職員同士が互いに「良い関係性」を創る本質的な方程式

■単純接触効果という言葉があります。

が、良い組織をつくる上では、単純接触機会を増やすだけでなく、さらに必要なことがあると考えられます。

それは、以下のうちのどれでしょうか？

 1. 接触機会を設けるタイミングを選ぶ

 2. 接触機会を設ける場所を選ぶ

 3. 毎回の接触機会の長さ

 4. 評価

 5. 承認 

＝＝＝＝＝

■単純接触効果という言葉があります。

「人は、単純に接触した回数が多いほど、

相手を好きになる」

という作用だそうですが、

・・・あなたは信じますか？

もし単純接触効果があるなら、

結婚した者同士が、同居したら、

接触機会が大幅に増えるので、

誰も離婚にはならないはずです。

あなたにも、

「毎日学校で会うあの教師が嫌いだった」

ということがあったのではないでしょうか？

同様に、いまも、

「毎日職場で会うあの上司が…」

「あの部下とは毎日会っていても…」

ということが、ないでしょうか？

さらに言えば、

会うたびに嫌いになり、

「もう金輪際、あの人の顔を見るのは嫌」

ということすらあるでしょう。

逆に、

「逢えない時間が、愛そだてるのさ」

という、郷ひろみのことわざもあるくらいです。

（ことわざじゃない）

■つまり、

接触する回数や総時間が多いことが良いのではなく

重要なのは、接触した時の

接し方が問題だということです。

では、どんな接し方であれば、

互いの関係が良くなってゆくのでしょうか？

それは、自分自身が

「どんな人となら、会っていたいか？」

を考えれば簡単でしょう。

自分が何を言っても、

否定せずに聞いてくれる。

自分が頑張りたい時に、

背中を押して応援してくれる。

自分が頑張れない時にも、

責めることなく、

そんな自分を理解してくれる。

その人の価値観を押し付けず、

自分の価値観を尊重してくれる。

つまり、

どんな時も、無条件に自分を

「承認してくれる」

そういう人ではないでしょうか？

そもそも人は、常に、

言いたいように言い、やりたいようにやれることを願っています。

この願望を、

生まれた瞬間から死ぬ瞬間まで、

一秒たりとも途切れることなく、

持っています。

つまり、

「価値観を解放したい」

という根源的な欲求を持っているのです。

なので、

他者がその価値観を押し付け、

自分の価値観を抑制すれば、

激しい不満を抱くことになります。

反対に、

つねに承認してくれて、

自分の価値観を解放させてくれる人がいれば、

その人は自分にとって

離れがたい存在になるでしょう。

みなさんも、

自分が困った時にしか連絡しないにも関わらず、

いつ相談しても、

「どうした？

きみのためにぼくでできることなら、

喜んで力になるよ。

いつでも連絡を待ってるからな」

と受け止めてくれる人がいれば、

どんなに嬉しいでしょうか？

「承認が、

人間の心理面における生命線であると言っても過言ではないほどの、

根源的欲求だ」

ということを感じられたのではないでしょうか？

なお、

同じ「人を褒める」行為でも、

相手を無条件に理解し応援することが「承認」であり、

自分のものさしに照らして良い・悪いを判断することが「評価」である

ということを知っておいた方が良いでしょう。

なぜなら、

「承認すること」とは、

「相手の価値観を解放する」ことなので、

最も良い関係性が築かれますが、

「評価すること」とは、

「自分の価値観を解放し、相手の価値観を抑制する」ことなので、

良くない関係性になってしまう、

180度、異なる結果に至るからです。

念のため、

「無視すること」も、

「相手が価値観を解放することを許していない」

点で、評価と変わらないことも、追記しておきます。

■というわけで、

「単純接触効果」という場合、

さらに正確に言えば、実は、

「承認接触効果を高めてゆくことが大事」

と考えることをお勧めします。

そして、もし、みなさんの職場が、

出勤すると、周囲の同僚が、いつも

「応援するよ！」

「力になれることあるかな？」

「いつでも言ってね！」

「君を誇りに思うよ」

「そう時もあるさ人間だもの！」

と、常に承認してくれる環境だったら、

