ダメ、絶対！ グランド・ビジョンなき研修

■最近ようやく、研修の相談をいただくようになりました。

それ自体は良いことかもしれませんが、

研修の依頼には、２つあることを、

依頼する側のみなさんも踏まえておかれることをお勧めします。

患者サービス研究所では、研修の依頼を受けた時、

必ず確認することがあります。

それは、

「その研修で、なにを実現したいのか？」

です。

すると、その答えは、大きく２つに分かれます。

■一つは、

「職員に刺激を与えてもらいたい」

「職員を元気にしてほしい」

「対応のテクニックを教えて欲しい」

・・・といった要望です。

一方、もう一つは、

「職員の意識を改革したい」

「職員が問題意識を持つようにしたい」

「自分から提案できるようになってほしい」

・・・という要望です。

つまり、前者は、

「その時だけの研修」

であり、

一方、後者は

「組織改革のための研修」

です。

最も大きな違いは、

前者は、

「研修が目的になっている」

のに対して、

後者は、

「研修は手段であり、

組織を変えることが目的になっている」

ということです。

もっと簡単に言えば、

前者は、

「研修がゴール」

ですので、

研修が終わると、研修担当者の方々が、

「先生、ありがとうございました。

これからどうなるか、楽しみです」

ということが多いのに対して、

後者は、

「研修がスタート」

ですから、

研修が終わった時に、研修担当者の顔には、

「これからが勝負ですね。

これからもよろしくお願いします」

と、緊張感が漂う表情でおっしゃることが多いものです。

■単発の研修は、

効果が継続することはほぼなく、

残るものは乏しいのが実情です。

したがって、結局は、

時間と労力と費用の無駄が多いものとなりますので、

これからの、

ますます経営に緊張感を伴う医療現場では

できるだけ差し控えた方が良いでしょう。

ただし、どうしてもそうした研修をしたい場合には、

単発の研修を引き受ける研修講師を探した方が良いでしょう。

一時的な研修でも、

喜んで引き受ける研修講師も存在しており、

その方が費用が安く済むからです。

■一方、これからは、

時間と労力と費用をかけて行なう以上、

一回一回の研修を必ず、

その後の組織改革につながる施策にすることをお勧めします。

もちろん、研修が終わった時に、

「実は今後も、続きがあります」

と伝えても、

「そうだったの？

そんなつもりで受講していなかった」

という反応が返ってくるだけで、

のちのちまで、職員の方々の気持ちがついてくることはありません。

ということは、研修をする前に、

「いつまでに、

どんな組織にしたい」

という組織のゴール像と、期限を明確に決めた

グランド・ビジョンを描き、

そのために、どんな施策が必要なのか？

を検討した結果、

研修が必要だという結論になった場合に、

はじめて研修を企画する、

ということが必要です。

研修以外にも、

組織を変えるための施策は、たくさん考えられます。

そして、

職員アンケートであれ、

委員会であれ、

見学会であれ、

病院間の交換留学実習であれ、

他業種への体験学習であれ、

地域活動のプロジェクトであれ、

患者アンケート・地域アンケートであれ、

時には、

「今回は研修しないという判断」であれ、

すべてが、揺るがないゴール像の実現を目指す

グランド・ビジョンの一部として実施されるものであれば、

その効果が最大化することでしょう。

■さて、みなさんの現場でいま検討されている研修は、

どちらでしょうか？

一時的な、

「研修することが目的の研修」

でしょうか？

それとも、

「研修は、必ず目指すべき組織を実現するための手段」

でしょうか？

■そもそも、

「いつまでに、

どんな組織にしたい」

という組織のゴール像と、期限を明確に決めた

グランド・ビジョンを描いているでしょうか？

グランド・ビジョンなき施策は、

すべて、場当たり的な施策にすぎず、

時間と労力と費用を無駄にしてしまうことになります。

現在、みなさんの医療機関で立てられた年間計画のうち、

いくつの研修が、

グランド・ビジョンに準拠したものでしょうか？

とくに、

各委員会が企画する研修は、

現場で困っていることを解決して欲しいという発想から企画されることが多いため、

組織像のグラウンド・ビジョンとはリンクしていない

場当り的な企画になっていることが多い傾向があります。

また、

都道府県や政令指定都市などの規模となると、

経営本部や市立病院教育研修課などが、

年間計画を立てていることが多いのですが、

そのため、おのずと、

グランド・ビジョンとはまったく関係のない研修企画になることが多いでしょう。

何月に管理職研修、

何月にフォロー・アップ研修、

何月に主任研修

・・・などなど、一見こまかく計画されているように見えても、

その研修が互いにリンクしていることはなく、

一枚岩の組織づくりにはなっていないパターンをしばしば見受けます。

ようするに、自治体の担当者も、

（数年ごとに人事異動で変わってしまうから、という事情もありますが）

「決められているから行なっている」

のが実情で、

何年ごしの長期的な組織づくりに取り組まれているところは、稀有です。

これでは、組織力が向上することはありません。

みなさんの現場には、グランド・ビジョンがあるでしょうか？

いますぐ、確認してみてください。

そして、もしなければ、

まず、

「いつまでに、

どんな組織にしたい」

というグランド・ビジョンを描くことをお勧めします。

本当のブランディングとは、宣伝することではない

■医療機関のブランディングといえば、

多くの書籍やコンサルタントからは、

・看板

・診察券

・ホームページ

・ロゴマーク

…などなどの患者さんを引きつけるための施策が大事だと説かれています。

