時間ギリギリでないと動かない人

何度もフィードバックし、期待を伝え、機会を与えても変わらない人はいます。

その場合、管理者として考えるべきことは、

「どうしたら変わるか」ではなく、「変わらない前提でどう組織を守るか」

です。

例えば、

「この人は締切直前まで動かない傾向がある」

と分かっているなら、

• 期限の1週間前に進捗確認する
• 中間報告を義務付ける
• 重要案件は複数人で管理する
• 締切直前に任せきりにしない

などの仕組みで補います。

管理職になると、

「人を変えることはできないが、人が働く環境や仕組みは変えられる」

という現実に向き合う場面が増えます。

もちろん、本人への働きかけは続けます。しかし、

「次こそ変わるはずだ」

という期待だけで組織運営をすると、管理者自身が疲弊します。

医療現場では「自覚がない」「危機感がない」「同じことを繰り返す」人への対応が課題になりますが、そういうときこそ、

教育の問題なのか、能力の問題なのか、意欲の問題なのか、それとも特性の問題なのか

を見極めることが大切です。

そして、特性に近いと感じるなら、

「育成」から「管理」へ

少し軸足を移すことも必要です。

管理者が背負い込み過ぎないことも、組織運営では重要です。

コーチングは目的ではない

近年、「コーチングを導入しよう」「コーチング的な関わりをしよう」と言われることが増えています。

しかし、管理者が忘れてはならないのは、コーチングそのものが目的ではないということです。

本来の目的は、

• スタッフの成長
• 主体性の向上
• 問題解決能力の向上
• チーム力の向上
• 組織目標の達成
• 患者・利用者へのより良いサービスの提供

です。

コーチングは、それらの目的を達成するための「手段」の一つに過ぎません。

手段が目的化すると起こる問題

例えば、スタッフが経験したことのない緊急事態に直面したとします。

このとき管理者が、

「あなたはどう思う？」
「どうしたらいいと思う？」

とコーチングばかりにこだわると、対応が遅れ、患者の安全が脅かされる可能性があります。

その場面では、

「まず○○をしてください」
「私が責任を持つので、この手順で進めましょう」

という指示や助言が必要です。

つまり、

「いつでもコーチング」ではなく、「状況に応じて適切な関わり方を選ぶ」ことが管理者の役割なのです。

目的達成のために最適な関わり方を選べる人です。

管理者にとってのコーチング

医療・看護現場では、

• 自ら考えて行動できるスタッフを育てる
• 指示待ちではなく主体的に動く人材を増やす
• 問題を自分たちで解決できるチームをつくる
• 対話が生まれる組織風土をつくる

