『スパイ大作戦』で判る！胸躍るミッションの伝え方

■突然ですが、
『スパイ大作戦』(原題「Mission Impossible」)
の冒頭での、ボスからの指令なら、次のどちらが良いでしょうか？

自律進化組織を創る上で、重要なポイントがわかります。

1.「おはようフェルプス君。
国際テロ組織の一味が、
宇宙開発の先端技術を対立国に売り渡すため、
国防総省に潜入して、サイバー攻撃を試みていると言う情報が入った。
そこで、今回のミッションだが、
３日後に国連で開かれる宇宙開発条約会議までに、
何としても、サイバーテロを一人残らず倒し、
大統領が平和裡に条約締結できるよう、
先端技術の漏洩を絶対に阻止してもらいたい。

なお、例によって、君もしくは君のメンバーが
とらえられ、あるいは殺されても、
当局は一切関知しないから、そのつもりで。

なおこの録音は自動的に消滅する。
成功を祈る。」

2.「おはようフェルプス君。
〜中略〜
そこで、今回のミッションだが、
近々、国連で開かれるらしい宇宙開発系の会議までに、
できるだけ、サイバーテロを突き止めたり、倒したりして、
大統領が平和裡に条約締結できるよう、
先端技術が漏洩しないようやってみてもらえると嬉しい。
そのために、
国防総省のゴードン准将にはわたしから連絡を入れておこう。
サイバーテロのブラックリストは、
FBIのバーンズ情報局長からもらえるように話してある。
また、サイバーテロの捜査は、
CIAのマッコーエン長官に頼んで、
コードネーム「スコルピオン」という1000人規模の専門部隊が
本事案を最優先に
協力してくれることになっている。
捜査を海外に展開する場合のことを想定して、
各国大使館・領事館を拠点に活動している
国際諜報部員がいつでも強権的に動けるよう、
大統領には、すでに教書を準備してもらっている。
あとは、
きみが順番に相談して動いてもらうだけで、
ミッションは無事に完了しないはずがないだろう。

なお、例によって、君もしくは君のメンバーが
とらえられ、あるいは殺されても、
労災扱いはしないと思うので、そのつもりで。

なおこの録音は自動的に消滅する。
成功を祈る。」

さて、1.と2.のうち、どちらが良いでしょうか？

＝＝＝＝＝

■みなさんも、
1960年代、日本でも毎週放送されていた

『スパイ大作戦』

を覚えていることでしょう。

このYouTubeの通り、
毎回、ボスから、不可能と思えるようなミッションを指令され、
それを成し遂げてゆくチームの活躍が描かれています。

独裁者を倒したり、
要人暗殺を防いだり、
内紛を企てるクーデター組織を壊滅したりと、
無理難題に立ち向かうストーリーに、

視聴者は、毎週、
「そんなのできっこない！（Mission Impossibleだ）」
と思いつつも、
「今回は、どんな奇想天外な方法で、その苦難を乗り切るんだろう？」
とワクワクしながら観ていましたものです。

■ではなぜ、
指令のシーンを観ただけで、視聴者は胸躍るのか？

それは、言うまでもなく、
「指令」
そのものの中に、最も面白くなる、モチベーションが上がる要素が埋め込まれているからです。

そして実は、
職場では、まったくその逆が行なわれていることが多いので、
「仕事に胸踊ることがない」
ということが起きているのです。

では、面白くなる要素、
モチベーションが上がる要素とは何か？

■それは、選択肢の１にあるように、
「ミッションのゴールだけは揺るがないものが課せられていて、
プロセスは一切の助言も応援も与えられていない」
ということです。

「何としても、いつまでになにを成し遂げなければならない」
という明確なゴールが与えられており、
「どのようにするか？」
というプロセスについては、まったく自由です。

そして、揺るがないゴールを自分ごととしてとらえ、

目的が心に刺さった人は、
目的達成のために、
あらゆる手段を講じて、
ミッションを果たそうとするので、
それを一緒に体験しながら視聴する側もワクワクするというわけです。

これは、
ゴールには揺るがない執着、
プロセスには感知しないので自由、
というミッションの与え方、

つまり、
「ハードゴール、ソフトプロセス」
です。

目的に執着し、手段は放任なので、
「執的放手」
と言っても良いでしょう。

■この逆に、選択肢の２にあるように、
「ミッションのゴールが鮮明でなく、
プロセスについて細かく指示が与えられている」
となるとどうでしょうか？

期限も、着地点も曖昧で、
そもそも、”何としても”ではなく、”できれば”という
漠然としたものであれば、
もう一つ、やる気が出にくいことでしょう。

にも関わらず、
「ああして、こうして、そうすれば、うまくいくはずだ」
と事細かに行動を指示されていれば、
それを聞いた時点で
「ああして、こうして、そうしなければしけないのか」
と感じ、とても胸が躍ることにはなりません。

むしろ、いっぺんに
「やらされ感」
に襲われてしまうのではないでしょうか。

これは、
ゴールには緩やかで手放し、
プロセスには微に入り細に入り固執する
というミッションの与え方、

つまり、
「ソフトゴール、ハードプロセス」
です。

目的は放任で、手段に執着しているので、
「放的執手」
と言っても良いでしょう。

■というわけで、
ここからが本題です。

職員に「やらされ感」を抱かせ、
モチベーションを下げようとするならば、
それは極めて簡単です。

ゴールには固執せず、
プロセスに介入する
「ソフトゴール、ハードプロセス」
で、ミッションを与えることです。

その逆に、
職員がミッションを自分事をしてとらえ、
高いモチベーションで臨むようにするには、
その逆にすることです。

つまり、
ゴールは揺るがないものを示し、

目的が心に刺さるようにして、
プロセスには一切介入しない、
「ハードゴール、ソフトプロセス」
で、ミッションを与えるということです。

そうすると、その瞬間から、
職員たちは、
「Mission Impossible」の主人公たちのように、
さまざまに考えを巡らせて、
難題に果敢に立ち向かってゆくことになるのです。

■「職員のモチベーションが高くならないものか？」
と悩む経営者・管理職は少なくないでしょう。

しかし、
世間では、意外に、
その逆をしている人が多いのではないでしょうか？

理念はあっても、
数値化して検証できる方法がなかったり、
期日を設けていなかったり、ということが多々あり、
「ゴールには柔軟」
である一方、
「ああしろ、こうしろ」
と
「プロセスには頑なに意見する」
ということが非常に多く見受けられます。

