「事業理念」と「経営理念」

貴方の会社では
『事業理念』
を明確に打ち出せていますか？
私がよく見かける事例に『事業理念』と『経営理念』を混同していることを良く見かけます。
私が考える『事業理念』の定義は
・その企業が生み出す付加価値のビジョン
です。また『経営理念』の定義は
・事業理念をベースに事業を邁進するにあたっての経営者が導き出した行動指針
であると考えています。

決定的な違いは、
『事業理念』は社内にも社外にもその会社をイメージできる内容であること。
『経営理念』は社内の内規的なものであること。(社是や社訓)
となります。
よく社是や社訓を朝礼などで発声している風景など見かけることがあります、このこと自体を否定する気はありませんが、社是や社訓はビジョンを実現するための手法の一つにしかすぎません。
重要なのは
<ビジョンの共有>

この会社が顧客や社会に対し何を提供していくのか？
社員はそのミッションを実現するためにどんな行動をしていくのか？

この事を分かりやすく具体的に打ち出した『事業理念』を示すことは企業活動全般を通し非常に重要な事です。
カスタマーが事業理念を見ればこの会社の製品やサービスが
「自分に何をもたらしてくれるのか？」
がみえる。社員や会社に関わる多くの人たちが
「自分は何をすればよいのか？」
と考えられるような『事業理念』を経営者やリーダーは考えねばなりません。

私たち琉球スタイルプロデュースは明確な理論に基づきそれぞれの事業に合ったコンサルティングメニューをご用意しています。
初回ご相談は無料です、お気軽にお問い合わせ下さい。
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ロジカルシンキング

2001年に『ロジカル・シンキング』(照屋華子・岡田恵子, 東洋経済新報社)と言う本が出版されてからこの言葉が普及し、今や多くの人とが認知することとなりました。

一般にロジカルシンキングとは『論理的思考』と解釈され、また同時に日本人はこの論理的思考が苦手と言う論調が多いようですが、私はそうは考えていません。
むしろ日本人は「論理的思考」に非常に優れていると考えています。
その論拠は様々あるのですが、
古来より日本人は物事を整理し記録することに長けていること。(歴史文献の豊富さ）
江戸時代には庶民まで数学的学問に触れ、学ぶ仕組みがあったこと。(寺子屋制度)
宗教的思考の偏りが極端ではない。
等が考えられます。
これらの事から、実は日本人は『論理的思考』が得意だと考えているのです。

ではなぜ、多くの人が勘違いしているのか？というと
『論理的思考の表現方法』
が苦手だからなのです。

論理的であるということはある意味頭の中では明確に
起因⇒経過⇒結果
と言うものが組みあがっています。
もし表現力が弱い場人が他者に自分の考えを説明しようとしたり論議したりする場合、ともすれば「融通が利かない」「頑固者」
に映ってしまうかもしれません。

特にビジネスシーンに於いては、上記なような状況は避けなければなりません。
「話が分からない人」や「論理的思考ができない人」
と思わせることは、不利益にしかなりません。

そこでで活用すべきものが
フレームワーク
考えを図形化することで、分析力と表現力を高めてくれます。
プロジェクトの進行状況に合わせフレームワークを活用することは、多くの事を解決に導いてくれる最良の方法となります。

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「事業を尖らせる」重要性

「日本一の高い山は？」
ほとんどの方が応えれますよね？
「では2番目は？」




「日本一面積の広い県はどこですか？」
これも皆さん当然ご存知でしょう？
「では日本で2番目に面積の広い県は？」



では最後に
「日本一長い川は？」
まず皆さんお答えになれるでしょう。
「では日本で2番目に長い川は？」


どうでしょう？2番目を全て答えれた方はそうは多くないはずです。
やっぱり1番は凄いんです、ほとんどの方が認知しているんですね。


では皆さんの商品やサービスはどうでしょう？

最近ではイギリスで「誤解を与える」として排除命令を受けたため使われなくなりましたがダイソン社の掃除機
「吸引力が変わらない唯一の掃除機」
というキャッチコピーは皆さに大きなインパクトを残したと思います。
これは掃除機の機能の中でも「吸引力の持続」と言う1点に絞り込み、自社商品の強みを最大限に生かすコマーシャルを行ったわけです。
「静粛性」や「軽量」或いは「デザイン性」などその他数多くある掃除機の機能をまんべんなくクリアして多くの人に支持を訴えるのではなく、ただひたすら「吸引力の持続」を求める人にその機能をとことん尖らせて訴求したわけですね。

