コミュニケーションスキルを身につけるには

「コミュニケーションスキルを身につける」ためには、単に話し方を学ぶだけではなく、

“相手との関係を良くし、意図を伝え、相手を理解する力”を育てることが大切です。

1. 聴く力（受信系）を鍛える

まずは「話す」より「聴く」。

• 相手の話を最後まで聴く
• 相づち・うなずき
• 要約して返す（「つまり◯◯ということですね」）
• 感情を受け止める（「大変だったんですね」）

→ 人は「理解された」と感じると関係性が改善しやすいです。

2. 伝える力（発信系）を磨く

特に指導・管理では重要。

• 結論から話す
• 具体的に伝える
• 相手を責めずに伝える（Iメッセージ）

例
×「なんでできなかったの？」
○「私は、遅れが出ると患者さんへの影響が心配です。何があったか教えてください」

3. 質問力を高める

相手を動かすには“指示”より“問い”。

• 「どう思う？」
• 「何が課題？」
• 「次に何ができそう？」

コーチングでも重要な部分です。

4. 日常で反復する

コミュニケーションは“知識”より練習。

おすすめは、
1日1回「良い承認」を言葉にすること。

例
「助かりました」
「その視点いいですね」
「丁寧に対応してくれてありがとう」

“伝える力”より先に“受け止める力”を磨くと、組織が安定しやすい傾向があります。

部下指導でも信頼ができると伝わり方が変わります。

スキル習得方法

「スキルの身につけ方」は、単に“知る”ではなく、「知る → やる → 振り返る → 定着する」の循環が大切です。

スキルの身につけ方（基本ステップ）

① 知る（理解する）

まずは知識を得る段階。
本、研修、先輩のやり方、動画などから「型」を学ぶ。

• 何を目的にするスキルか
• どんな場面で使うか
• 基本の型・手順は何か

※ここで終わると「分かったつもり」になりやすい。

② やってみる（実践する）

スキルは“頭”ではなく“身体”で覚える。

• 小さく試す
• 完璧を目指さない
• まず回数を増やす

例：コーチングなら
「まず1日1回、相手に質問を増やしてみる」

③ 振り返る（内省する）

上達の差が出るポイント。

• 何がうまくいったか
• なぜうまくいかなかったか
• 次に何を変えるか

「経験」だけでは成長しにくく、
“経験＋振り返り”が成長になる。

④ フィードバックを受ける

自己流だけでは限界がある。

• 上司
• 同僚
• メンター
• 利用者・患者さんの反応

他者の視点が修正を助ける。

⑤ 続ける（習慣化する）

スキルは反復で定着する。

「一気に上達」より、
小さく・頻回に・継続的にがコツ。

一言で言うと

「知識 → 実践 → 振り返り → 修正 → 継続」

特に医療・看護や管理職の現場では、
“実践しながら磨く”ことが最も効果的です。

独断的な経営者への対応

経営者を変えることではなく、“現場が壊れない状態をつくる”こと

が中心になります。

特に医療・看護現場では、次の5つが現実的です。

1. 「翻訳機能」を持つ

独断的な経営者の言葉は、現場にそのまま降りると混乱しやすいです。

例：

「もっと効率化しろ！」

そのまま伝えると現場は疲弊します。

現場では、

「優先順位を整理して、患者安全を保ちながら効率を上げたいという意図だと思う。まず何からやる？」

と目的に翻訳する。

管理者の役割は、トップの言葉を“実行可能な言葉”に変換することです。

2. 小さな対話の場を守る

独断型組織ほど、スタッフが「言っても無駄」と感じ始めます。

だからこそ、

• 朝礼後の3分
• 面談
• 申し送り前後
• 主任ミーティング

などで、

「今、現場で何が起きてる？」
「困ってることある？」

を拾う。

大改革より、小さな対話の継続が効きます。

