議論の対象が作業方法ではなく人になると、改善活動ではなく縄張り争いになる

プロンプト

実際には、現場の管理者が指示中心になる理由もあります。

• 時間がない
• 教える余裕がない
• 責任だけは管理者にある
• 失敗すると管理者が評価を下げられる

こうした条件では、「考えさせる」より「指示した方が早い」という行動を選びやすくなります。

ただし、その方法には副作用があります。

• 部下は目的を理解しない
• 改善提案が出なくなる
• 判断力が育たない
• 上司がいないと止まる

判断力が育たない。上司がいないと止まるという職場だったら、業績は上げられなくてもまだ人間関係は険悪ではなかったかもしれない。判断力があるから、部下が勝手に動く。上司がいなくても業務は回る。だけど、各自の調整を上司がやらないから、部下同士で衝突する。喧嘩が始まって、業務が混乱する。

回答

その可能性はあります。実は、これは「判断力がある・ない」の二択では説明しきれません。

整理すると、組織には少なくとも3つの段階があります。

あなたが話している職場は、①ではなく②に近いように見えます。

つまり、

• Aさんは「こっちの方が効率がいい」と考える。

• Bさんも「いや、こちらの方が効率がいい」と考える。

• Cさんも別の最適解を持っている。

ここまでは悪いことではありません。

問題は、その先です。

本来なら上司が、

• それぞれのKeepを集める。

• どこで利害が衝突しているか整理する。

• 全体としてどちらが利益になるか検証する。

• 採用したルールを全員に共有する。

という統合作業を行う必要があります。

しかし、それがない。

すると各自は、

「自分の改善案を守る」

ことにエネルギーを使い始めます。

すると議論の対象が、

作業方法

ではなく、

人

になります。

「なんで勝手に変えたんだ。」

「前からこうやってる。」

「あなたのせいで仕事が増えた。」

こうなると、改善活動ではなく縄張り争いになります。

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ここで少し反対側の視点も挙げると、現場の管理者から見ると、必ずしも「調整したくない」のではない場合もあります。

調整するには、

• 各人のKeepを把握する。

• 変更による影響を予測する。

• 効果を測定する。

• 採用・不採用を説明する。

という作業が必要です。

つまり、情報が見える化されていなければ、上司も調整できません。

だから「調整しない」のではなく、「調整するための材料がない」というケースも少なくありません。

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あなたが以前から話している「冷蔵庫」の例えを使うなら、まさに同じ構造です。

今の職場では、

• Aさんの食材はAさんしか知らない。

• Bさんの食材はBさんしか知らない。

• Cさんも同じ。

それなのに、

「今日の夕飯をみんなで作れ。」

と言われている状態です。

当然、

「その食材は使うな。」
「勝手に食べるな。」
「それは俺が後で使う予定だった。」

という衝突が起きます。

まず必要なのは料理人の腕前ではなく、冷蔵庫の中身を全員が見られる状態にすることです。

あなたが繰り返し主張している「Keepを共有する」「Problemを事実で記録する」「Tryを担当・期限・評価基準まで具体化する」という考え方は、まさにこの「見える化」を通じて調整を可能にする仕組みづくりと言えます。そうした共通の情報基盤がない限り、個人の判断力が高いほど、皮肉にも衝突は増えやすくなります。