どんなに楽しく、活気に満ちたチームになっているでしょうか。

一人ではできないことでも、

同僚が味方になってくれるとなれば、

想像できなかったくらいに、可能性が広がるでしょう。

「こんど、こんなことを提案してみたい」

「次は、どんなことができる私になるのか」

と想いが回り、

月曜日に出勤することが楽しみで仕方なくなるでしょう。

■では、職場において、

職員同士が互いに、つねに承認しあい、

承認接触効果を最大化するためにはどうすればよいでしょうか？

そのためには、以下の３つが要件になることは、

みなさんにとっても火を見るよりも明らかでしょう。

1. 職員が「発言」することがメインとなるコミュニケーション・モデル
2. 「毎日」、定常的に行なうシンプルなコミュニケーション・モデル
3. 永続するために、効果を「定量評価」できる手法

その条件を満たし、

最短最速で、「価値観を解放しあえる職場」を実現する方法、

それが、１日５分の

「HIT-Bit」

です。

もし、職員同士が、日々、お互いの価値観を解放しあい、

承認接触効果を最大にして、

職員がお互いを理解し、尊重し、応援しあうことで、

組織の生産性を最大化したいならば、

HIT-Bitを実践されることをお勧めします。

HIT-Bitについては、１Ｄａｙセミナーを開いています。

https://pcs-c.com/hit-bit-00/hit-bit-01/

最高の経営資源「人」を最大限に活かしている現場の特徴

■多様化・複雑化、変化加速化といった、激変の時代を生き抜くためには、トップ・ダウンでは限界があり、
「全員参加の総力経営」を実現しなければならないということは、みなさんもご存知の通りでしょう。

では、そんな活力ある組織は、どんな様子でしょうか？

1. 組織が立てた年間計画に従い、全員がノルマ達成に専念しているかどうか、経営者・管理職はきっちり検証している。
2. 各自立てさせられた目標を達成することに、全員が専念しているかどうか、経営者・管理職はきっちり検証している。
3. 経営者・管理職が、部下の言動にいつも驚いている。

答案は以下に掲載しています。

＝＝＝＝＝

■人を活かしていれば、のびのびと考え行動するので、こんな事例が現場から飛び出します。

• プロデュースするので全体の行事をさせてもらえませんか？
• 理事長に同行して、業界団体の集まりに出させてもらえませんか？
• 委員会に出て見学しても良いですか？
• 理事会を見学できませんか？
• 人事評価の基準を自分たちで策定させてもらえませんか？
• 採用活動や面接に参加させてもらえませんか？
• 拠点を増やしましょう！
• 他業者と連携してあらたな展開をしましょう

こうした声が日頃から、現場から上がっていないならば、
その組織の経営陣は、充分に人を活かしているとは言えません。

言われたことをこなすだけになっている証拠です。

同じ人件費を支払っているのに、それで良いのでしょうか？

■人を活かしていない職場では、
日々の営みは、
ミニマムPDCAサイクルです。

形ばかりの計画を立て、
一応実行し、
それなりに検証したことにして、
改善をしなくもない。

要するに、
毎日、昨日と同じことをすることが
当たり前になっています。

■一方、人を活かしている職場では、
日々の営みは、
マキシマムPDCAサイクルです。

持てる力を発揮できる計画を立て、
精一杯実行し、
つぶさに検証したことにして、
できる限りの改善をする。

つまり、
昨日と同じでよいはずがない、という意識が
当たり前になっています。

ミニマムPDCAサイクルが、
直径1ミクロンの自転車なら
100回漕いで3ミリしか前進しません。

もはや止まって見えるでしょう。

マキシマムPDCAサイクルが、
平均的ないわゆるママチャリだとしたら、
100回漕ぐと6キロ先まで移動しています。

一歩が大股なら
あっという間に姿が見えなくなるほど
進んでゆくものです。

■みなさんの組織は、
ミニマムPDCAサイクルでしょうか？
それとも
マキシマムPDCAサイクルでしょうか？

もしかしたら、
現場職員の方々は、
与えられた機能と同じ業務をこなすことで１日を終え、
１ミクロンの車輪を漕ぐように、
毎日同じところにいる、ということはないでしょうか？

