メンタルモデルを手放す

「メンタルモデルを手放す」とは、

自分を変えることではなく、“握りしめていた前提を一度ゆるめる”ことです。

特に管理者、医療・看護の現場では、これは強さを失う行為ではなく、回復と再選択です。

1. なぜ手放せないのか

まず大切な前提として──

メンタルモデルは、あなたを守ってきたものです。

• 「私がやらなければ」→ 現場を守ってきた
• 「弱音を吐けない」→ 役割を全うしてきた
• 「我慢が必要」→ 混乱を乗り越えてきた

👉 だから「手放す」のが怖いのは当然。

これは失敗ではなく、役割を果たしてきた証拠です。

2. 手放しのサイン

次の感覚があれば、モデル更新の時期です。

• 頑張っているのに空回りする
• 正しいはずなのに苦しい
• 同じパターンを繰り返している
• 身体（疲労・不調）が先に反応している

👉 現実が変わったのに、前提だけが残っている状態。

3. メンタルモデルを手放す4ステップ

① 名前をつける（外在化）

まず「気づく」だけでOK。

• 「私は“管理者は我慢するもの”という前提を持っているな」
• 「これは“昔の正解”かもしれない」

👉 自分＝モデル、ではなく

自分はモデルを“持っている”だけ。

② 役に立っていた過去を認める

否定しないことが、手放しの近道。

• 「あの時は、この考えが必要だった」
• 「ここまで支えてくれた」

👉 感謝なき手放しは、反動を生みやすい。

③ 代替モデルを仮置きする（決めなくていい）

いきなり信じなくてOK。

• 「一人で抱えなくても、回るかもしれない」
• 「弱さを共有しても、信頼は崩れないかもしれない」

👉 “かもしれない”レベルで十分。

④ 小さな行動で検証する

思考より行動が、モデルを緩めます。

• 5分だけ任せてみる
• 正解を言う前に1回聴く
• 「今は助けてほしい」と一言伝える

👉 成功体験が、新しいモデルを育てる。

4. 手放したあとに起きやすい変化

一時的にこんな感覚が出ることがあります。

• 不安・空白・頼りなさ
• 「これでいいのか？」という揺れ
• 少しの罪悪感

👉 これは後退ではなく、

古い枠が外れ、新しい軸が育つ途中の感覚。

5. 管理者、医療・看護職の方へ

あなたが手放すと、

• スタッフは「頼っていい」と感じる
• 場に余白と呼吸が生まれる
• 本音・創意・回復が起きる

👉 管理者の内面の変化は、

現場の安全文化そのものを変えます。

6. 問い

「この考えは、今の私と現場を本当に守っているだろうか？」

答えを出さなくて大丈夫。

問いを持つこと自体が、手放しの始まりです。

管理者として陥りやすいメンタルモデル

管理者として陥りやすいメンタルモデルは、

責任感が強く、現場を大切にしてきた人ほど 無意識に身につけているものが多いです。

管理者として陥りやすいメンタルモデル 7つ

①「私が頑張らないと現場は回らない」

背景

・現場叩き上げ、人手不足、責任感の強さ

起きやすいこと

・抱え込み、疲弊、部下が育たない

気づきの問い

👉「私が“手放すこと”で育つものは何だろう？」

②「管理者は弱音を吐いてはいけない」

背景

・上司像の刷り込み、我慢が美徳という文化

起きやすいこと

・孤立、感情の圧縮、突然の限界

気づきの問い

👉「弱さを見せることは、信頼を下げる？ それとも深める？」

③「部下は指示しないと動かない」

背景

・忙しい現場、過去の失敗体験

起きやすいこと

・マイクロマネジメント、主体性の低下

気づきの問い

👉「“考える余白”を渡したら、何が起きるだろう？」

④「ちゃんとやらせるのが管理者の役目」

背景

・質と安全への責任、ミスを許されない職種特性

起きやすいこと

・指摘が増える、関係性が硬くなる

気づきの問い

👉「“管理する”以外に、“支える”関わりは何がある？」

⑤「感情より正しさが大事」

背景

・論理と効率を求められる立場、感情は邪魔という思い込み

起きやすいこと

・本音が出ない、表面上は従うが心が離れる

気づきの問い

👉「正しさの前に、何を受け止める必要がある？」

⑥「私のやり方が一番わかっている」

背景

・成功体験、ベテランゆえの安心感

起きやすいこと

・変化への抵抗、若手とのズレ

気づきの問い

👉「今の現場に合う“別解”はあるとしたら？」

⑦「成果を出さなければ意味がない」

背景

・評価制度、結果を求められる立場

起きやすいこと

・プロセス軽視、燃え尽き

気づきの問い

👉「成果につながる“見えにくい貢献”は何だろう？」