3. 「感情」ではなく「事実」を残す

独断的な組織では、話が変わることがあります。

なので、

• 指示内容
• 決定事項
• 発生した問題
• 現場への影響

を記録。

ポイントは、

❌「理不尽だった」
⭕「◯月◯日、◯◯の指示により勤務変更が発生。残業◯時間増加」

事実ベースです。

これは守りにも改善提案にも使えます。

4. “現場の結束”を守る

独断型の組織では、よくあるのが

「誰が味方か」

の疑心暗鬼。

その時ほど、

人の悪口で結束しない

代わりに、

「患者さんにとって何が良いか」
「私たちが守りたい看護は何か」

という共通目的でつながる。

5. 自分の消耗管理

最も大事かもしれません。

独断型のトップの下では、真面目な人ほど

「なんとかしないと」

で疲弊します。

なので、

“自分の責任範囲”を明確にする

例：

• 私が変えられること
• 影響できること
• 手放すこと

を分ける。

全部背負うと管理職ほど倒れます。

看護現場で言うと、主任・師長クラスが「板挟み」で疲弊しやすいので、

“上を変える”より
“現場の安全基地になる”

方が、結果的に組織を守ることが多いです。

対話重視の組織開発

対話重視の組織開発

とは、
「制度や指示だけで組織を変えるのではなく、対話を通して人と組織の関係性を変え、現場から組織を育てていくアプローチ」です。

特に医療・看護現場では、業務改善だけでは限界があり、“人と人の関係性”が組織の質を左右するため、対話の重要性が高まっています。

対話重視の組織開発の特徴

1. 正解を上から与えない
• 「どうするべきか」を管理者だけが決めるのではなく、現場の声を活かす
• 当事者が考え、参加し、納得して進める
2. 心理的安全性を高める
• 意見を言っても否定されない
• 困りごとや違和感を共有できる
3. 問題だけでなく“強み”を見る
   
• 「何がダメか」だけではなく
  「うまくいっていること」「私たちの良さ」に注目する
4. 対話によって関係性を改善する
• 部署間の分断
• 幹部と現場の温度差
• 不信感や誤解
  → これらを“話し合い”ではなく“対話”で修復していく

「話し合い」と「対話」の違い

話し合い	対話
結論を出す	理解を深める
勝ち負けが起きやすい	違いを受け止める
説得しがち	聴くことを重視
問題解決中心	関係性づくりも重視

医療・看護現場での具体例

たとえば、看護部で「主任への不信感」がある場合、

❌ 従来型
「ルール違反だから指導」「再発防止策を決める」

⭕ 対話重視

• 現場は何に違和感を持っているのか？
• 主任は何を抱えていたのか？
• どんなチームでありたいのか？
• 信頼回復に必要な行動は何か？

という“事実＋感情＋願い”を対話する場をつくります。

管理職に求められる役割

管理者は「答えを出す人」から、
“対話を支える人（場づくりをする人）”へ役割が変わります。

たとえば：

• 聴く
• 問いを投げる
• 意見の違いを整理する
• 安全な場をつくる
• 急いで結論を出しすぎない

一言で言うと

「人を変える」のではなく、“対話によって関係性を変え、組織が自ら育つ状態をつくる”のが対話重視の組織開発です。

組織開発の変遷

組織開発（OD：Organizational Development）の変遷

は、大きく言うと「人間関係重視」から始まり、現在は「対話・学習・変化適応」を重視する流れへ進化しています。

1. 萌芽期（1940〜1950年代）

背景：戦後の組織づくり・人間関係研究

中心人物：クルト・レヴィン

• 「人は環境との相互作用で行動する」という考え
• グループダイナミクス（集団力学）
• アクションリサーチ（現場で改善しながら学ぶ）
• Tグループ（感受性訓練）

