中小企業の業績は
９９％社長で決まる。
プロの経営コンサルタントなら
誰でもそう答えるだろう。
私自身そう信じてきたし、
確かにその理論は正しいといえる。
企業の成長を止める要因の９０％以上は
社長の能力不足、
そして
拡大意欲の不足だからだ。
ただし、
社長に能力と意欲があったとしても、
必ずしも企業が成長するとは限らない。
そこが
企業経営の難しいところである。
では、
企業をコンスタントに成長させていくために
必要な要素は何なのだろうか。
人、物、金、情報、これらの要素は
ひとつとして欠かすことのできないものではあるが、
今日は
“人”という要素に特化して考えてみたい。
なぜならば、
物や金、情報を生み出すのも
結局は、
人材だからである。
人という観点から、
企業の成長を見たときに、
最初に必要になるのが“社長の能力”である。
売上げ３億円、
この数字を作り出すのは
紛れもなく社長の営業力だ。
人脈、プレゼン力、熱意、
そのすべてを注ぎ込んで
売り上げ３億円を自ら作り上げないといけない。
起業当初、
ゼロから１を生み出せる人材は
社長しかいないからだ。
そして
このゼロから１を生み出すという期間こそ、
企業経営において
もっとも時間とエネルギーを必要とするステージなのである。
親会社や他社資本、
莫大な資本金などのアドバンテージを持たずに
普通に起業する場合、
このステージを抜けるのに
最低５年は要することになる。
３億円到達まで、
１０年かかるということもざらだろう。
だが、
このときに費やした時間は
決して無駄にはならないと、
今になってみると確信めいて思うのだ。
企業を支える根幹の強さは
この期間に作られるものだからだ。
時間をかけた分だけ強い、
そして潰れにくい経営者になることができる。
社長にとって、
もっともエネルギーを要する期間は
売上げ３億円までの創業期である。
だが言い方を変えれば、
エネルギーと時間さえかければ
乗り越えることができるのが
創業期であるともいえる。
要は
途中であきらめないことだ。
だが３億円を超えると、
どんなに頑張っても売上げが伸びなくなる時期が
必ず近づいてくる。
この時期を乗り越え、
売上げ１０億円の壁を突破するには
また違う能力が必要となるのだ。
その能力とは“社長の決裁力”である。
どんなに営業ができる社長でも
個人で作れる売上げには限界がある。
その限界が会社としての売上げの限界、
すなわち３億～５億円なのである。
こうなってしまったら、
いくら社長が働こうとも売上げは伸びない。
ここから先に必要なのは
社長の営業力ではなく決済力、
すなわち、
お金を使える能力である。
オフィスの拡張にお金を使い、
人材の採用にもお金を使う。
もちろん採用だけではなく、
教育や売れる仕組みづくりにも
お金をかけないといけない。
このときに、
明暗を分けるのが社長の決済力なのだ。
大事なのは
中途半端な投資をしないことである。
採用にも
教育にも
社員の給料にも、
思い切った投資をする。
使うときには、
どーんと使うのが決済力のある社長なのだ。
決済力があれば
１０億円の壁は突破できる。
だが、
３０億円の売上げは
社長の能力だけでは作ることはできない。
そして、
１０億円までは社長の決済力が大事だという話をしたが、
その壁を越えてしまうと
残念ながら社長の能力や意欲だけでは
会社が成長しなくなる。
では、
売上げ１０億円を突破し、
更なる成長を続けるためには
何が必要なのだろうか。
その答えは
大企業の組織を観察すればよくわかる。
大企業を支えているもの、
それは社長の能力ではない。
大企業と中小企業の決定的な差、
それは社長ではなく課長クラスの能力なのである。
確かに、
大手企業にはトヨタの張社長や
キャノンの御手洗社長、
日産のゴーン社長のような名物経営者もいる。
だが、
大半の社長は顔も名前も知られていないし、
任期も３年から５年程度の名誉職であることが多い。
これらの大手企業では、
社長が交代したとしても
業績の変化はたかが知れているだろう。
だが、
もし仮に課長が総入れ替えになってしまったらどうか？
おそらく
その影響は計り知れないくらい大きいだろう。
メーカーであれば
企画開発およびマーケティングの課長、
営業が主力の会社ならば営業課長、