これは、やらされ感を抱かせてしまう
典型的な
「ソフトゴール、ハードプロセス」
「放的執手」
です。

反対に、職員のモチベーションを最大限に引き出すならば、
上記の逆で、
揺るがないゴールを設定し、
プロセスには関心すら示さない
「Mission Impossible」のボスのように
「ハードゴール、ソフトプロセス」
「執的放手」
でなければなりません。

■もしみなさんが、
「職員になんとしても、変えて欲しい」
と言うことがあるならば、
この点を180度、切り替えることをお勧めします。

つまり、具体的には、
「なんとしても、いつまでに、こんな病院にしてゆきたいのだ」
と、ゴールだけを設け、
そのゴールにコミットさせるのです。

そうすると、職員は、
「そのためにどうすれば良いか？」
みずから考えたり、調べたり、協力を取り付けたりして、
不可能だったはずのミッションを成し遂げてくれるはずです。

多くの、優しく、秀れた経営者や管理職は、
ついつい、
「あれをああすればああなるし、これをこうしたらこうなって、出来上がるじゃないか」
とプロセスに介入しがちです。

親切にも、
「これならできる」
と確信が持てなければ、
部下にやらせてはならない、と思い込んでいる
面倒見が良すぎる人もいます。

そのため、いつの間にか
部下職員に考えさせれば良いところを、
部下以上に上司が考え、悩み、答案を用意してしまい、
「こうすればできるだろう」
「このようにやればいいのだ」
答案を示してしまうので、

最初から部下職員に「やらされ感」を抱かせてしまい、
モチベーションを損なっている、という場面をしばしば見かけます。

■自分自身が、日頃、どれだけ、
プロセスの話に介入しているか、
振り返ってみて、驚いたと言う人も少なくありません。

驚くほど、
「ああしろ、こうしろ」
「ああするな、こうするな」
と介入していることに気づくでしょう。

「ソフトゴール、ハードプロセス」から
「はードゴール、ソフトプロセス」へ。

「放的執手」から
「執的放手」へ、です。

そして、
「どこまで、プロセスへの介入を自分から排除することができるか？」
に挑戦することです。

■とは言うものの、
急に突き離すようなことをすれば、
これまで上司に介入してもらい助けてもらうのが当り前だと思っていた部下職員からは、
「なんで？」
「冷たい」
「無責任だ」
「できません」
といった不満の声が上がるのではないか、と心配になるかもしれません。

