高度成長からバブル崩壊まで、
日本社会のあらゆる場で、目標管理など不要だった。
目標までの道のりは、はっきりしていた。
先進諸国に追いつき、追い越す。
前例尊重、同じことをしていればいい。
経営者も管理職も、チャレンジは不要。
むしろ、反逆は村八分にされる。
東芝やシャープなどの失敗例を見ていると、
日本企業のほとんどは、管理部門が欠陥だらけではないかと感じる。
経団連の元副会長、伊藤忠商事会長の丹羽氏は本の中で、
日本の経営者の大部分が無能だと言っている。
日本の会社や行政組織では、
人事評価に大きな問題がある。
アイデアや行動力がある個性的人材を、評価しない組織風土。
戦前の軍隊がそうであったように、
情実人事が基本の組織。
これでは、優れた人が上に立つのは難しい。
最近まで、全ての会社や組織は、
私情を交えた人事管理が普通であったようだ。
(先日は医学部入試での不正が話題に)。
1990年代に、日本の大企業は研究部門を縮小した。
日本企業は、イノベーションを諦めたようだ。
実例として、半導体がある。
日本は撤退したが、アメリカは半導体も第一線にある。
さすがに、情実人事を続けていたのでは、変化の時代を乗り越えられないと
人事評価のあり方が、近年少し変化しているようだ。
上司の主観的な判断で評価するのを改め、
目標管理や、定期的1対1のミーティング、
そして、記録を残すという、
公平性や透明性にも配慮している。
また、1対1の話し合いで、アクティブリスニングという手法も取り入れている。
一人の上司が部下を把握できるのは、10名くらいと言われている。
部下の個性や仕事内容が詳細に分かるのは、それくらいだろう。
これは学校でも同様だが。
部下の多様な個性に対応するには、
上司の人としての総合的な人間性が必要になる。
しかし、現実、適任者は稀だろう。
今の時代、大きく変わりつつある。
モノからソフトへ、
所有からレンタルへ、
幸せの価値観も変化している。
経済指標も変化の兆し。
組織が目標に向かって動くとき、
目標までの道のりが明確である課題は少ない。
途中で隘路に遭遇し、その都度、柔軟な変化が必要になる。
リーダーの先を見る能力も限られている。
むしろ、部下の方が優れている場合もある。
ピラミッド型の組織、上意下達の命令系では、
部下に教わっていたのでは上司のプライドが保てない。
前例尊重では、沈没するまで航海を続けるしかない。
賢い部下たちは、途中から真面目に仕事をしなくなるだろう。
先日のブログでチームのあり方について書いている。
https://ameblo.jp/ringokoringo2/entry-12367732563.html
チーム内の人事評価は、
同じチームに属する人たち同士で、互いに有効に支援し合えるかどうか、
それが重要ポイントになる。
お互いに、得意なところで助けあい、
チーム全体として目標達成を成し遂げられる、
対等な個人としても協力関係を作れるかどうか、それが重要になる。
上司は、チーム全員の個性にあった支援を行いながら、全体を俯瞰する。
個々人の知性を伸ばすだけでなく、集団として知性が伸ばせるかどうか、
そこにポイントがある。
ピラミッド型組織では、
上司とウマが合う人が20%。この人たちが評価される。
60%は、面従腹背。
20%は、上司に嫌われる人たち。
これでは優秀な人材が出世するのは、まず不可能。
会社が危機に瀕しても、管理職たちは無能となる。
民主主義は、庶民のひとり一人を活かす仕組み。
どんな個性であれ、どこかに役立つもの。
変わった個性に対応するには、同じような変人でしかできないだろう。
変人が自由に動ける組織でなくては、
各人の個性発揮は難しいだろう。
(民主主義のバージョンアップを、その6)
つづく