ためにコーチングが活用されます。

つまり、

コーチングの目的は「質問すること」ではなく、「相手が成長し、自律して行動できるようになること」です。

⭐️まとめ

コーチングは万能ではない。

コーチングを行うことが目的ではなく、

人の成長と組織の成果を実現することが目的である。

管理者は状況に応じて、コーチング、ティーチング、指示、支援を使い分けながら、人と組織の可能性を最大限に引き出していく。

コーチングの技術を使う人が管理者なのではなく、組織の目的達成のために最適な関わり方を選択し、その結果に責任を持つ人が管理者である。

ということです。

管理者になりたがらない理由

管理者になりたがらない理由は、一つではなく複数の要因が重なっていることが多いです。

1. 責任が重い

• 部下の育成や評価をしなければならない
• 問題やクレームの対応を求められる
• 成果に対する責任が大きい

「自分の仕事だけやっていればよかった頃の方が気楽」と感じる人は少なくありません。

2. 業務量が増える

• 会議
• 調整業務
• 報告書作成
• トラブル対応

プレイヤー業務に加えて管理業務が増えるため、負担感が大きくなります。

3. メリットが見えにくい

• 責任は増えるが給与差が少ない
• 残業が増える
• ストレスが増える

「割に合わない」と感じると管理職への意欲は低下します。

4. 自信がない

• 人を指導した経験が少ない
• コミュニケーションに苦手意識がある
• 判断を求められることへの不安

「自分には向いていない」と考えてしまいます。

5. 人間関係が難しい

• 部下との距離感
• 同僚から上司になる立場の変化
• 上層部と現場の板挟み

管理者は組織の中間に立つため、孤独を感じやすい立場です。

6. 管理者の姿が魅力的に見えない

特に医療・看護現場では、

• 師長がいつも忙しそう
• 管理職が疲弊している
• 楽しそうに働いていない

という姿を見ると、「ああはなりたくない」と感じてしまいます。

⭐️看護現場で特に多い理由

看護師は「患者さんのケアがしたい」という動機で働いている人が多く、

• 管理業務より臨床が好き
• 患者と接していたい
• パソコンや会議より看護がしたい

という思いから、昇進を望まないケースがあります。

⭐️管理者育成で重要な視点

管理者になりたがらない人を無理に説得するのではなく、

「管理者になることは、人を支配することではなく、人を支え、組織を良くすること」

という価値を伝えることが重要です。

管理者の自覚とは

管理者の自覚

とは、
「自分の言動が人や組織に影響を与える立場であることを認識し、その役割に責任を持つこと」です。

管理者になると、優秀なプレイヤーの延長ではなく、“自分が成果を出す”から“チームで成果を出す”へ視点を変えることが求められます。

管理者の自覚の主なポイント

1．自分の影響力を自覚する

管理者の言葉・態度・表情は、思っている以上に周囲へ影響します。

• 管理者の機嫌が職場の空気を左右する
• 一言が部下の意欲を高めることも下げることもある
• 行動が組織の「当たり前」をつくる

「見られている存在」である自覚

2．自分が答えを出す人ではなく、人を育てる人になる

管理者の仕事は、自分だけが頑張ることではありません。

• 部下の成長を支援する
• 任せる・信じる・待つ
• チーム全体の力を高める

「自分がやる」から「人ができるようにする」へ

3．組織全体を見る視点を持つ

現場目線だけでなく、経営・他部署・将来も考える必要があります。

• 部署最適だけでなく全体最適
• 短期だけでなく中長期視点
• 感情だけでなく事実に基づく判断

“木”だけでなく“森”を見る

4．問題から逃げず向き合う覚悟

管理者は難しい課題にも向き合う役割です。

• 人間関係の調整
• 不適切行動への対応
• 厳しい判断や伝達

「嫌われたくない」より「組織に必要か」で考える

⭐️まとめ

管理者の自覚とは、「自分の在り方が組織をつくる」と認識すること。

管理者の自覚とは、“立場が人を変える”のではなく、“自ら立場にふさわしく在る”ことである。

研修の意義

「研修の意義」は、対象（新人・管理者・看護職など）によって少し変わりますが、基本は以下の通り。

研修の意義（基本）

1. 知識・技術の習得と更新
   　新しい知識やスキルを学び、実践力を高める。
2. 自分を振り返る機会になる
   　日常業務を客観的に見つめ、自分の考え方や行動のクセに気づく。
3. 視野を広げる
   　他者の考えや他部署・他施設の実践を知り、新たな視点を得る。
4. 行動変容につなげる
   　「知って終わり」ではなく、現場での実践や改善につなげる。
5. 組織の方向性を共有する
   　理念や目標、求められる役割を共有し、組織としての一体感を高める。
6. 人材育成・組織成長につながる
   　個人の成長が、チーム力や組織力の向上につながる。

⭐️まとめ

「研修は“知る場”ではなく、“変わるきっかけの場”」

「研修とは、自分自身と組織をより良くするために、立ち止まり、学び、明日からの行動を考える機会」

NK細胞

Natural Killer cell（NK細胞）は、

体の中の“見張り役”をする免疫細胞です。

正式には Natural Killer（ナチュラルキラー）細胞 と呼ばれます。

特に、次のような「異常な細胞」を見つけて攻撃します。

• ウイルス感染した細胞
• がん細胞
• 異常化した細胞

NK細胞の特徴

① 生まれつき備わった免疫（自然免疫）
抗体ができる前から働きます。異常を見つけると比較的早く反応します。

② “異常かどうか”を見分ける
正常細胞には「自分ですよ」という目印（MHCクラスⅠ）があり、これが少ない細胞を異常と判断しやすくなります。がん細胞やウイルス感染細胞では、この目印が減ることがあります。