普段のコミュニケーションによって、
信頼関係を築くことが不可欠です。

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素晴らしいミッションを明示しても組織が動かない理由

■昭和の時代は、

高度経済成長に支えられ、

「社員が辞めない時代」

でした。

なので、

経営者・管理職の指示命令で組織が動くもの、だったのです。

どんなに職場で理不尽なことがあっても、

頑張りぬくのが美徳でした。

それはあたかも、

敵前逃亡して銃殺刑になるよりは、

敵軍と撃ち合った方が良い、というのと同じ、

追い詰められたから生まれるモチベーションだったと言えるでしょう。

平成の時代には、

「ビジョン、ミッション、バリューだ」

と言われるようになりました。

バブル崩壊から始まった平成は、

大企業でも潰れることが珍しくなくなり、

社員が辞める時代になったので、

経営陣は、

「どうにかして、社員のモチベーションを高めよう」

と考えるようになったのです。

しかし、

「ビジョン、ミッション、バリュー」

を打ち出すようになったことで、

社員がみずから考え、進化を遂げる組織になったでしょうか？

「ビジョンもミッションもバリューも素敵」

だが、

「どんどんやってみよう！」

「これまでにないことを成し遂げよう！」

というチャレンジングな組織がどんどん生まれるようになったかと言えば、

そうでもないようです。

■なぜか？

それは、

「経営陣から降りてきたビジョン、ミッション、バリュー」

だからです。

経営者の価値観が明示されたことは良いことかもしれません。

しかし、

価値観を押し付けともなりがちで、

それは、職員の本当の力を引き出すことにはつながりません。

人は、

「コレをやれ」

と言われるほど、

「コレ」

に集中してしまいます。

「コレを頼んだ通りにやってくれたか？」

を評価されるならば、

「コレ」

に全力を注いでしまうのは当然と言えば当然でしょう。

■では、どうすればよいか？

経営陣がミッションを明確にするのは、これは当り前。

平成の時代の問題は、

「ミッションを伝えれば良い」

と考えられていたことにほかなりません。

「伝えたら、判ってもらえるはず」

という、

昭和の時代の名残りである上意下達の思想が

染み付いているので、

どうしても

「伝えれば、判ってもらえる」

と考えてしまう傾向があります。

しかし、

「部下が黙って受け止めること」

と

「部下が自分事としてとらえること」

とは全く異なります。

すなわち、

本当にモチベーションをもって臨んでほしいのであれば、

これからは

「コミットメントをとること」

が重要となります。

簡単に言えば、

「このミッションを担ってくれる人に、

そのポストに就いてもらいたい。

あなたがそうしたいならば、あなたにそのポストを任せようと思う。

あなたがそうしたくないならば、任せることはできない。

どうする？」

と、条件を提示して意思を訊き、

「その条件の下で、その役割を担いたい」

という意思表示があった時にだけ、

ポストに就いてもらう、ということです。

これは、役職になる昇格人事に限ったことではありません。

採用・入職時、

配置転換時、

昇格人事の際、などすべての節目において

本来、必要なことです。

しかし、

企業においても、

「主任とはこういう役割だ。

あなたはその役割を担う気があるか？」

「課長とはこういう役割が。

あなたはその役割を担う気があるか？」

といった意思確認をして、

「やります！」

というコミットメントをとる、ということを

あまり厳密にやっているところは少ないでしょう。

大抵、昇格させてから、

「主任になったのだから、もっと出来なきゃダメだ」

「課長としては、まだまだ足りないぞ」

と、後になって叱責するということが多いのではないでしょうか？

まして、医療機関において、

コミットメントをとっているという事例は稀ではないでしょうか。

そのため、本人が師長になってから、

「実は、師長なのだから、こんなこともしてほしい」

と後出しで言うことになり、

上席者と本人との関係が悪くなるということになることがあります。

「主任なのだから、こういう自覚を持ってほしい」

「そんなこと聞いていません」

というやりとりになることが恐くて、

結局、上司が自分で仕事を抱えてしまうという例も多々あります。

■「今後、

昇格する職員には、コミットメントをとるようにするとしても、

それ以外の、ほとんどの職員はどうすればよいのか？」

と思う方もあるでしょう。

実は、いまはチャンスです。

なぜなら、外部環境が激変する時代になっているからです。

「時代が変化しているのだから、

組織と職員の関係性も改めて確認しなければいけない」

と言われれば反対する人はいないでしょう。

■むしろ、

これからは、

組織が職員との関係性の在り方を改めて考えていないところは、

大変なことになります。

なぜなら、

これまで当り前だったことが当り前でなくなるのですから、

きちんとそれぞれの役割を確認することをしなければ、

職員にわかってもらえるということはありません。

ミッションを明示し、

責任と権限を明確にして本人が

「それでも引き受ける」

という意思表示をするといった、

昭和・平成と異なる、

今の時代に合った、

組織と職員、上司と部下の関係性の在り方ではないでしょうか。

考えてみれば、

わたしたち自身、何かを任されるる時には、

「権限と責任を明確にして、本人の合意を取り付ける」

ということをして欲しいと、

思っていることなのですが、

なぜか、組織となると、それが徹底されていない傾向があるように見受けられます。

たとえば、

組織側も、

スタッフを信用しなければリモートにはできませんが、

一方、

スタッフも、

信頼されるだけの表現をしなければリモートを任せてもらえないのです。

またたとえば、

組織側も、

業務の成果は、職員から自己申告させる必要がありますが、

一方、スタッフも、

自分の働きぶりを自己申告するための表現能力を持たなければなりません。

昭和・平成の時代のように、

「言わなくても大丈夫だよね。

人事評価はこちらが勝手にするからね」

という、コミュニケーションのない組織文化では、

運営できなくなってきているのです。

なので、

これからの新しい組織体質を創ってゆくにあたっては、

折り入って、

「コミットメントを取り付ける」

ということを始めることをお勧めします。

職員の｢お金じゃない｣というモチベーションを生み出す鍵

■職員が互いに感謝や励ましのメッセージを交わすと、
明るく元気な職場になります。

そこで最近は、
社内SNSでサンキューカードを贈り合うシステムが出回るようになりました。

ただし、
お互いにメッセージを贈り合うことが習慣化し持続することは
至難の技です。

そこで、システム会社は、
メッセージを贈りあった頻度に応じて、インセンティブ(症例・煽り)を与えて、
参加のモチベーションを上げようとしています。

では、次のどれが最も良いでしょうか？

1.給与または賞与をアップする
2.金一封を与える
3.商品を与える
4.上記のいずれも与えない

患者サービス研究所の答案をこちらに掲載しております。

■最近、世の中が、
「職員の本当のモチベーションになるのは
お金じゃない」
ということにようやく気づきだしたように感じられます。

以前、フィッシュ哲学が話題になり、
「お互いに感謝や励ましの言葉を掛け合うことが
組織を元気にする」
という考え方が広まりました。

そして、
職員同士がサンキューカードを贈り合う、という取組も、
ひところ広まりました。

しかし、みなさんもご存知の通り、
「始める」
のは、なんとか始めることができるものですが、
どんなに簡単なことでも、
「続ける」
のは至難の技です。

一部の人だけでも
実践している人は実践していたものが、
やがて月日が経てば、
その実践していた人たちもやめてしまい、
ついに見かけなくなってしまう、
ということになりがちです。

結果、
「そんなこともやったことがあったよね」
と過去のことになってしまうことが多々あります。

■そこで、
昨今のコロナ禍によってコミュニケーションが希薄になり、
モチベーションが低下する傾向が見受けられる状況の中で、
サンキューカードを
システム化した企業がいくつか出てきました。

「職員のモチベーションは、お金じゃない」
「だから、職員間のコミュニケーションだ」
ということを前提にした考え方は確かに正しいでしょう。

これが当り前になれば、
月曜日が楽しみになる人生となるはずです。

ぜひ、
このシステムが普及し、
サンキューカードを贈り合う文化が永続してほしいものです。

とすれば、
メッセージを贈り合うことが永続することが、
システムを導入する大きな意義となります。

■しかし、繰り返しになりますが、
「人間は習慣を身につけるのが大の苦手」
という現実があります。

そこで、
メッセージを交わしたことに対して、
「なんらかのインセンティブを与えなければならない」
と、考えるのは当然でしょう。

・・・このように改めて考えてみると、
「職員のモチベーションは、お金じゃない」
ということが原点である以上、
インセンティブも
「金銭」や「利得」であってはならない、
ということは明らかなのではないでしょうか？

「お金ではないやりがいある職場にしたい」
だから
「コミュニケーションを旺盛に交そう」
それを持続するためには、
「お金を与えれば良い」
ということでは、本末転倒だからです。

■したがって、
冒頭のクイズにおける
1.給与または賞与をアップする
2.金一封を与える
3.商品を与える
の選択肢はいずれも本末転倒であることがお分かりでしょう。

これらは、
金銭や利得への関心を強化することこそあっても、
「お金じゃない」
という価値観には１ミリも近づくことはありません。

したがって、
4.上記のいずれも与えない
の選択肢が正解となるとするのが妥当であると考えられます。

■では、
「金銭や利得を与えることなく、
どうすれば持続するのか？」
それは、人間がどんな時に
「やってよかった！」
「もっと頑張ろう！」
「お金じゃない」
と思えるのか？

それは、
「あなたのことをいつでも応援するよ」
という仲間の中で働けていること
ではないでしょうか？

「あなたがやりたいと思うなら応援するよ」
「あなたが大事だと思うことなら、自分の思うようにやってごらん」
と上司や仲間が口々に言ってくれる職場だったら、
出勤することが楽しみになり、
給与が高くなくても、離れがたい職場となるでしょう。

人間の心を最も明るく元気にし、
勇気をもたらすのは、
とりもなおさず、
周囲からの
感謝、敬意、賞賛、おどろき、ねぎらい、よろこびに他なりません。

一言で言えば
「承認」
です。

組織の経営陣、上司、同僚からの
多くの承認が届く、
これこそが、
「お金じゃない」
と感じることができる体験であり、
「もっと頑張ろう」
と思えるモチベーションでしょう。

■では、
どうすれば、
組織的に承認のメッセージを発信することによって
職員がメッセージを贈り合う文化を持続することができるでしょうか？

そのための方法が、
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人事評価･目標管理の導入が、失敗する理由･成功する要件

