすり合わせを行う。

　
考課結果をフィードバックする仕組みを導入し、実際に実行する。部下に考課結果をはっきり伝えられないような上司がいるから、業績が伸びない。

　
④ 考課結果を処遇に連動させる。

　
考課と処遇（昇給や賞与）との連動の仕組みをオープンにして、考課結果がわかれば自分で計算できるようにすることが必要である。

　
⑤ 上記を継続する。

　
少なくても２年間継続すれば、浸透する。職場風土が変わり、業績が上がる。

人事制度は運用が大事だ

　新しい人事制度を導入すれば、「今まで悩んできた人に関するあらゆる問題が解決する」と勘違いすることがあるが、そうではない。

　
　制度を導入しただけでは何も変わらない。その後、運用をすることで徐々に効果が現れる。

　
また、制度を作って導入する過程で、自社の人に対する考えや仕事や成果に対する考えを明確にして訴えることで、徐々に変わっていく。

１．人事制度を作ろうとすることで、今まであやふやだったものが明確になる。

　
２．人事制度を導入しようと説明することで、会社の考えが浸透する。

　
３．人事制度を運用しようとすることで、管理者の教育を行う。

　
４．人事制度を運用することで、納得性や信頼性が高まり、業績向上に結びつく。

　
５．これら一連の流れがあってはじめて効果が現れる。

作っただけ、導入しただけでは何も変わらない。人事担当者の自己満足で終わってしまう。

体罰と成果主義

　体罰という名の暴力と成果主義は似ているように思う。

　スポーツで成績を上げるためには、心技体の向上が必要である。

暴力によって技術や体力は向上しない。

もし暴力によって向上するとすれば、「気合を入れる」と言われるように、「やる気」が高まるのかもしれない。

「やる気」を高めるためには他にもっと良い方法があると思うが、指導力のない指導者は、てっとり早い「暴力による恐怖」を使ってしまう。

勝ちたいという気持ちは、指導者以上に本人がもっている。それを「やる気だ」「気合だ」と暴力を使うのは間違いである。

成績を上げたいのであれば、成績を上げるような技術や体力、精神力の向上を図るようにすることである。

　仕事の成果も同じである。

　
高い成果を上げるためには、高い成果が上がるような仕事の進め方をすることが必要である。

　
そのような仕事の進め方をするように指導することが必要なのに、それをしないで「やる気が大事だ」と怒鳴っても意味が無い。

まして、成果主義と称して「お金によるアメとムチ」を使うのは、最悪だ。