アンケートの５段階で４をつける人が多いように、
「いや、うちはそうでもない。
中の上くらいだ」
という人が多いのですが、そういうことはありません。

変化するのが当り前となれば、
サイクルは次第に極大化してゆき、
変化しないのが当り前のままなら、
サイクルはどんどん極小化する傾向があるからです。

みなさんの現場で、
冒頭に挙げたような、
「思いがけない問題提起」
「予期しなかった改善提案」
「これまでになかった実戦」
が飛び出し、
みなさんのような経営者・管理職が、現場職員の活躍ぶりに驚いているでしょうか？

もし、「驚き」がなかったとすれば、
それは、
みなさんの現場では、
職員が考えたり行動したりしているのは、
すべて、みなさんの見える範囲、
指示命令できる範囲でしかない、ということを意味しています。

もし、自分から気づき考え話し合い行動していないとすると、
人にはやらされ感だけがもたらされ、
職場は化石のように硬直化し、
組織の生産性は低下しています。

一方、
自分から気づき考え話し合い行動すると、
人の心は明るくなり、
職場は元気になり、
組織の生産性は飛躍的に向上します。

変化の激しいこれからの時代、
全員参加の総力経営を実現することが焦眉の急でしょう。

そのために組織体質を自律進化型へと変える
最短最速の方法、
それが
「HIT-Bit」
です。

HIT-Bitについては、１Ｄａｙセミナーを開いています。

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現場から、そんな声が飛び出す組織体質を
一日も早く実現することをお勧めします。

そのための、１Ｄａｙセミナーの詳細・お申込は以下の通りです。

説得しない！強要しない！それでも職員を巻き込む方法

■自律進化組織になるということは、
職員一人ひとりが、みずから気づき、考え、話し合い、行動することが文化になるということです。

しかし、職員の中には、指示待ち体質になっていて、みずから考え行動することを拒む人がいます。

では、そんな職員には、どのように働きかければ良いでしょうか？

1. とにかく指示して、行動させる
2. 説得して、行動させる
3. 自分を俯瞰させる

＝＝＝＝＝

■自律進化組織とは、
職員自身が、気づき、考え、行動する組織です。

ところが、
こんにちの日本社会にも
多くの企業・病院などの組織にも、
その逆の指示命令体質が、
驚くほどに染み付いているのが実情です。

たとえば、会議で、
みなさんが、
「あなたがたが納得のいくように、みんなの意見を聞きたい。
一人ずつ、意見を言って欲しい」
と言っても、
参加している職員の中には、
「特にないです」
「わたしには当てないでください」
という人がいないでしょうか？

そんな職員でも、たいてい、
「いますでに充分に幸せなので、意見がない」
ということはありません。

自分の意見を言うことで、
周囲にどう思われるかわからないと思って
萎縮しているから、ということも少なくありません。

萎縮して意見しないことが
あまりにも長く続いたので、
もはや自分の意見を持っていない、
というケースも、とても多く見受けられます。

さらには、自分の意見を持つよりも、
誰かが決めてくれれば、
自分が考えずに済むうえ、
いろいろと責任を負わなくて良いので楽、
ということで、
意見を言わない姿勢が染み付いてしまっている、という人も
どんな職場にもいます。

■というわけで、
「みずから気づき、考え、話し合い、行動する組織にしよう」
という施策が始まると、
必ず、
「嫌ですー」
「特にないですー」
といった反発の声が聞こえてきます。