③ 細胞を直接攻撃する
NK細胞は パーフォリン や グランザイム という物質を出し、標的細胞を壊します。

NK細胞が低下しやすい要因

生活やストレスとも関係があるとされています。

• 慢性的なストレス
• 睡眠不足
• 過労
• 栄養バランスの乱れ
• 加齢

一方で、

• 適度な運動
• 十分な睡眠
• 笑い・ポジティブな感情
• バランスのよい食事

などが免疫機能を支える可能性があります。

ただし、「笑うとNK細胞が劇的に増えて病気が治る」といった単純な話ではなく、研究では一時的な活性変化やストレス軽減との関連が示唆される程度で、個人差もあります。

メンタルヘルスの視点でいうと

「NK細胞は“体の警備員”。疲れ・ストレス・睡眠不足で働きが落ちやすいので、休養や生活習慣が免疫を支える」

笑いの効能

笑いの効能

は、単なる気分転換以上に、心身や人間関係、組織にも影響があります。

1. 心への効能（メンタル）

😄 ストレス軽減
笑うと緊張がゆるみ、ストレス反応が和らぎます。気持ちの切り替えが起きやすくなります。

😄 感情のリセット
行き詰まった時も、少し笑えるだけで視野が広がり、「別の見方」ができることがあります。

😄 レジリエンス（回復力）向上
つらい状況でも、ユーモアがある人やチームは折れにくいと言われます。

2. 身体への効能（健康）

😄 自律神経を整える
笑うことで緊張モード（交感神経優位）から、リラックスモード（副交感神経優位）に切り替わりやすくなります。

😄 血流改善・リラックス
笑うと呼吸が深くなり、身体が少しほぐれます。

😄 睡眠にも好影響
寝る前に少し笑うと、気分の緊張が和らぐことがあります。

3. 人間関係への効能

😄 心理的安全性を高める
適度な笑いがある職場は、「話しかけやすさ」「相談しやすさ」が生まれやすいです。

😄 関係の潤滑油になる
意見が違っても、ユーモアがあると対立が和らぐことがあります。

😄 距離を縮める
特に管理職は、“笑わせる”よりも“共に笑える”ことが信頼につながる場合があります。

4. 組織・管理職への効能

😄 チームの空気を変える
張りつめた場面ほど、適切なユーモアで空気が少し軽くなる。

😄 創造性が高まる
笑いがあると発想が柔らかくなり、意見が出やすくなります。

😄 離職予防にも影響
「この職場、しんどいけど人間関係がいい」「少し笑える」が支えになることがあります。

梅雨の時期のメンタルヘルス

梅雨の時期は、気圧・日照不足・湿度の高さ・生活リズムの乱れなどが重なり、心身の不調が出やすい時期です。

特に医療・看護職のように責任感が強く、緊張状態が続く人は影響を受けやすくなります。

梅雨時期に起こりやすい心身の変化

• 気分が落ち込む、やる気が出ない
• 疲れやすい、朝起きにくい
• イライラしやすい、集中力低下
• 頭痛、肩こり、めまい、自律神経の乱れ
• 睡眠の質の低下

背景には、日照時間の減少（セロトニン低下）、気圧変化による自律神経の乱れ、湿度・蒸し暑さによる身体的ストレスがあります。

梅雨のメンタルヘルス対策「5つのコツ」

① 朝の光を意識する

曇りでも外の光は室内より明るいため、朝5〜10分でも外気を浴びる。
体内時計が整い、気分の安定につながります。

② “軽く”身体を動かす

激しい運動ではなく、散歩・ストレッチ・階段利用程度で十分。
身体を動かすと気分転換になり、自律神経も整いやすくなります。

③ 睡眠リズムを守る

湿度や気温で眠りが浅くなりやすいため、

• 寝室の除湿
• 寝る前のスマホ時間を短めに
• 起床時間を一定にする

が効果的です。

④ 「気分が乗らない日」を前提にする

梅雨時はパフォーマンスが落ちる人も多い時期です。