■人事評価制度や目標管理制度を導入する場合、
次のうち、どんな準備が最も必要でしょうか？

1. 管理職が、部下の管理を理解するようにさせる
2. 管理職に、人事考課を理解させる
3. 一般職員に、精度の運用方法を理解させる
4. 一般職員から、評価されることを志望させる

■これからは、医療業界においても、
人事評価制度を実装することが必要になることは
みなさんも、日々肌で感じていることと思います。

しかし、実装している組織に聞くと、
企業であれ、病院であれ、
「形骸化している」
ということをよく聞きます。

本来、組織が期待することを明確にすることで、
職員が納得するので、
目を輝かせてその目標達成のために力を発揮してくれる
・・・ハズなのですが、

たしかに、
目を輝かせて働いている様子はなかなか見受けられません。

むしろ
「微に入り細に入り監視されることになって息苦しい」
という声さえ聞こえてきます。

ここには何が欠けているのでしょうか？

■それは、組織側が
「いまは職員が辞める時代」
ということを、まだ受け止め切れていないこと、と言えるでしょう。

昭和の時代は辞めないのが当然だったので、
「目標を立てろ」
「その目標を達成したら評価する」
「部門間・職員間で競争しろ」
「優秀成績は、表彰する」
といった施策が、効果につながりました。

ホースの口を指で押さえ、出口を狭くして
蛇口を全開にすれば、
水に逃げ道がないので、
水が思った方向へ、勢いよく飛び出していたのです。

しかし、
いまや辞めるのが当たり前の時代なので、
「あれこれ縛られるくらいなら辞める」
という反応も普通なのです。

いまはホースの途中にたくさん穴が開いているので、
出口を狭めて蛇口を全開にするほど、
水はびっくりするくらいの勢いで
穴からとんでもない方向へ逃げて行き、
出口からは滴しか出てこない、という時代なのです。

■このように、
動機なきところに、
仕組みを押し付け、圧力をかけても、無駄になるだけです。

たとえば、
「PDCAを回せば良い」
ということがありますが、
動機がなければこうなります。

「計画（Plan）を立てたか？」
「ええ、一応・・・」
「実行（Do）してみたか？」
「あぁ、はい」
「それで、検証（Check)してみたのか？」
「はぁ、それなりに・・・」
「じゃ、改善して取り組んで（Action)いるんだな？」
「まぁ、やってなくなないです」

こうしたミニマム(最小)PDCAサイクルならば、
どんなに回しても、前進しません。

それどころか、
過去に進んだはずのことがおざなりになっていれば、
後退しているだけかもしれません。

現場にはやらされ感が蔓延し、
経営者・管理職は思うように現場が動かず、
当然成果は上がらないばかりか、
上司部下の関係も悪くなってしまい、
得るものはないのです。

逆に、
上司から何かを言われようと言われまいと、
「なんとしても、よくしてやる！」
という動機があれば、
それはマキシマム(最大)PDCAサイクルとなるので、
大股で一周一周を回し、
とてつもない前進をとげることでしょう。

■同様に、
目標管理制度や人事評価制度を導入しても、
動機なき職員にとっては負荷がかかるばかりで、
モチベーションが下がるだけとなってしまいます。

なので、
冒頭のクイズの答えは、
4. 一般職員から、評価されることを志望させる
となります。

他のどんな知識や技能が準備することよりも、
職員が
「人事評価制度によって評価されたい」
「目標管理制度で、プロセスを見て欲しい」
と志望することだけは、必要不可欠です。

この動機なきところに、
何を言っても、職員間に不満が生まれるだけです。

目標管理制度は、
ミニマム目標を立てさせることになり、
人事評価制度においても、
ミニマムな、粗い評価となってしまいます。

反対に、
「なんとしても、よくしてやる！」
という動機があれば、
むしろ本人たちが
「きちんと評価してほしい」
「プロセスもきちんと見てほしい」
と考えるので、
まさに、
「評価されることを志望する」
ようになります。

■では、どうすれば、
職員一人ひとりが
「なんとしても、よくしてやる！」
と考え、
「一般職員から、評価されることを志望させる」ことができるか？

ここが解決しない限り、
いまの
「辞めるのが普通の時代」の組織マネジメントはできません。

この点については、
別の機会に述べたいと思います。

そのポイントについては、
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コミュニケーション・リテラシーが必要不可欠な時代