「何も言うことがないのか？」
と聞けば、
「言うことがないほど幸せというわけではないです」

「ならば、納得いくように、自分から発言したり、行動したら？」
と聞けば、
「それも嫌ですー」

挙句に、
「自分の意見を言うことが負担ですー」
とまで言い出す人まで現れることもあります。

こうした、
消費的・否定的な意見に振り回されていては、
わがままな職員のご機嫌をうかがうこととなり、
過保護にするばかりで
永遠に自律進化組織にはなりません。

■では、そんな職員に働きかけるには、どうすれば良いでしょうか？

それが、冒頭の質問です。

1. とにかく指示して、行動させる
2. 説得して、行動させる
3. 自分を俯瞰させる

正解は、
みなさんもすでに御察しの通り、
3の「自分を俯瞰させる」
です。

1や2の「行動させる」は、
指示命令体質の発想で、
強要すればするほど、
職員はやらされ感を覚え、
依存体質となり、他責発想を持つようになってしまいます。

その結果、
職員が生産的な行動をしないので組織の生産性が上がることもなければ、
上司との関係性も悪くなってしまうので、
禁物です。

そこで、大切なのは、
価値観の押し付けを一切やめることです。

それはすなわち、
自分に選択させる、ということにほかなりません。

その際必要となるのは、
「自分で考え行動する（ボトム・アップ組織）」
を選択した場合のメリット・デメリットは何か？
そして、
「自分で考えず指示を待つ（トップ・ダウン組織）」
を選択した場合のメリット・デメリットは何か？
・・・を明示することで、

職員に、
「自分が、道がふた手に分かれる分岐点に、立っている」
という姿を俯瞰させて、
「どちらのメリット・デメリットへと進むのか？
自分自身が選択しようとしているのだ」
と自覚させると言うことです。

「自分が生産的・建設的な選択をしていない」
と自分の思考で理解できれば、
上司や周囲からどう言われるか？ではなく、
自分の頭で考え、自分で、正しい選択をすることになります。

みなさんのような経営者・管理職・上司と、
部下職員との関係性が悪くなることもありません。

むしろ、
「経営者・管理職・上司は、
こうした背景があって、正しい選択をするように、
自分に助言してくれていたのだ」
と感謝することになるでしょう。

■みなさんの現場では、
部下・職員の理解を取り付け、行動を促す時、
価値観を押し付けてはいないでしょうか？

いますぐ、
本人に、自分自身が分岐点に立っている姿を俯瞰させ、
選択させるようにすることをお勧めします。

このように、
自律進化組織とは、
「自分が選択する環境」
です。

それを、毎日の定常的なコミュニケーション・モデルによって
体質になるよう浸透させてゆく方法が、
「HIT-Bit」
です。

HIT-Bitについては、１Ｄａｙセミナーを開いています。

従来型管理職が通用しない！新時代に何を学ぶべきか？

■世の中には、さまざまな管理職向けのリーダーシップ研修があります。

リーダーシップとは、部下のパフォーマンスを最大限に発揮させる能力と言っても良いでしょう。

では、正しい管理職向けのリーダーシップ研修は、終了後、次のうちどのような変化が生まれているでしょうか？

1. 管理職の知識が増えた
2. 管理職が熱心に学ぶようになった
3. 管理職が部下に混じって一生懸命働くようになった
4. 部下がみずから気づき考え行動するようになった

＝＝＝＝＝

■組織づくりの最大の鍵は管理職づくりであることはご存知でしょう。

しかし、管理職研修と称して、何十時間もしくは何ヶ月間かけて教えられているのが、

• 効果者訓練
• コーチングの初歩
• 部署の経営計画の立て方

などの座学であるように見受けられます。

しかし、もし、その管理職研修プログラムが本物であれば、

何十時間後、または、何ヶ月間後には、

良い組織が実現していなければなりません。

なぜなら、もし管理職教育を受け終わったにも関わらず、

プログラム直後にその成果が出ていないのであれば、

その後もずっと効果が出てくることはないからです。

■そこで、患者サービス研究所では、

約７ヶ月の「理論」の勉強会に並行して、

約７ヶ月の「実践」のプログラムを、進めてゆきます。

教わったことは、現場における部下とのコミュニケーションを通じて、

すぐに、確実に、チームづくりに活かして、

成果を出してゆくことになります。

もちろん、どれくらい組織体質が変化したか？を

定量評価するので、

客観的に効果測定しながら、より効果が上がるように進めます。

■患者サービス研究所が構成している

管理職対象の「理論の勉強会」の

テーマ・タイトルの一覧は以下の通りです。

（なお、管理職が関心を持ちやすいタイトルにしてあります）

(1) ゴールの確認

• 昭和の「大変なのがリーダー」から、令和の「楽をできなきゃリーダーじゃない」へ
• 「なぜ、部下が思うように動かないのか？」と思うことが間違い
• 部下の言うことに振り回されることなく、部下を活性化するカギ
• 身体を知らなければ治療できない。人間観を誤れば組織づくりはできない