「今日は60点でOK」と期待値を調整することもセルフケアになります。

⑤ 一人で抱え込まない

気分の落ち込みが続くときは、雑談レベルでも誰かと話す。
「相談」までいかなくても、言葉にするだけで整理されることがあります。

職場（組織）でできる工夫

管理者視点では、

• 朝の声かけを少し増やす
• 「最近どう？」の雑談機会をつくる
• ミスや不調を責めず、背景要因を見る
• 休憩や有休を取りやすくする

など、“不調者を探す”より、“話しやすい空気を作る”ことが予防につながります。

管理者研修のポイント

管理者研修のポイントは、単なる「知識習得」ではなく、

現場で人と組織を動かせる管理者になることです。

特に看護・医療現場では、以下の5つが重要です。

1．自分の役割理解（プレイヤー→マネジャー）

• 自分が頑張るだけでなく、チームで成果を出す役割へ移行する
• 「自分でやる」から「任せて育てる」へ
• 現場視点と経営視点の両方を持つ

キーワード：視座を上げる

2．コミュニケーション力

• 傾聴・承認・フィードバック
• 指示だけでなく、対話を通じて主体性を引き出す
• 問題職員対応や多職種連携も含む

キーワード：関係性が成果をつくる

3．人材育成

• 「教える」だけでなく、考えさせる・任せる・支える
• 強みを見つけて伸ばす
• 面談や日常関わりを育成の機会にする

キーワード：人が育つ環境づくり

4．組織マネジメント

• チームの雰囲気（組織風土）を整える
• 心理的安全性を高める
• 問題の“対症療法”だけでなく、構造を見る

例：
「人の問題」に見えても、
→ 業務設計
→ 情報共有不足
→ 上司部下関係
が背景にあることも多い

キーワード：個人ではなく構造を見る

5．自己マネジメント

• 感情コントロール
• ストレス対処
• メタ認知（俯瞰して自分を見る）

管理者は「自分の状態」がチームに影響します。

⭐️まとめ

「人を動かし、組織を育て、成果をつくる力を身につける場」

「現場を回す人」から、「人と組織を育てる人」への成長

組織風土の変革

「

組織風土の変革とは、

「職場の“当たり前”や空気、価値観、関係性を、より望ましい方向へ変えていくこと」です。

特に医療・看護現場では、制度変更だけでは変わらず、“人と人の関わり方”の変化が鍵になります。

組織風土とは？

組織風土＝その職場らしさ・空気感

例えば…

• 「意見を言っても無駄」という諦めの風土
• 「困った時は助け合う」協働の風土
• 「上司の顔色を見る」萎縮の風土
• 「患者中心で考える」価値共有の風土

つまり、日常の会話・行動・意思決定の積み重ねです。

組織風土変革のポイント（現場版）

① “変える対象”を明確にする

「何を変えたいのか」を具体化する。

例：

• 指示待ち → 主体性
• 批判文化 → 対話文化
• 我慢文化 → 相談文化
• 属人化 → 協働

② 小さな行動から始める

風土は“制度”よりも日常の繰り返しで変わります。

例：

• 朝礼で「良かったこと」を共有
• 問題だけでなく「工夫」を称える
• 面談で“評価”だけでなく“対話”を増やす
• 「なぜ？」より「どうしたら？」を使う

③ 管理職が体現する

風土はトップだけでなく、主任・師長など中間管理職の言動に強く影響されます。

「言っていること」より
「普段どう振る舞っているか」

が組織に広がります。

④ 対話を増やす

風土改革の本質は関係性の改善です。

• 安心して話せる場
• 本音を言える関係
• 否定されない対話

これが心理的安全性につながります。

⭐️まとめ

「組織風土は、日々の関わり方の総和。変革は、大きな改革より“小さな関わり方の変化”から始まる。」