■みなさんは、部下との会話の中で、

以下のうち、いくつの表現を使っているでしょうか？

・「バランスよくやれ」

・「様子を見て考えよう」

・「人間関係を作ることが大事だ」

・「アンテナを高くしなさい」

・「総合判断だ」

・「人間力を身につけなさい」

■これらの表現は、

みなさんが部下だった時に、

上司から言われて困ったものばかりではないでしょうか？

というのも、

「言っている本人にしか意味がわからない言葉」

だからです。

「バランスよく」

と言われなくても、

部下なりに良いバランスだと思って頑張っているもので、

そこに

「バランスよく」

と言われても、部下は困るだけです。

「様子を見て考える」

とは、一体

「何がどうなった場合には、何をどうするのか」

を明確に言えない人が

判断を先送りするときに使う表現に他なりません。

「人間関係」

とは、いったい

「どんな関係で、どうすれば築けるのか？」

を説明できない上司のもとで、

部下が行動できるはずがありません。

「アンテナを高く」

も「バランス」と同じで、

人それぞれ、自分なりの視野の中で頑張っているので、

「どんな情報に敏感になるべきか？」

「そのためにはどうすればよいか？」

がわからなければ、指摘した意味がありません。

「総合判断」

は当り前に使われている言葉ですが、

自分の判断のプロセスを因数分解して説明できない人が使う表現ですから、

部下にとっては

「なにをどれだけ、どんな割合で、どんな優先順位でやればよいのか？」

といった具体的なことがさっぱりわかりません。

「人間力」

にいたっては、

なんのことか一切わかりません。

人間的魅力という意味で使う人もいれば、

人間らしい知性の力という意味もあれば、

単なる根性を、格好良く言うために使っていることもあれば、

単なる執着を、美化していることもあります。

深みがありそうで、

何も伝わらない言葉です。

こんな風に、伝わらない言葉で部下に話して、

「俺は伝えたからな。

伝えたのにやらないのは部下のせいだ」

という上司が世の中に少なくないように見受けられます。

これらは、言い換えれば、

「俺がルールだ」

ということです。

これでは、部下は、

「具体的に何をすれば良いのか」

がわかりません。

また

「どこまでやれば認めてもらえるのか」

もわかりません。

そのため、真面目な職員ほど、

上司の言葉に応えて、一生懸命がんばってしまいますが、

報われないことになってしまう、という

悲劇を生み出すだけなのです。

伝わらないことを言っても、

単なる音と同じなので、

自分が思ったように部下に動いてもらうことはできないので、

わざわざ部下に言う意味がありません。

上司だけが使う

「上司語」

とでも言えるでしょうか。

■病院の理念も、

「だれが、何を、いつまでに、どこまでやる」

と因数分解できていないために、

画餅となってしまっているケースが多々見受けられます。

これからは、

全員参加の総力経営が必要な時代となりました。

総力を発揮してもらうとは、

すなわち、

余計なことを徹底的に排して、

必要なことだけに全力を集中してもらうことを意味しています。

つまり

「選択と集中」

を徹底するということです。

そのためには、これからの経営者・管理職は、

「上司語」

を使わず、

「だれが、何を、いつまでに、どこまでやる」

「何がどうなった場合には、何をどうするのか」

などを具体的に伝える

「言語化能力」

つまり、

「コミュニケーション・リテラシー」

を身につける必要があるでしょう。

■コミュニケーション能力を磨くには、

コミュニケーションによるよりほかありません。

座学やコーチング研修では、

いま一緒に働いているあの部下やこの部下との

コミュニケーションを良くすることはできません。

畳の上の水練で、

泳げるようにはならないのです。

そこで、現場では、

上司から部下へのコミュニケーションの機会を設ける必要があります。

しかし、それが上意下達の押し付けになっては、

決して良い関係にはなりませんから、

そこには、当然、

それ以上に部下から上司へのコミュニケーションがなければなりません。

その前提としては、それ以上に

部下同士のコミュニケーションが存在する

風通しの良い職場であることが必要です。

ではどうするか？

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人間心理は｢二層構造｣！シンプルすぎる本質部分

■「人の心はわからない」
とよく言われます。

実際、わかりません（笑）。

ただし、心理構造を見れば、
そのうちの「大事な方の半分」は、
明らかに見えてくると言えるのではないでしょうか？

そもそも人の心は、
「二層構造」
になっています。

すなわち、感情と思考です。

■まず、
心理の根底にあるのは、この「感情部分」です。

というのも、人間は生まれた瞬間から感情を持っていて、
不安や恐怖や不快を覚え、
泣きながら生まれてきています。

生まれた時にすでにあるということから、
「感情」
は、原始的な心理であることがわかります。

そして、原始的な心理なので、
「安心できて明るいか、不安によって暗いか」
と、シンプルな一次元のものさししかありません。

その感情に、
「感情エネルギーが大きいか小さいか」
という強弱がともなうだけです。

そして、この感情エネルギーが、
さまざまな思考や行動を起こす原動力となっています。

したがって、
「感情部分」
とは、
人の心のうちの
「大事な方の半分」
と言えるのではないでしょうか。

先天的で原始的な心理構造、つまり心の本質なので、
誰にでも共通しているはずで、
シンプルなものとなるのです。

■その後やがて、人間は、
徐々に両親の声や感触によって安心できることを学ぶなどして、
記憶するようになります。

そして、
その記憶を組み合わせてさまざまに考えを巡らせるようになります。

「Aが起きれば、Bも起きる」
「Cを行なえば、Dが生まれる」
といったさまざまな回路のパターンを学習してゆきます。

その回路のパターンを組み合わせたりして、
発言したり、行動したりするようになります。

これが情報の蓄積と加工、
すなわち、「思考部分」です。

これは、ちょうどコンピューターが行なっていることと同じです。

ただし、コンピューターには、感情がないので、
ひとりでに行動したり、
無駄なことを言ったり、行なったりすることがなく、
そこが人間と異なるところでしょう。

ただし、身につけた
記憶や回路のパターンが必ずしも正しいとは限りません。

また、人それぞれ、体験が異なるので、
学習して身につけた回路のパターンも人それぞれです。

同じことに対して、
喜ぶ人もいれば、悲しむ人がいるのもそのためです。

過去の体験によって、
「Eをすれば、絶対にFが起きる。だから絶対にEはしない」
と学習する人もいれば、
「Eをしても、Fになるとは限らない。だからもっとEをする」
と学習する人もいるのです。

このように、
思考は、体験によって形成される後天的なものであり、
体験は人それぞれすべて異なるので、
千差万別で、
複雑なものとなるのです。

■ちなみに、この「思考」は後天的なものなので、
やがて加齢とともに衰えることもあります。

情報の蓄積や加工が正常に行なわれない場合、
認知症と名付けられることもあります。

一方、
「安心か、不安か」
という感情は、先天的なものなので、
死ぬ瞬間まで無くなることはありません。

■このように、
人間の心を「感情部分」と「思考部分」の
二層構造としてとらえてみると、
半分がすっきりと見えてくるのではないでしょうか？

たしかに、
「思考部分」
は複雑です。

何にどんなこだわりを持っているのかは、
さっぱりわかりませんから、

なにを与えれば喜ぶのか？
何を言えば気を良くするのか？
……などを考えても、まず当たらないものです。

趣味や食の好みにいたっては当てるのは不可能でしょう。

なので、
「思考に訴えて人を巻き込もう」
とすることは、実は至難の業です。

相手の思考に合わせて訴えようとしても、
複雑多様な思考回路のパターンのどれかにフックすることは難しく、
フックしたとしても浅いからです。

しかし、一方、
「感情部分」
は、びっくりするくらいシンプルです。

「安心できて明るいか、不安によって暗いか」
だけです。

「安心で明るい」
という感情エネルギーが大きければ、
元気で前向きな言動を、パワフルに見せることになります。

「不安で暗い」
という感情エネルギーが大きければ、
その不安を打ち壊すための攻撃的な言動を見せることでしょう。

ということは、
「感情に訴えて人を巻き込もう」
とすることは、シンプルです。

相手の個々の価値観に合わせることなく、
「安心」
をもたらすことに専念することが最もダイレクトだからです。

言い換えれば、
「なんでも言ってみて。できるだけ応援するからね」
というメッセージを伝え、
「この人がいれば安心できそう」
と感じてもらえる存在になることに徹底すれば良い、ということです。

■みなさん自身、
「なんでも言ってみて。できるだけ応援するからね」
と言って、いつも味方になってくれる人がそばにいたら、
とても心強く、
離れ難いのではないでしょうか？