⭐️まとめ

これらは

❌ ダメな思考

ではなく

⭕ “これまで現場を守ってきた知恵” です。

今、役割や状況が変わったから

アップデートが必要になっているだけ。

メンタルモデルに気づく

「メンタルモデルに気づく」とは、

自分が無意識に使っている“物事の見方・前提・当たり前”に意識を向けることです。

多くの場合、私たちは

「現実を見ている」のではなく

メンタルモデルを通して現実を解釈しています。

メンタルモデルとは

• 物事をどう理解するかの「心の枠組み」
• 過去の経験、教育、立場、成功・失敗体験から作られる
• 自動的に働くため、本人は気づきにくい

例：

• 「上に立つ人は弱音を吐いてはいけない」
• 「忙しい＝価値がある」
• 「部下は指示しないと動かない」

なぜ“気づく”ことが大切か

メンタルモデル自体が悪いわけではありません。

問題は 「それが唯一の正解だと思い込むこと」 です。

気づくことで：

• 選択肢が増える
• 感情に振り回されにくくなる
• 他者理解が深まる
• 行動を“選べる”ようになる

特に、医療・看護や管理の現場では

自分のメンタルモデルが、スタッフへの関わり方を強く左右します。

メンタルモデルに気づくための3つの視点

① 強い感情が動いたとき

イラッとした／落ち込んだ／モヤっとした

→ その裏に「〜であるべき」が隠れている

問い：

• 「私は何を“当たり前”だと思っている？」

② 判断が一瞬で決まったとき

即座に「正しい／間違い」「良い／悪い」と感じた場面

問い：

• 「もし別の立場なら、どう見えるだろう？」

③ 同じパターンで悩んでいるとき

何度も同じ人間関係・同じ問題でつまずく

問い：

• 「この出来事を、別の意味づけで見るとしたら？」

⭐️まとめ

メンタルモデルに気づくとは、

自分を責めることではなく、自分を理解することです。

気づいた瞬間から、

• 反応 → 選択へ
• 思い込み → 柔軟性へ

変化が始まります。

選択の基準

「選択の基準」は、迷いを減らし、後悔を小さくするための“軸”です。抽象から実践まで、使いやすい形で整理します。

1. ブレないための【根っこの基準】

まずはここを明確にすると、判断が速くなります。

• 価値観：何を大切にしたいか（例：安全・成長・誠実・持続可能性）
• 使命・役割：自分の立場で果たすべきことは何か
• 譲れない一線：これを超える選択はしない、という境界

迷ったら「この選択は、私の価値観に沿っているか？」

2. 現実に効く【実務の基準】

日常の判断で使えるチェックポイント。

• 影響範囲：誰に、どれくらい影響するか（患者／スタッフ／組織）
• リスクと安全：最悪の事態は何か、回避策はあるか
• 持続性：続けられるか、疲弊しないか
• 再現性：一度きりか、仕組みとして回るか

3. 人に関わる選択の【関係性の基準】

人を動かす判断では特に重要。

• 尊重されているか：相手の立場・感情・専門性
• 信頼が増えるか：短期の正しさより長期の信頼
• 成長につながるか：依存を強めないか

4. 迷った時の【3つの問い】

短時間で整理したいときに。

1. 今決めるべきか、待つべきか？
2. 最悪でも受け入れられる結果か？
3. 1年後の自分は、この選択を支持するか？

5. シンプルな結論ルール

• 「YESが2つ以上」なら進む
  
• 価値観に合う
• 安全・信頼を損なわない
• 続けられる
• どれか1つでも致命的NOがあれば見送る

医療・看護や管理の現場では、「正解」より納得できる基準があること自体が、あなたとチームを守ります。

意味を生み出す

意味を生み出すとは、

「最初から用意されている答えを見つけること」ではなく、

自分の関わり方によって、後から意味が立ち上がってくることです。

意味は「状況」ではなく「姿勢」から生まれる

同じ出来事でも、

• ただ起きたこととして流してしまえば、意味は残らない
• 向き合い、考え、選択すれば、意味が宿る

この視点は、精神科医の ヴィクトール・フランクル が語った

人は状況を選べなくても、態度を選ぶ自由はある

という考え方にも通じます。

意味が生まれる3つの入口

日常や仕事の中で、意味は次のようなところから生まれやすいです。

1. 誰のためにやっているか
   ─ 目の前の一人、チーム、次の世代
2. 何を大切にして関わったか
   ─ 誠実さ、専門性、安心感、尊重
3. どんな経験として引き受けたか
   ─ しんどさ・葛藤・失敗を含めて「自分の物語」にしたか