いわゆる、

「アウター・ブランディング」

と呼ばれているものです。

一方、組織内部に対して、

医療機関の個性を発信してゆくのを、

「インナー・ブランディング」

と呼ばれています。

いわば、医療機関の価値について、

職員の理解をとりつける作業と言っても良いかもしれません。

■そこで、質問です。

アウター・ブランディングと、

インナー・ブランディングとでは、

どちらが重要でしょうか？

世間では、

ブランディングといえば、

テレビCMや、イメージキャラクターなどをイメージすることが多く、

「いかにマーケットに訴えるか？」

のことだという印象を持たれているでしょう。

マクドナルドは、

休日の家族団欒を過ごす場所の象徴のような

イメージCMを流します。

コカコーラは、

10代から20代の若者たちの、

青春の一場面には必ずある飲み物という

イメージCMです。

こうした

「アウター・ブランディングこそが、ブランディングだ」

と言う先入観をもって、

医療機関に対して、ブランディングを提案するコンサルタントも

少なくありません。

というのも、

ロゴのデザイン

看板政策、

ホームページ制作、

その他の政策物をつくることは、

売上になりやすいからです。

最近では、

院長先生のインタビューのほか、

わざわざドローンを飛ばして病院全景を撮影して、

動画をホームページに乗せることを提案して、

何百万円も請求するコンサルタントもあります。

しかし、もし病院の価値を伝えたいなら、

本当にするべきことは、

そんなことでしょうか？

■多くの方々が、当り前のように言うのが、

「医療機関はテレビもチラシも使わない。

また、心から安心したい患者さんたちが

最もあてにするのは、『口コミ』だ」

です。

みなさんもそれはご存知でしょう。

また実際、ご自身が困った時には、

「どこか、信頼できるところはないか？」

と、まずは知人に聞くことでしょう。

ではどうすればよいか？

強力な口コミは、来院者の口からしか発せられません。

つまり、日々の来院者お一人お一人に、

しっかりと向き合って、

「ここにきてよかった」

「またかかるなら、この病院だ」

「相談するなら、この職員だ」

と思って帰ってもらうこと、に尽きます。

それができるのは、

お金でも、

院長先生だけでも、

施設設備でもなく、

そこにはたらく職員の方々をおいて他にありません。

患者さんが来訪されてから退出されるまでの間の、

職員の方々の対応、

これだけです。

これがなければ、

どんなにかわいいロゴをデザインし、

素敵な診察券を配り、

目立つ看板を立て、

ホームページに良いことを書いても、

無駄になります。

次々と来訪した患者さんが、

帰って行っては、

「あそこは勧めないよ」

と周囲に話していては、

選ばれる医療機関になることはないのです。

つまり、

重要なのは、

アウター・ブランディングではなく、

インナー・ブランディングだということです。

■そして、職員が、

「うちはここが素晴らしい」

「わたしたちの気持ちはどこにも負けない」

という自信と誇りをもっていれば、

まずは、職員自身の家族や友人・知人に、

自分の勤務する医療機関を、

胸を張って勧めるようになります。

親しい人に勧められないものを、

誰かに勧めて買ってもらうことなどできませんから、

言い換えれば、

職員が、親しい人の勧められるようになってこそ、

初めて、

これまで会ったこともなかった人たちにも

胸を張って勧めることができるようになるでしょう。

そんな思いで対応された患者さんは、

「ここにきてよかった」

「またかかるなら、この病院だ」

「相談するなら、この職員だ」

と心から思えることでしょう。

そして、自分の親しい人たちにも

「かかるなら、あの病院がいいよ」

と勧めてくれ、良い口コミが広まってゆくでしょう。

そして、自分の勤務先に誇りを持った職員は、

「うちが選ばれないのは、もったいない。

もっとうちの良さを広めるべきだ」

と考えるので、

その結果、その思いを込めたアウター・ブランディングを考えるようになります。

そうして作られた対外的なメッセージを見て

来院された方々は、

勤務する職員のポリシーが体現されている職員の方々の対応に、

「看板に偽りなしだ。来てよかった」

と感じることができるでしょう。

要するに、

インナー・ブランディングを徹底すれば、

必然的に、

アウター・ブランディングもついてくる、ということです。

■逆に、

まずインナー・ブランディングを探究せずに、

アウター・ブランディングだけを整えようとしても、

来院者が

「来てみたら、そんな対応じゃなかった」

と感じて帰れば、

やればやるほど、悪い口コミを増やすことにしかならないのです。

もしみなさんが、

「選ばれる医療機関になりたい」

と相談した時に、

「では、内装を」

「では、デジタルサイネージを」

「では、熱帯魚を」

「観葉植物を」

「ウォーターサーバーを」

などなどと、アウター・ブランディングの話から始めるコンサルタントに

振り回されてはなりません。

■他業界ですが、

V字回復を果たしたことで大きな話題になった

日本航空にしても、

アサヒビールにしても、

最初に変えたのは、

「宣伝」（アウター・ブランディング）

ではありません。

もちろん、新商品を出すなどの

「奇策」

でもありません。

職員が勤務先に誇りを持っていなければ、

どんな商品を持たせても売ってこないからです。

では、なにをしたのか？

自分たちの商品の良さを

社員全員が見つめ直し、

「わたしたちは素晴らしいものを提供しているのだ」

と誇りを持った時、

職員全員参加の壮大なアウター・ブランディングが、

指示や命令をしなくても、

現場から自然発生的に巻き起こる。

その、平常時でも非常時でも変わらない基本を、