外食・サービス業であれば店長・エリア長、
そういった中間管理職が
結局は
企業の業績を支えているのである。
想像してみて欲しい。
もしあなたの会社の課長クラスが
大手企業の精鋭課長たちと
総入れ替えになったとしたら、
どれほど業績が伸びるか。
たとえば
マーケティング課長はトヨタから２人、
広報課長は電通から１人、
そして
営業課長はリクルートと野村證券からそれぞれ３人ずつ、
しかも
その部門でトップだった人材を引き抜いたとする。
もはや
社長が何もしなくても
業績がうなぎ上りになることはまちがいない。
夢のような世界である。
その夢を追いかけて、
中小企業の経営者は即戦力の課長採用に
今日も明日も精を出すのである。
だが、その夢は絶対に実現しない。
なぜならば
中小企業には、大手の課長を引き抜く力がないからだ。
考えてみて欲しい。
大企業の課長を辞めて、
中小企業の課長になる人が果たしているだろうか。
もしいたとしても、
その人は大企業で活躍していたとは思えない。
大企業でバリバリやっている課長を
中小企業が引き抜くのならば、
最低でも取締役の地位と
年収2000万円くらいは約束しないといけない。
だが、ヘッドハンティングで
取締役の数を一人や二人増やしたところで、
会社の業績は、
大して変化しないのである。
キーパーソンは、
あくまで課長なのだ。
中小企業ならば、
取締役の地位と
２０００万円の年収で迎えなくてはならないような人材が、
大手企業では
普通に課長をやっている。
しかも
年収は１０００万円前後。
そして
そのような人材が
社内に何百人とひしめいているのである。
羨ましい。
だが、
羨ましいと思う前に考えて欲しい。
この課長たちは
どこから湧いてきたのか？
そう、
彼らは湧いてきたのではなく、
新卒で採用した人材を
１０年近くもかけて
こつこつ育ててきた結果なのである。
課長は引き抜けない。
課長は育てるしかない。
１０億円を超えた会社に
もっとも必要なもの。
それは、
１０年かけて課長を育てる、
私の根気・忍耐・知恵なのである。
結果は自分自身に還ってくるのです・・・
売上げ３億円までは社長の営業力。
日本は今、
ものすごい勢いで変化している。
少子高齢化が進む中、
中国という巨大なメーカー国家が現れ、
ものづくり国、加工貿易国としての日本は
大きな方向転換を求められている。
更には、
働く目的が変化し、
消費の嗜好が複雑になり、
経営や商売のやり方そのものを
変える必要に迫られている。
もはや
今までの常識は、
失敗へのマニュアルといっても過言ではない。
日本という国の構造、
世界が日本に求めるものも、
そして
日本人の価値観そのものが
変化してしまったのである。
十年前と同じ商品を、
十年前と同じ顧客に、
十年前と同じやり方で販売する。
組織や社員の評価制度、
行動基準も十年前とまったく同じ。
そのような企業がいったい何社、
現在の日本に生き残っているのだろうか。
歴史のある会社ほど変化の波に乗るのは難しく、
経験の長い社長ほど自分の常識を変えるのは難しい。
だが、
いずれにせよ生き残るためには
変化するしかない。
商品を変え、
戦略を変え、
組織を変える。
社員の意識を変え、
仕事のやり方を変え、
会社そのものを変える。
それが
生き残る唯一の道なのだ。
そのスタート地点は
どこか。
まぎれもなく、
それは、私自身。
社長自身の変化である。
新しい時代の
新しい会社には、
新しい役割を担う、
新しい社長像が求められているのだ。
では、
社長の役割は
どう変化するのだろうか。
従来の社長の役割は、
社員をまとめ、
引っ張っていくこと。
戦略を立て、
その戦略に沿って社員を動かすこと。
つまり、
強烈なリーダーシップが要求された。
命令系統は
上から下へと徹底されており、
上司の命令は絶対だった。
人事権、決裁権は
上に行くほど強く、
社員は、
そのような組織に何の疑いも違和感も覚えない。
いわゆる
トップダウン経営である。
それでは、
これからの経営はどのように変化するのだろうか。
私が考える次世代の経営は、
理念による経営である。
社長の命令ではなく、
理念に従って社員は動くようになる。
社会に
どう貢献するのか。
求められるのか。
その経営理念そのものが、