「意味」は後づけでいい

特に現場が混乱していたり、余裕がない時ほど

• 今やっていることに意味を感じられない
• 「何のために…」と空しくなる

これは自然な反応です。

意味は最中に感じなくてもいい。

振り返ったとき、誰かの人生や自分の軸に残っていれば十分です。

今日の問い

• 今日の関わりの中で、自分が大切にしたことは何だったか
• それは、どんな意味として残りそうか

意味は探すものではなく、

積み重ねた行動のあとに、静かに浮かび上がるものです。

仕事の意味

仕事の意味は、人によっても、人生の段階によっても変わります。

1. 生活を支えるための仕事

まず大前提として、仕事は

• 生活を成り立たせる
• 家族や自分の安心を守る
  ための現実的な基盤です。
  この意味を軽く見てしまうと、心がすり減りやすくなります。

2. 役に立っているという実感

「誰かの役に立てた」「意味があった」と感じられる瞬間。

特に対人支援や医療・看護の仕事では、

• 感謝の言葉
• 表情の変化
• チームが回った感覚
  が、仕事の意味を強くします。

3. 自分の価値観を生きる場

仕事は

• 自分は何を大切にしているのか
• どんな在り方で人と関わりたいのか
  を行動で表現する場でもあります。

管理職や中間管理者になると、

「現場に立つ意味」から

「人を育て、場を守る意味」へ

仕事の意味が変化していくことも多いです。

4. 成長と変化のプロセス

うまくいかない経験、葛藤、迷いも含めて

仕事は自分を鍛え、広げるプロセスです。

意味は、最初からあるのではなく

後から気づくものであることも多いです。

5. 意味が見えなくなったとき

仕事の意味が分からなくなるのは、

• 頑張りすぎている
• 責任が重なりすぎている
• 「やらねばならない」ばかりになっている
  サインでもあります。

そんな時は

• 「今の仕事で守っているものは何か」
• 「もし誰も評価しなくても続けたい部分は何か」
  を静かに問い直すことが助けになります。

つながりをどう活かすか

「つながり」は、数よりも使い方で価値が決まります。

特に看護・医療の現場や管理的立場では、次の視点が役に立ちます。

1. 情報のつながりとして活かす

つながりは「人脈」＝「雑談相手」ではなく、

必要なときに、必要な視点が手に入る回路です。

• 現場の声が早く届く
• 他部署・他職種の考え方を知れる
• 自分では気づかない前提に気づける

👉 普段から「最近どう？」と短い接点を保つことが、非常時の助けになります。

2. 感情のつながりとして活かす

人は正論よりも、理解されている感覚で動きます。

• 話を「解決しよう」とせず「受け止める」
• 同意ではなく「理解」を示す
• すぐ励まさず、まず言葉を返す

👉 管理者がこの役割を担えると、

　職場全体の安心感が底上げされます。

3. 役割のつながりとして活かす

「誰と仲がいいか」よりも

「誰が何を担っているか」を意識します。

• 判断が必要な人
• 実務に強い人
• 空気を和らげる人

👉 つながりを役割ネットワークとして見ると、

　無理に一人で抱えなくて済みます。

4. 自分を守るつながりとして活かす

つながりは「与えるもの」だけでなく、

自分を保つための資源でもあります。

• 本音を話せる相手が1人いる
• 評価や利害のない関係を持つ
• 職場外のつながりも大切にする

👉 「支える人ほど、支えが必要」

　これは管理者ほど当てはまります。

5. つながりを活かせない時のサイン

• 連絡は取っているのに孤独感がある
• 相談しても疲れる
• 期待や役割ばかり増える

👉 この場合は

距離の取り直し・役割の見直しが必要です。

⭐️まとめ

つながりは「広げるもの」ではなく

「流れをよくするもの」

マンネリ打破

「マンネリ打破」

――これは“刺激”よりも“視点”を変えることが鍵になります。

特に医療・看護や組織運営の現場では、

安定＝安心である一方、

停滞＝活力低下にもつながりやすいです。

🔹マンネリが起こる理由

1. 成果より「作業」が目的化している
2. 挑戦より「無難」が優先されている
3. 役割が固定化している
4. フィードバックが減っている

マンネリは“悪”ではなく、

「次の成長段階に入るサイン」です。

🔹マンネリ打破の３つのアプローチ

