こんばんは！テラプランニング戦略可視化事業部Repcoの清水です！
前回は業務効率をと財務指標についてご紹介しました。その中で、業務改善から業績改善へと実を結ぶ形にならなければ成功とは言えないというお話をしました。
今回は業務改善から業績改善へ結実しない、「もったいない例」をご紹介いたします。
ある企業A社が、製品の品質向上と製造時間の短縮に成功したとします。
この成功はA社に、余剰生産能力をもたらしました。
A社は、この余剰能力について、どうするのか考える必要があります。
① 余剰能力を、売上増を目指して、更なる生産に割り振る(使い切る)
② 余剰能力をあえて捨て、コスト削減を図る
以上のどちらかを実行しないと、改善効果は業績に表れてきません。
考えてみれば当然ですね。
A社は品質向上・リードタイムの短縮に成功したわけですから、お客さまの手元に商品が届くまでの人員を削減できます。
この段階で、A社は余剰能力(余剰人員)の活用方法を考えることになるわけです。
上記でいうところの
➀ 余剰能力を、売上増を目指して、更なる生産に割り振る(使い切る)
であれば話は簡単です。更なる新製品開発に余った人員を充てれば良いのです。
しかし新製品の開発が決まっていない等、人員の再投資が難しい場合は
② 余剰能力を捨て、コスト削減を図る
という選択しかないわけです。要するにリストラです。
A社の社長は、新製品の開発等は全く考えておらず、ゆえに人員の再投資もしませんでした。
しかし、余った人員を整理することもしなかったのです。
社長の言い分は、
「いままでの功労者だし、今回の業務改善においても、それを成し遂げた人々を解雇するなど、ひどい仕打ち極まりない。また、解雇を免れた社員たちについても、そのモラルを下げることになりかねない選択だ」
なんだかんだ、やっぱり経営者は社員を解雇したくはないですよね。
ただし、これでは業績には結び付きませんね。
社長が、きちんと余剰能力の分配について正しく理解していれば、
もっと積極的な余剰能力活用の施策が打てていたかもしれません。
新製品の開発にもつながったかもしれません。
この社長は、余剰能力の仕組みと効果について、きちんと理解できていなく、
業績についての意識も低かったということが言えます。
業務改善から業績改善へ。業績を意識することが非常に大切なわけです。
それでは、また次回。
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