ただひたすら、

徹底して実践したのです。

対談 変わらなければ生き残れない時代、変われない組織

■いかなる業界にも共通することですが、

「外部環境が変わっているのに、組織が変われない」

ということが、多々あります。

とりわけ医療業界は待った無しです。

では、どうすれば良いか？

転換！ ｢余計なことは言うな｣から、｢余計なことを言え｣へ

■「○○委員会は、〇〇のことを話すべきであって、他の委員会の担当領域に関わることを話すべきではない」という考え方があります。

では、どの委員会の担当領域にも属さないところに大問題が潜んでいた場合、誰がそれを発見できるのでしょうか？

■たとえば、

ある病院の定例会で、職員の一人が、

その日の議題に挙がっていなかったことについて、

「うちの病院は、もっとこういうことをしなければならないのではないか？」

と発言した場合、

みなさんの職場では、

参加者がどのような反応をするでしょうか？

先日、わたしが出席した会議では、

出席者の一人のそんな発言に対して、

役員の一人が、

「その件については、担当者たちがすでに話している。

この会議は、そのことについて話す場ではない」

と牽制していました。

たしかに、

一見、

「決められた議題について話し合うのが正しい会議」

だと思われるかもしれません。

しかし、それを続けてゆくとどうなるでしょうか？

もうお察しのことと思いますが、

どの会議の守備範囲にも入らない問題については、

誰も発言する場を持つことができないので、

問題が事故やクレーム、退職などにつながってしまう、といことになってしまいます。

■なぜ、そういう反応をしてしまうのか？というと、

「口を出すが、行動しない人」

をこれまでたくさん見てきているからではないでしょうか？

もし、

「口を出すだけあって、行動する人」

ばかりだったら、

いかなる発言も大歓迎でしょう。

議題にも挙がっていない、

だれも気づかず、予期しなかった事についても、

職員の方々が、

どんどん発言して、みずから行動してくれるのですから、

「その件については、担当者たちがすでに話している。

この会議は、そのことについて話す場ではない」

という必要はありません。

むしろ、

「その件については、担当者たちが話しているので、

引き合わせて参加させてあげよう」

と、もっと発言を引き出したくなるはずです。

■もし、発言を黙殺すれば、

職員は、あっという間に自分の業務に埋没してしまい、

視野を狭くしてしまいます。

そして、目先のこと以外には関心を持たなくなり、

結果、自分の職場の経営に対して

傍観者となってしまうのです。

その時、職員は、

誰も責任を感じることはありません。

もしかしたら、

「なぜ経営者が気づいて対処してくれなかったのだ」

と他責発想にすらなるるでしょう。

これは、もし自律進化組織を目指すならば、

その正反対の組織体質に他なりません。

■つまり、

「そんなことは話さなくていい」

と発言を封じることは、

それに基づいて行動することも封じてしまうことになり、

その結果、

言った本人は、

部下たちに手出しをさせない分、

自分がその責任をみずから背負って、

感謝もされず、傍観者的に非難されるといった立場を

進んで受け持つことを意味しているのです。

これも一種の「負責病」です。

では、部下に当事者意識を持ってもらい、

経営陣・管理職が楽になるためには、

どうすればよいか？

その答えはシンプルです。

■もし、その会議の議題に挙がっていない、

一見、関係のない話題であっても、

「よくぞ言ってくれた！

では、気の済むようにやってくれ！」

と言えば良いだけです。

とはいうものの、会議である以上、片付けなければいけない議題もあるでしょう。

なので、会議を二部構成にすることをお勧めします。

前半は議題を片付けるための会議。

後半は、目先のこと「以外」のことについて、

どんどん発言してもらい、

その行動を促せば良い、ということです。

なお、

「言ったことは全部やれ」

と言ってしまうと、

「迂闊なことを言えば全部自分に降りかかってくるので、言えない」

と萎縮させてしまうので、禁物です。

担当者がいる領域の問題であれば、

その担当者に引き合わせたり、

担当者がいない領域であれば、

賛同者を集めて自分たちで行動する機会を作らせるとか、

それが無理な場合には、

経営者に連絡して問題の所在を伝えるといったことだけを、

すれば良いでしょう。

このように、

一見関係ないことを言い出す職員がいた場合に、

「文句を言うな」

ではなく

「待ってました！文句を言うなら、一緒にやろう」

という文化をつくることが、

組織の生産性を大いに上げることでしょう。

関与できる選択肢を与えれば、

関与しない職員は、

「現実が変わらないのは自分が関与しないせいでもある」

とわかるので、

他責発想になることはありません。

■ただし、

「会議の場でそんな時間を取れない」

と思う方も少なくないでしょう。

そのためには、

１日５分のコミュニケーション・モデル

「HIT-Bit」

をお勧めします。

毎日、一人一言、発言するので、

細やかな気づきや、ちょっとした違和感などが

挙がってきます。

その反対に、

会議では

「そんな社会問題みたいなことを言って意味あるの？」

と言われてしまいそうな、マクロな発言も上がります。

しかし、そうした

小さな話から、

大きな話まで、

ごく個人的な価値観の話から、

世の中の制度的な話まで、

幅広い話題が飛び交うので、

「すべてが自分たちの問題だ」

という当事者感覚が育まれます。

人任せな他責発想とは無縁な、

全員参加の総力経営が実現するのです。

https://pcs-c.com/hit-bit-00/hit-bit-01/

想像できなければ実現できない！｢自律進化組織｣(4)