たとえ、その人が
多少鼻毛が伸びていようと、
穴の空いた靴下を履いていようと、
おそらく、かなり許せちゃうのではないでしょうか？

このように、「人の心はわからない」
と言われるのは、本当にその通りです。

しかし、
「感情部分」
だけを見れば、なんとシンプルな心理構造なのか、と
感じられることでしょう。

そして、良い関係性づくりに必要なのは、
この「感情部分」にアプローチすることだということが
見えてきたのではないでしょうか？

もし、
「残業を減らし、有給休暇を取らせれば良いのか？」
「評価報酬制度を整えれば良いのか？」
「キャリアプランを立てやすくすれば良いのか？」
といった「思考部分」にアプローチしてしまうと、
人は、時事刻々と、
体験によってどんどん異なる価値観が形成されてゆくので、
喜ぶ人もいれば喜ばない人もあり、
以前は喜んでいたはずが今は喜ばなくなる人もあり、
「人の心はわからない」
という迷宮に陥ってしまうことになるのです。

■さて、組織においては、
要するに、
職員同士が、つねに、
「なんでも言ってみて。できるだけ応援するからね」
とメッセージしあい、
お互いが、
「この人がいれば安心できそう」
と感じることができることが重要です。

「このチームなら自分らしく頑張れそう」
と思える組織体質を創ることができれば、
こんなにエネルギーの大きな、
生産性の高い組織はありません。

では、どうすれば、そんな組織文化を醸成することができるのか？

そのための方法が、
「HIT-Bit」
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管理職への人事評価で「最も重要なメッセージ」とは

■組織づくりの要となるのは、管理者であることはご存知でしょう。

トップがいかに新たな組織を目指していても、

その思いを現場の職員一人ひとりに及ぼすためには、

現場のリーダーつまり管理職が

その役割を果たすよりほかないからです。

そこで、

経営者は、管理職に対して、

「あなたのミッションはこれだ」

という意思表示を明確にすることが必要となります。

その最も重要な要素が、

「人事評価」

です。

もし、この「人事評価」が、

精確なメッセージとなっていなければ、

目指すような組織を実現することはできません。

管理職に対する人事評価とは、

組織づくりの「命」と言っても良いでしょう。

■では、何をもって「人事評価」を行なうことが必要か？

もし、利益至上主義であれば、

「チームの利益がどれだけ上がったか？」

と、結果だけを求めるものになるでしょう。

もし、指示命令体質を目指すならば、

「いかに的確な指示命令によって、利益を上げているか？」

と、指示命令を前提とした管理職の在り方も、

求めるものになるでしょう。

■では、自律進化組織を創りたいならば、

どのような管理職の在り方を求めることが必要となるでしょうか？

1. リーダーが業務を率先することによって、チームがいかに利益を上げているか？
2. リーダーが業務の指導をすることによって、チームがいかに利益を上げているか？
3. リーダーの関与は見えないが、チームがいかに活き活きと利益を上げているか？

＝＝＝＝＝

■答えは、

３「リーダーの関与は見えないが、チームがいかに活き活きと利益を上げているか？」

です。

一見、

「リーダーの存在感がなくて良いのか？」

「リーダーには牽引力がなくて良いのか？」

「リーダーが誰よりも働かなくて良いのか？」

と、違和感を覚えるでしょうか？

まず、

自律進化組織においては、

１「リーダーが業務を率先」して、働くことは望ましくありません。

リーダーは、

組織づくり（マネジメント）のために存在するので、

プレイヤー化してはならないからです。

また、

２「リーダーが業務の指導」をすることも、望ましくありません。

職員が、

指導されなくても、

みずから問題を感じ、学び、向上する組織を目指している以上、

指導、教育、研修、管理は、

無ければ無いほど良いからです。

そして、

リーダーがいなくても、

職員が活き活きと働き、それが成果を生み出していれば、

それこそが、自律進化組織となります。

したがって、組織は、

リーダーに対して、

できるだけ「関与しているように見えない」在り方を

望むことです。

そして、それを「人事評価」という形で、

毅然とメッセージを発信することが必要となります。

■というのも、

そもそも、

我が国では指示命令体質の歴史が長かったので、

「リーダーが関与しているように見えない」

と聞けば、

多くの人が

「そんなことで、組織が成り立つのか？」

とさえ思うからです。

実際、多くの管理職が、

自分の存在感を示し、

自分の重要性をアピールすることに腐心してきました。

それが、組織の中で認められ、生き抜く術だったからです。

もし、

「お前がいなくても成り立つならお前は要らないね」

と管理職に対して言い出しかねないトップなら、

管理職の方も、

みずからプレイヤー化して、

「リーダーがいなきゃどうにもならない」

と言われる立ち位置を作ろうとしてしまいます。

それは部下の成長の妨げ、

依存化させる温床となってしまいます。

こうした、指示命令体質のカルチャーから切り替えられなければ、

永遠に自律進化組織にはなりません。

■自律進化組織へと舵を切るなら、

そのカルチャーを180度変えることになります。

管理職に対して、

「リーダーの関与は見えないが、チームがいかに活き活きと利益を上げているか？」

という基準で、評価するよ、と

明示することをお勧めします。

■ただし、

「では、チームがいかに活き活きとしているか？」

を評価するためには、

それを客観的に測定する方法が必要となります。

そんな方法があるのか？と思う方もあるでしょう。

それが、

患者サービス研究所が提唱している

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｢部下が判ってくれたら奇跡！｣と思えば生産性が最大化する

■多くの経営者や管理職は、
「なぜ、部下たちは自分の考えをわかってくれないのか？」
「わかってくれる組織になったらどんなに良いことか」
と思っているでしょう。

しかし、それでは組織の生産性が最大化することはありません。

それは、その発想自体が、
みずから組織の限界をつくってしまっているからです。

どんな限界か？

それは、
「自分が思うような理想の組織」
という限界です。

実にもったいないことです。

部下にも組織にも、計り知れないポテンシャルがあります。

みなさん自身も、しばしば、
「本当はもっといろいろなことを考えているのに」
「任せてくれれば、もっといろいろなことができるのに」
と密かに思っていることの方が多いのではないでしょうか。