① 環境を少しだけ変える

• 会議の形式を変える（立って行う・時間短縮）
• 役割をローテーションする
• 外部視点を入れる

👉 組織は“刺激”より“揺らぎ”が必要。

② 問いを変える

いつもの問い：

• 「どうやるか？」

変える問い：

• 「なぜやるのか？」
• 「本当に今のままでいいのか？」
• 「もし新人ならどう感じる？」

問いが変わると、思考の深さが変わります。

③ 自分の役割を再定義する

例：

• 管理者 → “調整役”ではなく“場づくりのデザイナー”
• 指導者 → “教える人”ではなく“成長を引き出す人”

役割の再定義は、マンネリを使命に変えます。

🔹個人レベルでできる小さな打破

• 通勤ルートを変える
• 5秒の「間」を意識する
• 週1回、振り返りを言語化する
• 「初めてやるつもり」で1日を過ごす

マンネリは、

「飽き」ではなく

「進化前の静けさ」です。

今、マンネリを感じているのは

仕事ですか？

組織ですか？

それともご自身の内面でしょうか？

変えるルール、変えないルール

「変えるルール」と「変えないルール」は、個人にも組織にも“軸”をつくる考え方です。

変えないルール（守り続ける軸）

状況が変わっても、ここは動かさない。

• 目的・使命
  なぜそれをやっているのか。看護で言えば「患者の尊厳」「安全」など。
• 価値観・倫理
  人を傷つけない、嘘をつかない、対話を大事にする。
• 人への向き合い方
  忙しくても、余裕がなくても、敬意は下げない。
• 判断基準
  楽だからではなく「妥当かどうか」で決める。

👉 ここがブレると、全部が不安定になります。

変えるルール（進化させる部分）

環境や時代、メンバーに合わせて柔軟に。

• やり方・手順
  昔うまくいった方法が、今も最適とは限らない。
• 仕組み・役割分担
  人が変われば、仕組みも変える。
• 優先順位
  今は「完璧」より「継続」が大事な時期かもしれない。
• 表現・伝え方
  同じ想いでも、伝え方は相手に合わせて調整。

👉 変えないために、変える。ここがポイント。

判断に迷ったときの問い

管理者・リーダー向けのシンプルな問いです。

• これは目的か、それとも手段か？
• 変えることで、大事なものは守られるか？
• 変えないことで、誰かが苦しくなっていないか？

選挙とメンタル

「選挙とメンタル」も、今の社会ではとても重要なテーマで、

感情が揺さぶられやすい構造をもっています。

選挙がメンタルに与える影響

① 情報過多による疲労

選挙期間は

• 強い言葉
• 対立的な主張
• 不安や怒りを煽る表現
  が一気に増えます。

→ 脳は常に評価・判断を迫られる状態になり、

知らないうちに消耗します。

② 分断によるストレス

• 「どちらが正しいか」
• 「わかっていない人が多い」
  という構図が強まり、

→ 人間関係の緊張

→ 職場・家族・SNSでの居心地の悪さ

につながります。

特に支援職・医療職は

「中立でいなければ」という内的葛藤も起こりやすい。

③ 無力感・不安感

• 自分の一票で何が変わるのか分からない
• 望まない結果になるかもしれない

→ コントロール感の低下

→ 不安・虚無感・怒りが混ざる状態。

選挙期間のメンタルを守る視点

① 情報との距離を「意図的に」取る

• ニュースは時間を決めて見る
• SNSは選挙ワードをミュート
  → 無関心ではなく「調整」。

② 意見より「価値」を見る

候補者や主張に触れたとき、

• 何に恐れているのか
• 何を守ろうとしているのか

背景の価値に目を向けると、

怒りが和らぎやすくなります。

③ 立場を分けて考える

• 市民としての自分
• 専門職としての自分

を意識的に切り分ける。

「今はどの役割で感じている？」と自問する。

支援・看護・管理の立場からの関わり

• 選挙の話題が出たら
  正解を出さず、感情を拾う
  「いろんな意見が飛び交って、疲れますよね」
• 職場では
  価値観の違い＝人格の違いにしない
  という空気づくりが重要。
• メンタル不調が出た人に
  「気にしすぎ」ではなく
  「この時期はしんどくなりやすい」
  と環境要因として伝える。

選挙と心の距離感を保つ一言

「考えることと、飲み込まれることは違う」

関心を持つことは大切。

でも、心をすり減らすほど背負う必要はない。