■みなさんが、あるお笑い芸人のファンだったとします。

同じお笑い芸人のファンだったとわかったら、

初めて会った人同士で会っても、

「ああだよね」

「こうだよね」

と、思いのほか話が盛り上がって、

その良さを、いくらでもそのお笑い芸人について話し合えるのではないでしょうか？

しかし、どんなに親しい友人知人でも、

そのお笑い芸人を知らない人とは、そんな話は決してできません。

文化も同じです。

同じ文化を知っているとわかったら、

初めて会った人同士で会っても、

「ああだよね」

「こうだよね」

と、思いのほか話が盛り上がって、

その良さを、いくらでもその文化について話し合えるのではないでしょうか？

まるで同じ文化の中で一緒に生きてきたかのような

共通認識を持つことができいます。

しかし、どんなに親しい友人知人でも、

あるいはどんなに長く一緒に働いてきた同僚でも、

その文化を知らない人とは、そんな話は決してできないのです。

従来の指示命令体質の組織文化を知っている人同士なら、

お互いに、初めて会った人同士でも、

「自律進化の組織体質になれば、当然こうだよね」

「そうそう」

と共通した意見を交わし合うことができます。

それと同様に、

自律進化体質の組織文化を知っている人は、

お互いに、初めて会った人同士でも、

「自律進化の組織体質になれば、当然こうだよね」

「そうそう」

と共通した意見を交わし合うことができます。

しかし、自律進化組織を知らない人からすれば、

「え？そうなの？」

と、常識を覆され、驚かされることばかりでしょう。

■たとえば、

従来の感覚では、

「会議」

といえば、たとえば、

「毎月第２金曜日の１６時から、中会議室で」

というイメージでしょう。

これは、指示命令体質の組織文化の名残りです。

長年続いてきた指示命令体質からすれば、

コミュニケーションとは上意下達でああり、

「上層部が決めた結論を伝達する場が必要」

であり、

それが、会議という形だったということです。

しかし、昨今のように、複雑化・多様化・変化加速化が著しい状況においては、

ボトム・アップこそが重要となります。

そのためには、日頃、上意下達が無ければ無いほど、

職員が発信しやすくなります。

したがって、

「必要な時に、必要と感じた人が、みんなを巻き込む」

ことが必要となります。

巻き込むとは、指示命令のように

「口頭で伝えれば良い」

ということではありません。

最も説得力があるのは、口頭で伝えないことです。

ではどうするか？

最も伝わりやすい日時に、

最も伝わりやすい場所で、

最も伝わりやすいプロセスの中で、

感じてもらうのが、最も効果的です。

指示命令で人を動かさないのであれば、

相手が心から

「その通だ１」

と感じられるように伝えることが不可欠だからです。

そのためには、

おきまりの日時や場所に集まることほど、

非効果的なことはありません。

それを会議と呼んでも呼ばなくても良いのです。

大切なことについての共通認識を持つことさえできれば。

こうした発想の転換に

いちいち驚かない・・・、

これが自律進化文化の組織体質の

特徴の一つです。

身体はケアするが、精神はケアできない日本 / ユニセフ・レポート

■今回、ユニセフが、

「こどもの幸福度」に関するレポート・カード16を公表しました。

日本の順位が話題になっていることをご存知でしょう。

レポート・カードはこちらです。

しかも、

誰もが驚かされたのは、データのいびつさでしょう。

すなわち、対象となった38ヶ国中、

「身体的な健康度」は１位だったのに対して、

「精神的な幸福度」はワースト２位だったことです。

■ここに、我が国は特に、

「身体のケアは得意だが、精神のケアができない」

ということが現れていると言えます。

身体のケアは、

健康診断をすれば客観的な数値が得られるので、

ある移民、頭を使わず、機械的に測定することができ、

日本人にはお得意な分野です。

また、職場の健康というとき、

・残業を減らす

・有給休暇を取得する

などの、拘束を減らす発想がまず上がるのがお決まりです。

一方、「精神的な幸福度」については、

日本人は、

「どのように向上したら良いのか？」

を考えることが苦手です。

以前から何度もお伝えしていることですが、

2007年から政府を中心に広められてきたワーク・ライフ・バランスや

2016年に実現会議が発足した働き方改革を見れば、

「身体の心配ばかり」

の印象だということがわかると思います。

言い換えれば、

「精神の心配」

はほとんど見られません。

「身体の健康を向上すれば、精神も幸福になる」

とさえ考えているきらいがあります。

しかし、

定時に出勤し、定時に退勤でき、

自分の時間を持つことができ、

収入面に対する心配がない状態を作り出しても、

休職、メンタル疾患、退職、パワハラ、自殺などが減少することには

直接的に寄与していません。

みなさんは、厚労省の

「職場における自殺の予防と対応」

の取組をご存知でしょうか？

こちらです。

その中にある

「自殺予防の十ヶ条」とは・・・

・うつ病の症状に気をつける

・原因不明の身体の不調が長引く

・酒量が増す

・安全や健康が保てない

・仕事の負担が急に増える、大きな失敗をする、職を失う

・職場や家庭でサポートが得られない

・本人にとって価値のあるものを失う

・重症の身体の病気にかかる

・自殺を口にする

・自殺未遂に及ぶ

・・・だそうです。

お分かりの通り、

「精神的な幸福度」

を高めることにはならないことは明らかでしょう。

というのも、いずれも対症療法であって、