それが解放され、現場で活かされたとき、
どんなにパフォーマンスが飛躍的に向上するでしょうか？

そしてそれは、
みなさんの部下も同じです。

みなさんの部下の密かな思いが解放され、
現場で活かされたとき、
爆発的にパフォーマンスが向上するはずです。

それは、
「自分が思うような理想の組織」
をはるかに超えた、
「自分が思いもよらない理想以上の組織」
となるはずです。

もし組織の生産性を最大化したいならば、
「自分が思いもよらない理想以上の組織」
をゴールにすることをお勧めします。

■そのためには、
「なぜ、部下たちは自分の考えをわかってくれないのか？」
「わかってくれる組織になったらどんなに良いことか」
という発想を捨てましょう。

「わかってほしい」
という経営者・管理職の思考が、
部下に対する経営者・管理職の考えの押し付けとなるので、
その限界をつくってしまうからです。

むしろ、
「部下はわかってくれないもの」
という前提に立つ方が良いでしょう。

というより、
そもそも、人間は他人の思いをわからないものです。

考えてみてください。

最も親しいはずの家族でも、
同じ映画を観ても、感情移入する登場人物はそれぞれ。

「この映画、感動したよね」
と言っても、話してみると、
たいてい、
父親は登場する父親に、
母親は登場する母親に、
娘は登場する娘に、
それぞれ感情移入していたのではないでしょうか？

また親友と一緒に映画を観て、
誰かが死ぬシーンをみたことから、
親のことを思い浮かべる人もあれば
ペットの死を思い出す人もある通り、
認知の仕方が様々ですから、

後日、
親孝行に出かける人もあれば、
新しいペットを買いにゆく人ともあれば、
二度とペットは飼いたくないと思う人もある通り、
行動の態様も様々となることが少なくないでしょう。

■まして、
昨日今日同じ職場となり、
一緒に働き、
互いに職場の顔しか見せていない同士ですから、

考えてみれば、
職員同士が
同じことを考えるはずがありません。

もし、
「え！あなたも！？」
と、ピッタリ同じ思いになることがあったら
それは奇跡です。

そう思ったら
経営者・管理職も、精神衛生的に楽になるのではないでしょうか？

そして、部下職員の、
「本当はもっといろいろなことを考えているのに」
「任せてくれれば、もっといろいろなことができるのに」
という思いを解放して、
「それ、やってみて！」
「任せるよ！」
と背中を押してあげることです。

そうすれば、
「自分が思うような理想の組織」
をはるかに超えた、
「自分が思いもよらない理想以上の組織」
となるはずです。

では、どのようにすれば、
職員の思いを解放できるでしょうか？

「自分の思いを言いなさい」
「やりなさい」
といった指示命令では、部下の思いは解放されません。

部下職員の思いを解放し、
予期しなかった問題提起や改善提案が飛び出し、
最短最速で、
思った以上のポテンシャルを発揮する組織をつくるための、
最もシンプルな方法、