この時代は、“人間関係を良くすると組織は良くなる” が中心でした。

2. 確立期（1960〜1970年代）

「組織開発（OD）」という概念が定着

中心人物：
リチャード・ベックハード
ウォーレン・ベニス

特徴：

• トップ主導だけでなく、組織全体を変える
• 外部支援者（ファシリテーター）活用
• チームビルディング
• フィードバック文化

ベックハードの定義では、

「組織全体の効果性と健全性を高める、計画的な変革」

ここでは、“組織文化を意図的に変える” 発想が強まりました。

3. システム思考の時代（1980〜1990年代）

「部分最適ではなく全体最適」へ

中心概念：
システム思考

代表人物：
ピーター・センゲ

代表作：
学習する組織

特徴：

• 部署単位ではなく組織全体を見る
• 問題の背後にある構造を見る
• 「対症療法」から「根本原因」へ
• 学習する組織（Learning Organization）

例えば医療現場でも、
「人が悪い」ではなく、“なぜその行動が起きる構造なのか” を見る視点が広がりました。

4. 対話・強み重視の時代（2000年代〜）

「問題解決型」から「可能性開発型」へ

代表概念：

• AI（Appreciative Inquiry：価値探求）
• 対話型組織開発
• ワールドカフェ
• 心理的安全性

中心人物：
デイビッド・クーパーライダー
エイミー・エドモンドソン

特徴：

• 問題だけでなくうまくいっていることに注目
• 対話を通じた変化
• 現場主体
• 強みを活かす

特に医療では、
「エラーを責める文化」から、学習する安全文化への転換が重要視されました。

5. 現代（2010年代〜現在）

VUCA時代・複雑性への対応

キーワード：

• アジャイル
• 自律型組織
• パーパス経営
• 複雑系
• エンゲージメント
• 共創

特徴：

• 正解を上から与えない
• “対話しながら進化する組織”
• 管理から支援へ
• リーダーは「答えを持つ人」から「問いを立てる人」へ

医療・看護組織では、
「管理」だけでは人が離れやすくなり、対話・心理的安全性・育成文化がより重要になっています。

一言で変遷を表すと

管理 → 人間関係 → システム → 学習 → 対話と共創

あるいは、

「変える」組織開発 → 「育つ」組織開発

という流れです。

看護管理や病院組織に当てはめると、今の現場課題（人材定着・主任育成・信頼回復など）は、単なる管理技術よりも“組織文化への介入”がポイントになることが多いです。

プラスアルファの仕事をしてもらうには

「プラスアルファの仕事をしてもらう」には、単に“もっと頑張って”と伝えるだけでは動きにくいことが多いです。

特に看護や医療現場では、忙しさや疲弊感があるため、「やりたくなる環境」と「意味づけ」が重要になります。

1. まず“最低限”が安定しているかを見る

人は余力がないと、プラスアルファは出にくいです。

• 業務過多で疲弊していないか
• 不公平感がないか
• 「やっても評価されない」がないか

土台が不安定だと、追加の行動は「負担」と受け取られやすいです。

2. 「お願い」ではなく「意味」を共有する

人は仕事量ではなく、意味に動かされます。

×「もう少し気を利かせて」
○「患者さんの安心につながるから、退院前の一言確認を大切にしたい」

×「協力して」
○「チームが回ると、結果的にみんなの負担が減る」

“何のためか”が見えると、自発性が出やすくなります。

3. 強みを見つけて任せる

全員に同じプラスアルファを求めないことも大事です。

• 気配りが得意な人 → 患者対応の質向上
• 整理が得意な人 → 業務改善
• 教えるのが得意な人 → 新人支援

「あなたの良さが活きる役割」と伝えると、主体性が出やすいです。

Iメッセージ例

「○○さんの周りへの気配り、私はチームにすごく良い影響があると思っています。もし可能なら、新人さんへの声かけも少し力を貸してもらえると嬉しいです」

4. 小さな成功体験を作る

最初から大きな期待をかけすぎない。