そもそも、「幸福」そのものにアプローチする

根治療法になっていないからです。

いかに、「精神的な幸福度」というテーマが苦手かがわかるでしょう。

■ここからが本題です。

では、職員を活性化し、

健全に組織の生産性を上げるためには、

「精神的な幸福度」を

どのように因数分解すればよいでしょうか？

そのヒントが、冒頭に挙げた

ユニセフのレポート・カード16の中にありました。

まず、「身体的な健康度」は、

・こどもの死亡率や、

・ふとりすぎ・肥満度

・・・が、基礎指標となっているそうです。

これらは、

厚生行政の初歩的なデータなので、

国ごとの差異は少ないかもしれません。

では、一方、

「精神的な幸福度」

の基礎指標は何か？

レポート・カード16の本文にはこうあります。

『たとえば、

イギリスでは、

・家庭内に争いがある

・自分の意見を言えない

・いじめられる可能性

・学校に行くのが楽しみか

・家が安全だと感じるか』

これらを職場に置き換えれば、

どうすれば幸福度の高い職場を作ることができるかが

見えてくる、ということがもうお分かりでしょう。

すなわち、

みなさんの職場では、

・職場内で無用な対立があるかどうか？

・自分の意見を言えないことがあるかどうか？

・ハラスメントがなく安心できるかどうか？

・出勤するのが楽しみかどうか？

・職場において理不尽な処遇がないという安全を感じられるかどうか？

・・・をチェックすれば良い、ということです。

■一見、多くの課題があるように感じるかもしれません。

しかし、つまるところ、

（これも、いつもお伝えしていることですが）

「価値観の解放」

ができる職場かどうか、ということにつきます。

価値観の解放ができる職場とは、言い換えれば、

「言いたいことが言えて、やりたいことがやれる環境がある」

ということです。

それは、実にシンプルで、

「みんなが、お互いに、理解し、応援する関係性がある」

ということでしょう。

残業や有給といった待遇面の制度設計をすることは、

実は、

「精神的な幸福度」

とは、直接的な因果関係はない、ということなのです。

■こうしてみると、

そもそも、大人たちが、

多くの職場において、

拘束時間を減らすことで、

職員の身体的な健康度を高める発想はある一方、

価値観の解放ができる職員間の関係性を作ることで、

職員の精神的な幸福度を高める発想がほとんどない、

・・・ということが、

実は、

ユニセフのレポート・カード16においても、

こどもたちの生活の場において、

身体的な健康度は１位と、高い一方、

精神的な幸福度はワースト２位と、著しく低いことと
完全にパラレルに現れているだけであり、

むしろ、

必然に見えてくるのではないでしょうか？

■ともあれ、

これも、いつもお伝えしている通りですが、

ぜひ、みなさんから、

「価値観を解放できる関係性を職場に創る」

ことをお勧めします。

こどもの精神的幸福度を向上できるのは、

まずは、

大人たちが価値観の解放をできる組織や社会をつくってから

でしょう。

■とはいうものの、

「価値観を解放できる関係性」

をつくるには、どうすれば良いか？

「みんなが、お互いに、理解し、応援する関係性」

はどうすればつくれるのか？

「自分と誰か」だけでなく、

部下職員同士の関係性を、どうやってつくれば良いのか？

疑問に感じることでしょう。

そのための、最もシンプルで、

どんな現場でもすぐに始められる、

最短最速で

「価値観を解放できる組織体質」を創る方法、

それが、

患者サービス研究所が提唱している

１日５分のコミュニケーション・モデル

「HIT-Bit」

です。

HIT-Bitについては、

１Ｄａｙセミナー(オンライン)を行なっています。

https://pcs-c.com/hit-bit-00/hit-bit-01/

絶賛！連載中『病院コンサルの反省室』

「本当はこうしなきゃね」ということが、
病院コンサルタントには、山ほどあります・・・
なので、いろいろ語って反省しております。

現在、第８話まで。
バックナンバーの再生リスト(vol.1〜vo;.8)を掲載しました。

これからも、
ほぼ、週刊（火曜日アップ）で、続く予定です。

心理構造が判りにくければ、身体構造になぞらえて考えよ！

■さまざまな点で、

心と体はパラレルだということはご存知でしょう。

たとえば、心に無理がかかり、それを発散できない時、

人は、それを身体に発散するので、

病気が起こる、というメカニズムも、

改めて言うまでもないでしょう。

あるいは、

時間をかけて悪くなったものは、

治るのにも時間がかかるという性質は、

身体における生活習慣病も、

心における鬱病も、

共通した傾向であることも明らかです。

■したがって、

組織づくりをするためには、

そこにいる職員の心にアプローチすることが

必要となりますが、

もし、

心理構造が見えにくく

「心はわかりにくい」

と感じる場合、

身体になぞらえて考えてみれば、

すっきりと見えてくると言うことがあります。

■とくに、普段痛感するのは、

研修や

人事管理制度の導入、

目標管理制度の導入、

組織改革プログラムなどについてです。

たとえば、

人事評価制度や目標管理制度の導入においては、

「導入します。説明会をします」

とアナウンスした時点で、

現場からは、

「忙しいのに」

「すでに一生懸命やっているのに、もっと監視される」

「こんなことでちゃんと見てもらえるのか？」

などの不満の声が噴出している、という例は

枚挙にいとまがありません。

