高度成長からバブル崩壊まで、

日本社会のあらゆる場で、目標管理など不要だった。

目標までの道のりは、はっきりしていた。

先進諸国に追いつき、追い越す。

 

前例尊重、同じことをしていればいい。

経営者も管理職も、チャレンジは不要。

むしろ、反逆は村八分にされる。

 

東芝やシャープなどの失敗例を見ていると、

日本企業のほとんどは、管理部門が欠陥だらけではないかと感じる。

経団連の元副会長、伊藤忠商事会長の丹羽氏は本の中で、

日本の経営者の大部分が無能だと言っている。

 

日本の会社や行政組織では、

人事評価に大きな問題がある。

アイデアや行動力がある個性的人材を、評価しない組織風土。

戦前の軍隊がそうであったように、

情実人事が基本の組織。

これでは、優れた人が上に立つのは難しい。

 

最近まで、全ての会社や組織は、

私情を交えた人事管理が普通であったようだ。

(先日は医学部入試での不正が話題に)。

 

1990年代に、日本の大企業は研究部門を縮小した。

日本企業は、イノベーションを諦めたようだ。

実例として、半導体がある。

日本は撤退したが、アメリカは半導体も第一線にある。

 

さすがに、情実人事を続けていたのでは、変化の時代を乗り越えられないと

人事評価のあり方が、近年少し変化しているようだ。

 

上司の主観的な判断で評価するのを改め、

目標管理や、定期的1対1のミーティング、

そして、記録を残すという、

公平性や透明性にも配慮している。

また、1対1の話し合いで、アクティブリスニングという手法も取り入れている。

 

一人の上司が部下を把握できるのは、10名くらいと言われている。

部下の個性や仕事内容が詳細に分かるのは、それくらいだろう。

これは学校でも同様だが。

 

部下の多様な個性に対応するには、

上司の人としての総合的な人間性が必要になる。

しかし、現実、適任者は稀だろう。

 

今の時代、大きく変わりつつある。

モノからソフトへ、

所有からレンタルへ、

幸せの価値観も変化している。

経済指標も変化の兆し。

 

組織が目標に向かって動くとき、

目標までの道のりが明確である課題は少ない。

途中で隘路に遭遇し、その都度、柔軟な変化が必要になる。

リーダーの先を見る能力も限られている。

むしろ、部下の方が優れている場合もある。

 

ピラミッド型の組織、上意下達の命令系では、

部下に教わっていたのでは上司のプライドが保てない。

前例尊重では、沈没するまで航海を続けるしかない。

賢い部下たちは、途中から真面目に仕事をしなくなるだろう。

 

先日のブログでチームのあり方について書いている。

https://ameblo.jp/ringokoringo2/entry-12367732563.html

 

チーム内の人事評価は、

同じチームに属する人たち同士で、互いに有効に支援し合えるかどうか、

それが重要ポイントになる。

 

お互いに、得意なところで助けあい、

チーム全体として目標達成を成し遂げられる、

対等な個人としても協力関係を作れるかどうか、それが重要になる。

上司は、チーム全員の個性にあった支援を行いながら、全体を俯瞰する。

 

個々人の知性を伸ばすだけでなく、集団として知性が伸ばせるかどうか、

そこにポイントがある。

 

ピラミッド型組織では、

上司とウマが合う人が20%。この人たちが評価される。

60%は、面従腹背。

20%は、上司に嫌われる人たち。

 

これでは優秀な人材が出世するのは、まず不可能。

会社が危機に瀕しても、管理職たちは無能となる。

 

民主主義は、庶民のひとり一人を活かす仕組み。

どんな個性であれ、どこかに役立つもの。

変わった個性に対応するには、同じような変人でしかできないだろう。

変人が自由に動ける組織でなくては、

各人の個性発揮は難しいだろう。

 

(民主主義のバージョンアップを、その6)

 

つづく