こんにちは！
テラプランニング戦略可視化事業部Repcoの村上です。
前回はモービル石油のお話でした。
モービル石油は18の事業部門と14の管理部門に権限を委譲するという，大きな組織改革に取り組んだという内容でしたね。
モービル石油の北米マーケティング・アンド・リファイニング（以下，NAM&R）は，1992年と1993年に，1ガロン当たりの利益で業界最下位を記録していたにもかかわらず，なんと，1995年には業界のNo.1になっていました。
BSCを導入したのが1994年のことなので，わずか2年でBSC導入の効果が実現されたことになります。
モービルNAM&Rの戦略マップには，2つの側面がありました。
それは，生産性の側面と，成長性の側面です。
生産性向上の戦略では，1ガロン当たりの精製コスト，販売コスト，輸送コストを20％低下させることを目標としました。
それと同時に，保有資産の有効活用により，年間キャッシュフローを12億ドルも改善させたのです。
この戦略は，以下の要因に基づくものでした。
・品質が4年連続で改善された。
・生産能力の有効活用が，年間1億2500万ドルの産出量の改善に結び付いた。
・作業停止につながる安全上の問題が大幅に減少した。
・環境問題が63％減少した。
また，成長性向上の戦略は，顧客に新たなバリュー・プロポジション（価値の提供）を実施することに焦点を当てました。
そこでモービルが考えたことは，コンビニエンス・ストアが用いているアプローチです。
つまり，迅速かつフレンドリーな顧客サービスの提供を約束するというものでした。
この戦略は，顧客満足度を押し上げ，石油製品以外の商品の売り上げを大きく向上させました。
迅速なサービス提供の推進要因の一つは，「モービル・スピードパス」といわれる，独自決済システムの開発でした。
一瞬で支払いができ，後日クレジットカードから引き落としがされるというシステムは，迅速なサービス提供に大きく貢献しました。
こうして大幅な市場ポジショニングの変更によって，戦略を成功させたモービルNAM&Rは，単に戦略を成し遂げただけでなく，長期にわたってその競争優位を維持することになります。
その変革については，また次回お話をいたします。
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