それは、職員の方々のマインドを整えるといった

周到な準備をしていないからに他なりません。

進め方が雑、もしくは、乱暴なのです。

なので、摩擦が起きるのは必然です。

不満にとどまらず、

将来への不安や組織への不信が高じて、

退職者が出るということすらあります。

■こうした現場の否定的な反応を見ると、

「なぜ、理解がないのだ？」

と不可解に思うかもしれません。

そこで、心理構造を

身体に置き換えて考えてみれば良いでしょう。

もし、患者さんが、

「回復したくない」

「手術も受けたくない」

と思っているのに、

説得して同意を取り付けて手術をしたら、

どうなるでしょうか？

術前の身体のコンディションを整えることにも
協力的でないので、

万全の体力で手術を受けることはできません。

予後も芳しくないことでしょう。

リハビリテーションに苦痛を感じれば、

「なぜ手術を勧めたのですか？」

と患者さんから恨み言を言われる、

と言うことにもなりかねません。

一方、患者さんが心から

「何としても回復して行動したい。

だから回復したい。

だからぜひ、手術を受けたい」

と願い、

患者さんの方から、

「どうか、手術をお願いします」

と頼んで来た場合には、

最良のコンディションの下での手術ができ、

もちろん、

リハビリテーションにも、

前向きに取り組んで

順調に早く回復してゆくことでしょう。

このように身体になぞらえて心理を考えれば、

いかに事前に前向きなマインドになるよう

整えておくことが重大か、
むしろ

「そうするのが当り前だ」

とさえ感じるでしょう。

重大どころか、

成否を分けるポイントと言っても過言ではありません。

■ところが、

驚くことに、

そうしたことが、組織運営においては

さっぱり配慮されていないのが

現実ではないでしょうか？

研修をする場合、

担当者が、

「日にちを決めて、告知します」

とだけ。

これでは、良い研修にはなりません。

なぜなら、職員の方々が、

「ぜひ研修に出たい」

と思っていなければ、

会場に来た時点で

「忙しいのに」

という不満でいっぱいで、

どんなに内容が良くても、

心に響かないからです。

「ぜひ研修に出たい」

と思って出てもらうには、

「学ぶことが必要だ」

と感じてもらうことが必要です。

「学ぶことが必要だ」

と感じるには、

「いまの現場には(自分には)課題がある」

と気づいてもらわなければなりません。

こうした心境で研修に参加した職員は、

必ず

学んだことを現場で実践することでしょう。

このように、周到に準備をして、

マインドを整えてから研修を行なえば、

研修はとてつもなく効果的なものとなるのですが、

みなさんの現場ではいかがでしょうか？

■「人が動かない」

「組織が動かない」

と感じたときには、

心理構造を考えることをお勧めします。

そして、その際には、

心理構造について、

身体構造になぞらえて考えることです。

心のわかりにくい部分が氷解して、

ポイントがクリアに見えて来るものです。

幻想に注意！ ゲームやワークで組織体質は変わらない

■多くの経営者・役員が、

指示・命令をしなくても

現場がみずから動く組織を求めていることでしょう。

患者サービス研究所でも、

「自律進化組織」

を創ることをお勧めしています。

世間でも、

自走組織、

セルフ・マネジメント、

ボトム・アップ組織、

・・・などなど、呼び方は様々ですが、

目指す組織像は共通しているようです。

そして、そうした方々を対象に、

多くのコンサルタント会社が

「自走組織を作りましょう！」

「チーム・ビルディングを学びましょう」

という提案をしている様子が見受けられます。

最近では、究極の理想組織

「ティール組織を作るプログラム」

が販売されているのを見かけます。

■しかし、

本当に自律進化組織づくりにつながらないものも少なくなく、

みなさんには、内容に注意されることをお勧めします。

というのも、

「チーム・ビルディングをする」

と言いながら、

職員にゲームをさせて学ばせる研修が

まだまだ出回っているからです。

たいてい

５～８名くらいのチームに分かれて、行ないます。

たとえば、

フラフープ・ゲーム。

フラフープの輪を囲んで輪になり、

それぞれ人差し指一本ずつを出して、

みんなの人差し指でフラフープを水平に持ち上げ、

高く上げるスピードを競うゲーム。

たとえば、

また別のフラフープ・ゲームも。

グループの職員が手を繋ぎながら、

一人が手に持ったフラフープの中を順番にくぐり、

早く全員がフラフープの中を通過する

スピードを競うゲーム。

あるいは、

ペーパー・ターワ・ゲーム。

紙やストロー、輪ゴムなどのいくつかのパーツが

各チームに配られ、

背の高いタワーを作り、

その高さを競うゲームです。

また、

バースデイライン・ゲーム。

職員同士が一切言葉を発してはならず、

身振り手振りだけで意思疎通して、

誕生部の早い順番に並ぶスピードを競うゲームです。

あるいは、オーソドックスな

ジェスチャーゲーム。

短文や名詞を、

職員同士がジェスチャーだけで伝え、

当ててゆくゲームです。

最近では、

屋内サバイバルゲームもあるそうです。

文字通り、研修会場に障害物を配置して、

倒し合うサバイバルゲームです。

また、お遊戯会でやるようなしっぽ取りゲーム。

全員が、ハンカチを腰につけて、

お互いに他のメンバーのハンカチを取り合い、

自分のハンカチを守って生き残るのを、

チーム対抗で行なうゲームです。

個人単位で競うゲームもいろいろあり、

たとえば、似顔絵ゲーム。