強烈な求心力とモチベーションを生み出すのである。
組織の形態は
トップダウンからボトムアップに変わるだろう。
変わるべきだと思う。
現場が考え、判断し、
新しいものを生み出す。
変化は常に現場から起こり、
トップはそれを支える。
この組織における社長の役割は、
まず第一に理念の策定。
数値的な企業目標ではなく、
もっと高次な企業目的を見つけることだ。
社長が創った理念は、
いずれ社長の手を離れ、
社長以上の権限と求心力を持つようになるだろう。
次に新しい組織作り。
理念にしたがって自ら考え、
判断する社員の育成とサポートである。
この組織においては、
社長が社員を選ぶのではなく、
社員が社長を選ぶようになるだろう。
トップに要求されるのはスキルではなく
人間性とセンスだ。
歴史や文化を学び、
人生について考え、
自らの哲学を生み出す。
生き方のセンスを磨き、
品のいい生き方をする。
社長という肩書きではなく、
生き方やセンスで
社員に認められなくてはならないのだ。
大変な時代である。
中小企業のオヤジ社長である私は、
どこまで変われるのだろうか・・・
http://www.ikeuchi-jidousha.com/index.html
先週末、激安板金！池内自動車 様にお伺いしました。
非常にユニークなビジネスモデルで
素敵な協業関係を構築出来れば・・・と思いました。
Venture News Network 様に取材して頂きました。
○ＴＯＰページ
http://vnn.jp/
○インタビューページ
http://vnn.jp/topinterview/?p=242
会社は
権限を組織に委譲しなければ
成長、発展はあり得ない。
全ての事柄を社長自らが決定していては
目が届く範囲は所詮しれている。
では
権限を委譲すれば、必ず会社は成長～発展するのか。
当然
そうとは言い切れない。
実力のない人材、人徳のない人材などに権限委譲すれば
組織は機能しなくなる。
問題は
任された側にも、ある場合が多い・・・
今まで
上司や社長が、現業員の採用を決めていたが
ある日から、
配車担当者がその採用決定をしなければならなくなった。
採用可否の判断基準がないため、
躊躇しながら決めてしまう。
また
購入予算枠をもらった営業所長が
現場からのおねだりで、ドライバー控え室にＴＶを購入する。
などといった事はよくある話である。
この２つの場合の共通点は
自分自身が任されたことによる
単独行動になっていることである。
自分自身に判断基準が養われていない間は
上司や社長に相談をする。
それも単に相談するのではなく
自分の考えを持って相談する。
そうすることで、
会社としての価値観や判断基準が共有化される。
与えられた権限を
事前に訓練、予習することはできない。
ひどい場合では
物流会社や傭車の業者決定権をもっているため
決定した業者から多額の接待を受けたり、
リベートを着服するケースも
残念ながら多いのが実情である。
「“任せる”というのは
報告・連絡・相談を徹底しますという
【業務責任】との“引き換え”である」
ということを
任せる者に何回も言い続けなければなりません。
10億/50人/10年 etc の壁を超えるには
私自身が「任せ」、やらせ切るように変わらなければ・・・
６月の事故分析がまとまりました。
以下が主な特徴です。
■１日あたりの事故件数は２９件
■昨年６月と比べると１８件削減！
事故発生地点をピンポイントで見ると、
以下は要注意地点です。
■雨の日に施設接触事故が多いのは
４号新宿線、５号池袋線のカーブ付近！
80件を超えた2日間も含めて
雨の日に施設接触事故が多いのは、
4号新宿線・参宮橋付近、
5号池袋線・西台付近、飯田橋などのカーブ。
カーブの事故は23:00～5:00の深夜～早朝時間帯の
施設接触事故が大部分を占めています。
この時間帯は交通量が少なく
全体の速度が上がりやすいですが、
路面の状況が見えにくく、
自分の速度感覚が働きにくい時間帯。
特に朝方の薄暮の時間帯は
遠近感がわかりにくいです。
注意深い運転はもちろんです。
ライトやフォグランプをＯＮににして
自分の存在を知らせることも大切です。
「６月のナレッジ」はこちら。
雨が降ったら、
速度はゆっくり。
ハンドル操作はしっかりと。