このように中小事業者が多くの他事業者や大企業と競合市場で戦う上で重要な要素として考えられのが
『尖らせる』
と言う事です。
ダイソンのように商品やサービスの特性をとことん絞り込む事や、対象とする顧客セグメントを絞り込むことがこれに当たります。

自社の商品やサービスをもう一度見直してください。
「平均的で無難なものを目指していませんか？」
「自社の強みを最大限発揮できていますか？」
「その強みをアピールできていますか？」
そして
「それを必要としている人に届いていますか？」

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ビジネス・モデル(ビジネス・メソッド)

貴方の会社では明確なビジネスモデル(ビジネスメソッド)を持っているでしょうか？
又それを自己解析し社員間共有されているでしょうか？
そもそもビジネスモデルをどのような定義でお考えでしょう？

私が考えるビジネスモデルの定義は
『マーク・ジョンソンの4つの箱』
が最も的確に示されていると考えています。
これは2010年に「ホワイトスペース戦略」と言う彼の著書の中で示された考え方で
成功するビジネスモデルは例外なく
「顧客価値提案」
「利益方程式」
「主要経営資源」
「主要業務プロセス」
という互いに関連し合う四つの要素（箱）から構成されていることを指摘し、この「四つの箱」の枠組みこそが、「ビジネスモデル・イノベーションの設計図」だとしています。

企業経営者はこの4つの箱の中身に関してバランスよく満たしておくことを考えておかねばならず、それが出来ているかどうかによって、その企業のビジネスモデルの優劣が決まるのです。

これを具体的に構築、明示することでビジネスモデルをイノベーション出来、更に分析・落とし込みを行う事で具体的な戦術や社員個々人の「目標」や「やるべきこと」を明確にし、業務を効率化し収益拡大につなげることが可能となるのです。

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プロセスマネジメント大学~沖縄校

明日27日プロセスマネジメント大学沖縄校様の第6期4月開講の説明会が１９：００～２０：３０（受付開始時間 １８：３０から）
浦添市産業振興センター「結の街」で行われます。(参加費用無料)

プロセスマネジメントに関してのセミナーも行われるようですので、説明会を公聴されるだけでも勉強になると思います。

プロセスマネジメントに関しては2000年以降わが国でも広範に認知されその考えかたは多くの方が承知するようになってきていますが、問題はそれをいかに実務に取り入れ業績に反映させるかです。
KPIを定め、体制を整えるだけでは業績反映にまでなかなか結び付きません。
良く陥りがちな事例として私が見かけるのはKPIを作ることが目的になってしまい、KPIの評価にのみ縛られている様な事例です。

KPIはあくまでも事業業績に与える結果影響が大きいと思われる要素の抽出であり、その要素の中には数値評価する段階で間違いやすいものも数多く含まれます。これらを作ることにウェートを置きすぎてともすればKPIを造ることが目的に置き換わっている場合が多々見られます。

重要なことは業績の向上であり、KPI構築はあくまでもその為の手法の一つであり、その適正な活用と運用にこそ意味があります。またKPIは随時見直すことも重要で最初に定めたKPIは絶対的なものではないということもポイントです。

これらの事から、現在のビジネスシーンにおいてはプロジェクトをマネジメントできる人材の能力が企業の業績に与える影響は非常に大きなものとなるのです。
ご紹介したプロセスマネジメント大学～沖縄校さんではこれら企業のキーとなる人材育成をされている、専門教育機関です。ぜひ皆さんご参加ください。

琉球スタイルプロデュースはクライアント様に
近視眼に陥らない『営業に繋がるマーケティング』
をご提案できるコンサルタントを行っています。
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