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渡る世間でも活かせる！ アドラー心理学の実践方法

■アドラー心理学は、

とても良いことも言っていますが、

思い切ったところがあるため、

現実の社会生活においては雑に見えるところがあるように感じます。

それは、

みなさんの中にもお心当たりがある方があるのではないでしょうか？

（１）

たとえば、アドラーは、

「人生の悩みの全てが人間関係の悩みだ」

と言い、

確かに、ほとんどのことが人間関係の問題と言えるでしょう。

仮に、

「死んだ父に謝りたい」

「数十年後になる孫の結婚をいわってやりたいが、自分が生きているかわからない」

といった、一見物理的な問題のようなことでも、

自分と相手との関係性を

どのように自分の中で構成するか？という人間関係の問題だと

考えることができます。

しかし、すべてかといえば、

そんなことはありません。

たとえば、

日々、身体に苦痛をもたらす病気は、

どんなに人間関係がよくても解決しません。

（２）

また、たとえば、アドラーは、

「勇気づけが大事だ」

と主張しています。

患者サービス研究所では、

「承認」

という言葉が最も近いと解釈していますが、

アドラー心理学では、おそらく

encourageを直訳しているらしく、

「勇気づけ」

となると、

「やる気がある人を励ますことが大事」

というニュアンスになってしまいます。

しかし、

人間には頑張れない時もあるし、

何かに挑む必要がない時もたくさんあります。

それでも味方になってもらう時、

人は大いに支えられるのですから、

「勇気づけ」

といったなにかへの前進を前提とした言葉よりも、

そのままに受け入れる

「承認」

と言った方が良いでしょう。

（３）

さて、そうした

「アドラー心理学って、そうなの？！」

とわたしが感じる最大の点は

最も有名なフレーズです。

すなわち、ベストセラーになった書籍のタイトルでもある

「嫌われる勇気」

という言葉です。

簡単に言えば、

「人は、好かれようとするから

自分を殺して苦しむ。

だから、それをやめて、

嫌われても良いと思えば、

自分を殺す苦しみがなくなるよ」

という提言と考えて良いでしょう。

たしかに、その通り。

ですが、わたしにはやや雑に思えて仕方ありません。

■なぜなら、

実際の社会生活では、

「それができたら苦労しない」

ということが多いからです。

嫌われる勇気を持ってしまうと、失うもの多いのですから。

たとえば、

上司に嫌われた左遷されてしまうかもしれません。

上司に逆らったら望むような仕事ができなくなるかもしれません。

堂々と意見を言ったものの、

それが煙たがられて昇級しなかったということもあります。

姑に嫌われたら、いつか同居することになった時にひどいことになる。

・・・などなど。

嫌われる勇気を持って、自分を殺さずに解放すると、

その時は楽になる反面、

失うものも大きい、ということが多々あるものです。

以前、TBSで放送されていた

「渡る世間は鬼ばかり」

はまさに、

あちらを立てればこちらが立たず、

それでもあちこちぶつかったり支え合ったりしながら

生きていかなければならないのが

人生です、という話で、

単発スペシャルも含めれば28年も続いているのは、

「嫌われてもいいじゃないか」

では済まないのが人間の社会生活の摂理だということの

証左だからでしょう。

そう考えれば、

「嫌われる勇気を持とう」

などというのは、

ある意味、無責任でさえあるのではないでしょうか？

■では、

自分の心を殺すことなく、相手との関係性も維持するには、

どうすれば良いでしょうか？

持つべきなのは、

「嫌われる勇気」ではなく、

「諦めてもらう勇気」

ではないでしょうか。

嫌われても良いと思って、

自分を守るあまり、相手の価値観を軽んじると、

たしかに自分を殺して苦しむことはなくなり、

確かに嫌われますが、

関係を悪くするので、その後に悪い影響しか残りません。

これでは、自分を解放するけれど

関係を壊してしまうので、

「嫌われる勇気」

を持つことは大きな代償をともないます。

では、どうするか？

自分の心を犠牲にしない程度に、

相手の価値観を尊重して、

無理のない範囲で合わせてあげる、ということです。

あながち相手を軽んじているわけではないので、

嫌われたり憎まれたりすることは避けられます。

むしろ、

自分が無理なくできる範囲ではありますが、

相手を尊重して合わせるのですから、

「ここまでやってくれたのか」

と感謝されるでしょう。

「ここまでやってくれる人はいない」

と感じられれば、

信頼されるでしょう。

嫌われるどころか、

結局は、

次の機会にも

「ぜひ、あなたにそばにいて欲しい」

とまた選ばれる存在になる可能性もあります。

「自分の味方なのだ」

と感じられた人は、

嫌われるどころか、

相手にとってかけがえのない存在となるのです。

そして、

「これ以上、無理を言うのはやめよう」

と、多くを求めることを諦めてもらうことができるのです。

なので、

「嫌われる勇気」を持とう

ではなく、

「ここまでやってくれたのだから、

これ以上、無理を言うのはやめよう」

と、

「諦めてもらう勇気」を持つこと

をお勧めします。

※もちろん、

自分を守りながらも、

それなりに

「相手を尊重して合わせているんだよ」

ということが相手に伝わらなければ、

感謝されることも良い関係になることもありませんので、

そこには、

表現する工夫が必要です。

表現方法については、

また別の機会にお伝えします。

■これは、

「自分を犠牲にして好かれる道をとるか？

自分を守って嫌われる道をとるか？」

という単純で雑な問題ではありません。

自分を守りつつも、

相手を尊重すれば、

良い関係を築くことができる可能性がある、という

「関係性デザイン」

の話なのです。

上司と部下

同僚同士

職員と患者さん・利用者様

親子

兄弟

親戚同士

近所同士

先生と生徒

夫婦

恋人同士

・・・とあらゆる人間関係に言えることでしょう。

したがって、職場であれば、

職員同士が、つねに、

「あなたを尊重しているよ。

無理のない範囲で応援するよ」

というメッセージを送りあっていれば、

どんなに良い人間関係になるでしょうか？

というより、

お互いに

「あなたを尊重しているよ。

無理のない範囲で応援するよ」

という職場において、

人間関係で悩む理由が存在しないでしょう。

では、どうすれば、職員同士がつねに

「あなたを尊重しているよ。

無理のない範囲で応援するよ」

というメッセージを送り合う組織を創ることができるでしょうか？

そのための最もシンプルで、

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｢部下を育てようとする｣そのリーダーシップ、正反対！

■先週、大型書店に行く機会がありました。

いつものクセで、

マネジメント、

リーダーシップ、

モチベーション、

コミュニケーションなどの

組織論の本を見て回りました。

中でも、リーダーシップの新しい本が出ていて、

平積みされているものもいくつかありました。

そのタイトルや主な見出しに目立ったのが

「叱り方」

「褒め方」

「育て方」

「伸ばし方」

「導き方」

といったフレーズでした。

いったい、世の中は、

どこまでリーダーに、

「自分がなんとかしなければならない」

という責任を負わせたいのでしょうか？

「リーダーは

部下職員を型にはめるもの」

という昭和・平成の時代の、

固定観念がまだまだ強い証拠ではないでしょうか。

しかし、

これでは、リーダーは大変です。

というのも、

叱ったり、褒めたり、導いたりと、

子供ひとり思うようには育たないものなのに、

多くの部下を思うように型にはめるなど、

不可能に近いことだからです。

しかも、最も大きな問題は、

このようにリーダーが作為的であればあるほど、

部下たちは受け身体質になるだけです。

「必要なことはリーダーから指示命令される」

と依存的になります。

それが前提となるので、

リーダーが骨を折ってくれていることに

感謝することもありません。

それどころか、願ったようにならなければ、

「私たちはリーダーの指示に従って頑張っているのに、

満足できないのは、リーダーや組織のせい」

と、他責発想となってしまいます。

これで生産性が最大化することがないことは

ご存知でしょう。

■では、より良い組織を創り、

生産性を最大化するためには、

リーダーは、どのように部下に向き合えば良いでしょうか？

「叱る」

のではなく、

変わらなきゃ！と感じさせることが大事です。

「褒めようとする」

のではなく、

素朴に敬意と感謝を感じた通りに示せば良いでしょう。

人が人を思うように

「育てる」

のはほぼ不可能ですから、

育ちたいと感じさせることを考える方が良いでしょう。

「伸ばす」

のではなく、

もっともっと伸びたいと感じさせることです。

「導く」

のではなく、

みずから視野を広げ行動を展開したいと感じさせることこそ、

大きな成長を実現することになります。

■つまり、

部下職員を活性化し、

組織の生産性を最大化するには、

「型にはめる」

リーダーになるのではなく、

「部下職員の、みずから向上したくなる気持ちを引き出す」

そんなリーダーになることを

探求することが必要でしょう。

リーダーが、叱ったり、褒めたり、導く気満々では、

部下職員たちが

受け身で、依存的、他責発想で、

感謝もしない、

情熱の乏しい組織になってしまうのです。

その反対に、

部下職員たちが、

主体的で、自律発想で、

周囲に感謝し、

当事者意識とを持つ、

やりがいと誇りに満ちた組織を創るのであれば、

リーダーは、

叱ろうとしなくてよい

褒めようとしなくてよい

育てようとしなくてよい

伸ばそうとしなくてよい

導こうとしなくてよい

・・・そんなリーダー像をゴールにすることをお勧めします。

■具体的には、どうすればよいか？

一番重要なのは、

「自分がなんとかしなければならない」

という責任を負うのとは反対に、

「どこまで肩の力を抜くことができるか？」

を探究することです。

リーダーから部下職員への

「IN-Put」

を最少化することです。

そして、部下職員たちからの

「OUT-Put」

を最大化することです。

それを習慣化することです。

患者サービス研究所では、

そのための１日５分のコミュニケーション・モデル

「HIT-Bit」

を提唱しています。

HIT-Bitを導入すると、

職員の表情が変わり、

発言が増え、

予期しなかった問題提起や改善提案が

上がってくるようになります。

リーダーは、

ただひたすら部下の声を引き出すこと、

それだけで、

職員は活性化し、

組織の生産性は最大化してゆきます。

HIT-Bitについては、１Ｄａｙセミナーを開いています。

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