(2) 人間の心理構造①　感情物理学

• 理屈通りに動かない人間心理の構造がわかる
• どんな人にも共通するシンプルな心理作用
• 最短最速で、部下から「理屈抜きで、この人には力になりたい」と思われる方法
• 「誠実」の本質とは

(3) 人間の心理構造②　二層心理構造

• わかりにくい人間の心のうち、半分がクッキリと明確に見えてしまう方法
• 人間の感情を突き動かしているのは、この２つの生来的欲求
• 「なぜ、この人にわかってもらえないのか？」という苦しみから解放される方法

(4) 人間の心理構造③　価値観の解放

• ワーク・ライフ・バランスや働き方改革で職員が活き活きとしない理由
• 職場の悩みは、ほぼすべてが人間関係である
• 「仕事に対するモチベーション」を持って生まれてきた人は、世の中にいない
• この世のあらゆる人間関係の問題の本質は、たった一つ

(5) 関係性設計①　評価と承認

• 部下が元気でチャレンジングなチームを創る方法
• 職員がチャレンジングな病院で、経営者が必ずしていることとは？
• 「競争させる」「表彰する」で部下が成長する……は、幻想
• 競争も表彰もない組織の方が、躍動的な組織になる理由

(6) 関係性設計②　心に寄り添う方法

• 職員同士も対患者さんも同じ「心に寄り添う」がなければ頑張れない。
• 「心に寄り添う」と「同化」の明確なボーダーラインは？
• 医療従事者の「心に寄り添うだけで良いのか？」の答え

(7) 自律進化組織づくり① 　負責病

• リーダーが苦しむのはリーダー自身の選択の結果
• なぜ、苦しい役割を背負ってしまうのか？リーダーの心理構造
• みずから苦しみを背負ってしまうリーダーを卒業する方法
• 自分が楽になり、部下を成長させ、部下から感謝され良い関係性を築く方法とは？

(8) 自律進化組織づくり②　OUT-Putの最大化

• 部下の知恵と力を引き出すための条件
• 誰もがかかっている蛸壷化シンドローム
• 部下をサイロ・エフェクトから救出せよ！
• 「正しい・間違い」「必要・不要」「緊急・不急」「うまくいく保証がある・ない」のジャッジをするとチームはどうなるか？

(9) 自律進化組織づくり③　組織を巻き込む方程式

• 会議で良い提案をしても、たいてい否定的な意見が挙がって可決されないことが多い。どんな心理構造がそうさせるのか？
• 自分が会議で提案するとたいてい可決される方法
• 同じことでも、話す順番を誤れば通らない。正しい順番とは？
• 会議までが勝負！会議で絶対に否決されようがない提案の方法

(10) 自律進化組織づくり④　相手の価値観を変えるアプローチ

• 「会議」という形こそ、前進を妨げる
• 組織が前進しないのは前進しない顔ぶれだから。ではどうすればよいか？
• 「提案する側・される側」の構図になっている時点で、提案は通らない。
• 命令ではなく「仲間づくり」で組織を動かす方法とは

