こんにちは！
テラプランニング戦略可視化事業部Repcoの中村です！
前回に引き続きモービルの事例，今回が最終回です。
第1回，第2回，第3回，第4回，第5回はこちらのリンクからご覧ください。
ここまで読んできた方は，BSCがどのような流れで導入されていったのか，イメージできていると思いますがいかがでしょうか。
リーダーたちが戦略をつくることで改革を先導し，それをわかりやすい言葉で置きかえ，組織全体へと浸透させる。
戦略は予算と結びついて，具体的な形となり実行され，翌期に活かされる。
BSCの導入は決して一過性のものではなく，戦略の策定・実行の継続的なプロセスなのですね。新しい管理会計システムを「導入したこと」に満足してしまって，そのシステムの長所を最大限発揮できずに失敗に終わってしまうケースは多々あります。BSCも同じで，継続的にメンテナンスをし，使い続けていくことでその真価を発揮するのです。
モービルにおいては，数年に渡ってBSCを活用し続け，成功を収めていますが，やはり戦略を一時的なものに終わらせず，継続的なプロセスにしたことが重要な成功要因であったと思います。そしてBSCは，戦略を継続的に実行し，修正していくことを支援してくれるシステムであるといえます。
それでは今日はこの辺で。
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