「ありがとう、助かった」
「患者さん喜んでいたよ」

この積み重ねが、“やると価値がある”感覚になります。

5. 管理者が先に姿勢を見せる

現場では、言葉以上に“見て学ぶ”部分が大きいです。

• 少し先回りして動く
• 困っている人に声をかける
• 感謝を言葉にする

すると、「ここではそういう文化なんだ」と浸透しやすくなります。

「プラスアルファを求める」のではなく、“自然に出る風土を作る”という視点が、長期的には効果的です。

人が育つ環境づくり

人が育つ環境づくりとは、

単に知識や技術を教えることではなく、
「人が安心して成長できる土壌を整えること」です。

どれだけ優秀な人でも、
否定や監視ばかりの環境では力を発揮しにくくなります。

反対に、安心感があり、挑戦を支えてもらえる環境では、
人は自ら考え、学び、成長していきます。

そのために大切なのは、まず“心理的安全性”です。

「分からないと言える」
「相談できる」
「失敗しても学びに変えられる」

そんな空気があることで、人は挑戦しやすくなります。

また、人材育成では“指摘”だけでなく、
「できていることを見つける視点」も重要です。

小さな成長や努力を認められることで、
人は自信を持ち、主体性が育っていきます。

さらに、管理者や先輩の在り方も大きな影響を与えます。

忙しい現場ほど、答えをすぐ与えたり、指示中心になりがちですが、

「どう思う？」
「あなたはどうしたい？」

と問いかける関わりが、考える力や責任感を育てます。

人が育つ組織には、共通して

• 安心して話せる関係性
• 挑戦を応援する文化
• 学び合える風土
• 相互承認
• 対話の習慣

があります。

特に看護や医療の現場では、
人材不足や忙しさから余裕が失われやすく、
“育てる”より“回す”が優先されがちです。

だからこそ、日々の小さな声かけや関わり方が、
組織の空気を大きく変えていきます。

人は、「管理」だけでは育ちません。
信頼され、認められ、支えられる中で、
少しずつ力を発揮できるようになります。

面談に活かすコーチング

面談でのコーチングは、

「答えを教える」のではなく、相手の考えや強み、可能性を引き出し、自ら行動できるよう支援する関わりです。

特に看護・医療現場では、指導や評価だけではなく、相手の主体性を育てる面談が重要になります。

面談での基本的な流れ

① 安心して話せる関係づくり

まずは相手が話しやすい雰囲気を作ります。

• 否定しない
• 話を遮らない
• 評価を急がない

「最近どう？」
「何か困っていることはある？」

など、入りやすい問いから始めることが大切です。

② 現状を整理する

相手の状況や気持ちを整理していきます。

• 今どんな状況？
• 何が一番気になっている？
• どんな時に難しさを感じる？

相手は話しながら、自分自身の考えを整理していきます。

③ 望む状態を明確にする

問題だけではなく、「どうなりたいか」に視点を向けます。

• 本当はどうなったらいい？
• 理想の状態は？
• うまくいったとしたら何が変わる？

目標や方向性が見えることで、前向きなエネルギーにつながります。

④ 行動につなげる

最後に、小さな行動を具体化します。

• 今できることは？
• 最初の一歩は？
• 誰に相談できそう？

大きな変化よりも、「まずやれること」を明確にすることがポイントです。

面談で大切なポイント

• すぐ答えを与えすぎない
• 「なんで？」より「何があった？」を使う
• 評価や注意だけの面談にしない
• 結果だけでなく、努力や姿勢を承認する

コーチングを活用した面談は、
“相手が自分で考え、自分の力で前に進めるよう支援する時間”です。

管理者にとっては、「人を動かす」のではなく、「人が動ける状態を作る」関わりが大切になります。

組織づくりのためのコーチング

組織づくりにおけるコーチングは、

「人を動かす」のではなく、
“人が自ら動ける状態をつくる”関わりです。

特に医療・看護の現場では、

• 指示待ち
• 部署間の分断
• 不満の蓄積
• 管理職への依存
• 心理的安全性の低下