■管理職がミッションを果たすにあたっては

相手が人である以上、

「心理構造」

を知らずには何もできません。

「言えば伝わる」

「褒めればやる気になる」

といった昭和時代の、経営者・管理職にとって都合の良いモチベーション理論では、

部下は辞めてつくだけで、

組織づくりはできません。

また、コーチングやファシリテーションなどの対話のテクニックで

部下の心を開くことはできません。

コーチングもファシリテーションも、

部下が心を開くような、良い関係がある時に

初めて効果を発揮するだけです。

そこで、部下との

「関係性設計」

こそ知らなければなりません。

そして、目指すべき自律進化組織を創る方法は、

旧来の指示命令組織を創る方法とは180度異なりますから、

これまでと全く違ったアプローチの組織づくりを

知る必要があります。

それが

「自律進化組織づくり」

です。

受講した管理職の方々は、

これらを学んだ後、

次回までの１ヶ月間に、

現場における

毎日の定常的なコミュニケーション・モデルの実施の中で、

部下職員とのコミュニケーションを実践しながら

体得してゆくこととなります。

そして、同時に

自律進化組織を実現してゆくこととなります。

■患者サービス研究所では、

自律進化組織のためのHIT-Bitについて、

１Ｄａｙセミナーを開いています。

詳細、日程、申込は以下の通りです。

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ゴールは、明確で進捗度が測定できなければ意味がない

■全員が一枚岩になって、同じ方向に向かって力を発揮する組織を実現するためには、「トップがゴールを明確にすること」が重要だということは、みなさんもご存知でしょう。そこで、多くの企業・病院が理念を定めています。

では、理念をどれくらい明確にすれば良いでしょうか？

1. こんな組織になりたいというイメージ
2. どんな領域で社会に貢献するか
3. どんな人や地域を対象に貢献するか
4. 何を大切にするかという考え方
5. いつまでにどこまで、の定量的なゴール

＝＝＝＝＝

■理念については、

「ゴールは明確であるほど良い」

という話になってみると、

「数値的なゴールまで定める必要があるのか』

「理念は、永遠の目標だから方向性で良いのだ」

と言う人もいます。

実際、

「こんな領域で、

こんな人たちを対象に、

こんな考え方で貢献する

こんな組織を実現したい」

という理念は、たくさんありますが、

それ以上に

理念を具体的に策定している組織は稀でしょう。

もしさらにゴールを明確にするならば、

• いつまでに
• どんな事例が
• どれくらいの期間で
• どれくらいの頻度で
• どれくらい多くの職員が

……と、定量的な数値のゴールをうたうことになるでしょう。

しかし、

「ゴールが明確なほど実現可能性が高まる」

と知っていながら、多くの組織が、

そこまで具体的な理念をうたっていないのはなぜでしょうか？

それは、

上記のような定量的な数値のゴールを設けても、

「検証できない」

と思っているからではないでしょうか。

逆に、どうしても、

目標といえば、売上や利益になってしまうのは、

それらが、金額に現れるので、

簡単に計測することができるからでしょう。

そして、

「期間や頻度や内容の質などは測定できないのだから、

理念や目標にしても意味がない」

という固定観念が、

世の中にあるからでしょう。

■ということは、

もし、これらが、測定でき、検証することができるのであれば。

理念に織り込んで、

ゴールを明確にした方が良いはずです。

数値的に検証できれば、

進捗度も、達成率も明らかにすることができ、

ゴールの実現可能性が、飛躍的に向上するからです。

なにごとも、測定も検証もできないことは、

どんなに美しい言葉で宣言しても、

実現されることはありません。

現に、病院の理念についても、

せっかく尊いことが歌われているにも関わらず、

• 現場はやっているつもりだが、上層部からはまだまだに見えたり、
• 職員同士でも温度差があったり、
• その温度差のために職員間に摩擦が生じて嫌な思いをしていたり、
• せっかく頑張っても、きちんと評価されていなかったり