二人人組になって、お互いの似顔絵を描き、

誰が最も似た絵を描けたかを競うゲームです。

あるいは、漢字一文字ゲーム。

自分を表す漢字一文字を決めて、

お互いにその時を当てるゲームです。

互いのパーソナリティを理解し合うことにつながるとも言われています。

もっと単純な、宝探しゲーム。

室内に隠された宝物を

限られたヒントを元にして探し出すのを

チーム対抗で行なうゲームです。

あるいは、ゲームではなく、

クッキング・ワークを提案するコンサルタント会社もあります。

職員同士が協力しあって料理をして、

一緒に食べるので、

良いチーム・ビルディングになるのだという理屈です。

■ここまでで、みなさんはすでに、

「これではチーム・ビルディングを学ぶことはできない」

とお分かりでしょう。

上記に挙げたゲームやワークは、

確かに

楽しそうで、

職員の笑顔が見られたり、

普段やりとりしない職員同士の会話が得られるでしょう。

しかし、内容はいわゆる

会議などで、本題に入る前に

お互いが発言しやすくする場をつくるためにおこなう

「アイス・ブレーキング」

でしかありません。

その場は、空気が和むでしょう。

しかし、

目指しているのは、

「場を与えてもらったら、その場が和む組織」

ではありません。

みなさんが目指す自律進化組織とは、

たとえお互いに負担が増えようとも、

「良いことはやろう！」

と提案することができ、

「ぜひやろう！」

と前向きに応じる声が上がり、

新たな取組がどんどん始まる

「自律進化が当り前にできる組織体質」

です。

研修の時にゲームをすることで、

こうした自律進化組織になることはありません。

なぜか？

■そもそも、組織づくりとは、

「組織体質づくり」

であって、職員一人ひとりの

思考習慣が生まれ、

行動習慣が持続するようにすることです。

単発の、一時的な研修で、

ゲームをたのしくやったところで、

思考習慣も行動習慣も、根付くことはありえないのです。

というのも、

人間にとって、

「習慣を身につけることは至難の業」

だからです。

それは、

私たちのことを振り返ればわかりやすいでしょう。

どんなに小さな恩にもすぐにお礼を返すことを忘れない習慣。

決まった時間に起床し、就寝前には1日を振り返る習慣。

常に整理整頓し、自分の作業環境を完璧に整えておく習慣。

自分にとって大切な人には、パソコンではなく、必ず毛書で手紙を書く習慣。

・・・などなど。

一時的な勉強をすることで、

こうした生活習慣を身につけることができたなら、

わたしたちの人生は、確実に大きく変わっていたのではないでしょうか？

もし習慣を身につけ

新しい体質を築くことが、

一時的なゲームやワークでできたなら、

こんなに楽なことはありません、

しかし、そんなことはあり得ません。

上記に例を挙げた研修は、

いわゆるアイスブレーキングをやることで

職員が楽しく過ごす、

それだけの研修です。

組織づくりにはなりません。

■さらに、

まして、自走組織にも、ボトム・アップ組織にもなりません。

さまざまなゲームやワークで盛り上がったとしても、

研修後には、こんな声が聞こえてくるだけです。

「楽しかったです！

次は、いつですか？」

と。

依存的発想、トップ・ダウン感覚は

何一つ変わっていない、ということです。

たのしくゲームをしただけなので、

発想や感覚が変わることがないのは必然ですね。

■こうしたコンサルタント会社はが

「自走組織」

「セルフ・マネジメント」

「ボトム・アップ組織」

「ティール組織」

と言っていても、

本当の自律進化組織がどんな組織かを知っている人にとっては、

これらの研修が、まったく効果を持たないことが

一目瞭然でしょう。

それでも、コンサルタント会社がこうしたゲームやワークの研修を売り込んでくるのは、

いわば、

「ティール組織商法」

です。

あるいは、

「自走組織商法」

「セルフマネジメント商法」

「ボトム・アップ組織商法」

と言わざるをえません

くれぐれも、こうした商売に振り回されないことをお勧めします。

■では、こうした実効性のない研修商法に

振り回されないようにするためには、

どうしたら良いか？

それは、本当に

「自律進化組織づくり」

をできるコンサルタントを見抜くことに他なりません。

そのポイントは、主に３つあります。

まず１つは、組織体質を変えるのですから、

研修のような一時的な施策ではなく、

必ず、定常的なコミュニケーション・モデルを提唱されていること。

次に２つめは、自律進化を促すのですから、

教育・研修・指導・管理といった、経営者・管理職から職員へのIN-Putを極力排し、

必ず、職員からのOUT-Putを最大化する施策であること。

そして、３つめは明確な目指すべき組織像を実現するまで、向上し続けるのですから、

ひたすら「まだまだ」と押し付けるのではなく、

進捗を客観的に測定できいなければならず、

必ず定量評価の方法を内包している施策であること。

つまり、

1.定常的なコミュニケーション・モデル

2.IN-Putを最小化、OUT-Putを最大化

3.自律進化度を測定する定量評価

この３点がない施策には、

自律進化組織を作ることができないと考えられます。

■なお、患者サービス研究所では

これらの条件を満たし、

誰でも今日からすぐにできる最もシンプルな方法

「HIT-Bit」

を提唱しています。

HIT-Bitを導入すると、

１ヶ月で、現場の空気が変わり、

４ヶ月で、現場から

それまでになかった問題提起や改善提案が

現場から上がるようになります。