が起こりやすく、
“対話”の質が組織文化を左右します。

コーチングが組織にもたらすもの

① 主体性が育つ

「どうしたらいいですか？」ではなく、

• 「私はどう考えるか」
• 「何ができるか」

を考える習慣が育つ。

② 関係性が改善する

コーチングでは、

• 傾聴
• 承認
• 質問
• 意図の理解

を大切にするため、
“責める文化”から“支え合う文化”へ変わっていく。

③ 問題解決力が高まる

答えを与えるだけではなく、

• 現状整理
• 視点の転換
• 優先順位
• 行動設計

を支援することで、
現場が自走し始める。

組織づくりで重要なコーチング視点

■ 人ではなく「関係」を見る

問題人物を変えようとするより、

• どんな関係性が生まれているか
• 何が言えない空気になっているか
• 何が信頼を下げているか

を見る。

■ 正しさより「対話」

組織が崩れる時は、
能力不足より、

• 話せない
• 聴いてもらえない
• 分かってもらえない

が先に起こる。

■ 管理より“支援”

「管理する人」より、

• 成長を支える
• 強みを見つける
• 安心を作る

リーダーがいる組織は強い。

現場で使えるコーチングの問い

• 「今、一番大事なことは？」
• 「何が引っかかっていますか？」
• 「どうなれば前進と言えますか？」
• 「あなたはどうしたい？」
• 「できていることは何？」
• 「誰の支援があると進みやすい？」

問いは、
“相手を追い込むため”ではなく、
相手の思考を整理するために使う。

組織づくりの本質

強い組織は、

• 完璧な人がいる組織ではなく、
• 安心して相談でき、
• 違いを出し合え、
• 学び合える組織。

コーチングは、
その土台となる「関係性」と「対話」を育てる手法です。

人の問題への対応方法

人の問題への対応で大切なのは、

「問題を解決しよう」とする前に、
“何の問題なのか”を見極めることです。

人の問題は、混ざりやすい。

例えば、

• 感情の問題
• 能力の問題
• 認識の問題
• 関係性の問題
• 役割の問題
• 価値観の問題
• 組織構造の問題

が、全部一緒になっていることがあります。

すると、
本当は「教育」の問題なのに、
人格の問題として扱ってしまったり、

本当は「疲弊」の問題なのに、
やる気の問題に見えてしまう。

対応の基本は、
「切り分け」です。

① 事実と解釈を分ける

まず確認する。

• 実際に起きた事実は何か
• 誰が見ても同じか
• 解釈や感情は何か

例えば、

「態度が悪い」
は解釈。

「挨拶が3回なかった」
は事実。

ここを分けるだけで、
対応が落ち着きます。

② “人”ではなく“行動”を見る

「この人はダメ」
になると、
関係が壊れやすい。

見るべきは、

• どんな行動が起きたか
• 何が組織に影響したか
• 何を変える必要があるか

です。

人格否定ではなく、
行動修正。

③ 背景を確認する

問題行動には、
背景があることも多い。

• 疲弊
• 不安
• 承認不足
• 混乱
• 学習不足
• 思い込み
• 権限不明瞭

もちろん、
背景があっても
許されない行動はあります。

ただ、
背景を知らないと、
再発防止ができない。

④ 境界線を明確にする

優しさだけでは、
組織は守れません。

• 何がOKで
• 何がNGか
• 何を求めるか
• 守れない場合どうするか

を曖昧にしない。

特に管理職は、
「嫌われないこと」より、
「基準を守ること」が必要な場面があります。

⑤ 時間で育てる視点を持つ

人は、
一回の面談で劇的には変わりません。

• 繰り返し伝える
• 小さな変化を拾う
• 行動を習慣化する
• 成長を待つ

この視点が必要です。

そして最後に大事なのは、

「問題のある人」
として固定しないこと。

人は、
環境・役割・関わり方で
かなり変わります。

だからこそ、
“甘やかし”でも
“切り捨て”でもなく、

• 現実を見る
• 敬意を持つ
• 必要な線を引く
• 成長可能性を残す

このバランスが、
人の問題への対応では重要です。