自律進化組織づくりの方程式

「HIT-Bit」

については、

現在、１Ｄａｙセミナーを行なっています。

詳細とお申込みはこちらです。

https://pcs-c.com/hit-bit-00/hit-bit-01/

職員みずから｢セルフ･トリート｣できる組織を創る方法

投稿させていただきます。

＝＝＝＝＝

ワーク・ライフ・バランス、働き方改革、健康経営などの取組があります。

しかし、心の健康は、本質的には、周囲との関係性によってしか築くことはできないことをご存知でしょうか？

みずから心の健康を維持・向上する「セルフ・トリートできる組織」の創り方について、掲載しています。

https://pcs-c.com/?p=3583

＝＝＝＝＝

■ワーク・ライフ・バランスでも働き方改革でも、

身体の心配はしてくれていますが、

心の心配はしてくれていません。

残業削減や有休消化ばかりが強調されている通りです。

我が国の企業や組織は、

心の幸せを追究することが、極めて苦手だからです。

職場では、誰も心をトリートしてくれないのが、普通です。

そんな中で、職員がモチベーションを損なったり、

心を病んだり、

退職してしまうといったことが多々起こっています。

これでは、組織としても

募集・採用・教育によるロスが生じたり、

知見が蓄積せず、

生産性が上がることはありません。

だれも幸せになりません。

理想を言えば、職員一人ひとりが、

自分の心を

「セルフ・トリート」

できていることが望ましいのですが、

なかなかできていないのが実情です。

■ではどうすればよいか？

組織を経営・運営する立場としては、

放置しておくわけにはゆきません。

ついては、

意図的・作為的に、

セルフ・トリートできる組織をつくることが必要でしょう。

では、そもそも、

どうすれば、「心のトリート」ができるのでしょうか？

それは、逆に、

「なぜ、人間はセルフ・トリートができずに、

みずから苦しんだり、病んだりしてしまうのか？」

を考えれば見えてきます。

まず、人は、周囲に

みだりに自己開示しない傾向があります。

まして、職場のように、それぞれが職制上の立場を持っていれば、

下手に自己開示することが、相手の価値観に抵触し、

反感を招くことにもなりかねないからです。

自己開示しなければ、

孤独になります。

そうなれば、

周囲から理解されません。

周囲から認めてもらえなければ、

どんなにわがままな人でも自己肯定感を維持することは困難です。

すると、

自分の存在が無意味に感じられたり、

自分のやっていることが無価値に感じられるようになります。

医療現場では、

本当は患者さんやご家族に大いに貢献し感謝されているのに、

それが感じられないと、徒労感ばかりを覚え、

勤め続けることが苦痛にさえなってしまう、

ということも、多々見受けられます。

そんな職員からは、仕事や職場に対して、

「どうでもいい」

「やる必要がない」

「おもしろくない」

「なんでやらなければいけないのか」

「自分はここにいていいのか？」

といった迷いのサインが聞かれることもあります。

にもかかわらず、多くの職場では、

職員と周囲との関係性や、

職員自身の位置付けを

是正させる仕組みをもっていないので、

業務が過酷だったり、

多忙を極める状況が続いたりする状況を放っておくと、

だれもが、みな自動的に

自己肯定感を得られない苦痛の深みにはまってゆくことになります。

そして、誰も助けてくれません。

これでは、職員は救われません。

■では、みなさんは、

組織を経営・運営する立場として、どうしたら良いでしょうか？

それは、とりもなおさず、

職員が、周囲から

「あなたが大事だ」

「応援したい」

と思ってもらえていると実感できる職場を創ること、に尽きます。

とはいえ、

それを上司が言って回るのでは限界があるります。

現実的なのは、

上司がいていなくても、

職員同士がつねに互いに尊重し合い、応援しあうこと。

そして、

それが思考習慣となり、行動習慣となっていることです。

「職員同士がつねに互いに尊重し合い、応援しあうこと」

が習慣になるための、

１日５分のコミュニケーション・モデルが

患者サービス研究所が提唱している

「HIT-Bit」

です。

■HIT-Bitを行なうと、

職員にとって、職場が楽しくなります。

職員の表情が明るくなります。

職員同士の会話が増えます。

なぜなら、HIT-Bitを行なうことは、

職員が周囲からつねに尊重され応援される

組織文化になることだからです。

さらに、職員は、周囲から

「いつも味方だからね」

というメッセージを受けているので、

安心して自己開示できるようになります。

そして、孤独ではなくなり、

周囲に応援してもらっていることで、自分の可能性が広がるのを感じることができます。

そんな自分に、

自己肯定感が高まらないはずがなく、

さまざまなことにチャレンジしたくなります。

■職員同士が互いに尊重し合い、応援し合う

「セルフ・トリートできる組織」

では、

組織みずからが、

健全になり、

職員が互いに元気と勇気を与え合うので、

現場からは、チャレンジングな改善がどんどん生まれるようになります。

まさに、

「自律進化組織」

が実現します。

したがって、

「どれだけ、予期しなかった問題提起や改善提案が生まれているか？」

を見れば、

みなさんの現場が

「セルフ・トリートができているか？」

つまり、

「職員の心が明るく健全な職場かどうか？」

が、明確にわかるのです。

なお、HIT-Bitについては、１Ｄａｙセミナーを行なっています。