なまじ、

「これを、ちゃんとやろうよ」

という割には、

測定も検証できないとなれば、

職員の受け止め方はバラバラとなり、

職員同士お互いに摩擦が起きるのは当然なことであり、

職員間の関係性が悪くなるのは必至です。

事実上、形骸化してしまっている場合には、

そうした背景があるのではないでしょうか。

さらに、組織に不信や不満を抱く職員は、

「「組織は理想だけをいう」

とすら感じるようになってしまいます。

しかし、

実は多くの組織で、そうなっているのではないでしょうか？

■仕事は何事も、

ゴールを明確にしないならば、

悪い結果しか生まないので最初からやらない方が良いでしょう。

反対に、

もしゴールを明確にして、

進捗度・達成度を検証できる方法があるならば、

絶対に実行するべきでしょう。

なぜなら、いかなる職場、いかなる仕事でも、

目指すべき組織増のゴールがなければ、

決してそこにたどり着けないのですから。

なお、時折、

「できているかどうかを、うちでは検証している」

という組織もあります。

それはたいてい、

中期経営計画に基づいて、

「これだけの売上を作ることだ」

「◯◯センターを新設することだ」

という目標については、

一応向かっている事実があるのだから、

その検証をしているといえるはずだ、

というロジックになっているのではないでしょうか。

しかし、それで良いのでしょうか？

子育てに例えれば

心の優しい人になってほしい、と思っていても、

普段は、

勉強をしろと言い、

進学校に入れたのだから、

子育ては成功している、と思っているようなものかもしれません。

医療機関の組織づくりにおいても、

社会や地域への貢献といった素晴らしい理念を掲げつつも、

「目標は、年間医業収益〇〇億円」

そして、それを達成したのだから、

組織運営は成功している、というようなロジックになっていないでしょうか？

たしかに収益は重要ですが、それは収支面の問題であって、

組織面は、理念を実現したとは言えないのではないでしょうか？

■なぜ、こうしたことが、しばしば起こるようになっているのか？

と言えば、

根源はたった一つ、

理念が実現されているのかどうか、

「測定する方法が見えないから」

に尽きます。

測定する方法が見えていないので、

「測定など考えても仕方がないのだ」

という思考になってしまい、

「本来は測定しなければ意味がない」

ということすら忘れてしまっているように見受けられます。

■しかし、

実は、測定するものさしはあります。

どんな言動が、それだけ生まれているか？を測定すれば良いのです。

• 月間で、年間で、何回あったのか？
• それはハードルの高いことだったのか、そうでもなかったのか？
• 文化とは一時的な言動ではなく、継続する傾向なので、頻度は？
• また、文化とは一部の人間だけではないので、みんななのか？偏っているのか？
• ハードルがどうであれ、大いに喜ばれたのか、そうでもなかったのか？

・・・といった指標を設けることです。

しかし、さらに、

「指標を設けることはできても、

そんな具体的な情報を現場から拾い集めることは不可能だ」

と考える人がほとんどです。

そのため、現場でよく聞かれるのが、

「ここ数ヶ月、増えてきた」

「最近、かなり明るくなってきた」

といった主観的な意見です。

「いつ、なにが、どれだけ、どんな風に」

などの具体的な情報をあげるのは無理、と多くの人が思い込んでいる傾向があります。

その固定観念のために、思考停止しているとも言えます。

■しかし、

「いつ、なにが、どれだけ、どんな風に」

などの具体的な情報を、細大もらさず、キャッチする方法はあります。

それが、

「HIT-Bit」

です。

HIT-Bitを実施すると、

どんなに小さな言動でも、

言語化し共有し、日付とともに記録化されるので、

組織は、情報を蓄積することができます。

「何月何日に何がどうした」

が、すべて残るのです。

こうすれば、理念がどれくらい実現されているか？

• 月間・年間で何回？
• ハードルの高い、低い
• 頻度は？
• 偏りは？
• おの結果や効果、貢献度は？

・・・と、具体的に事実を基礎にして検証することができるようになります。

そして、

検証できるということは、

「さらに、次はここを目指そう」

と、引き続き、

さらなる高みを目指して向上し続けることが可能となるということを意味しています。

HIT-Bitについては、１Ｄａｙセミナーを開催しています。

詳細またはお申込みはこちらからです。

結果にコミットする「管理職育成プログラム」の条件

■管理職育成は、

①組織の将来像へのコミットメントをとる(対組織・対上司)、

②管理職自身のミッションへのコミットメントをとる(大切業務)こととなり、

その上で

③上司力すなわち部下とのコミュニケーションを学ぶ(対部下)こととなります。

では、

③において、以下のどの管理職育成を選べば良いでしょうか？

1. コーチングなどの会話力の講義
2. 論理的思考の仕方の講義
3. 用件がきちんと伝わる表現力の講義
4. アメとムチの使い方の講義
5. 部下とのコミュニケーション

■これは上司力をそのまま英会話力に置き換えれば答えはわかるでしょう。

我が国では子どもの頃から10年以上、

英語の授業を受け、

文法や語彙や長文読解など学びますが、

それだけでは一向に英会話の力は身につきません。

英会話力を身に付けるならば、

英会話をしなければ身につかないのは、

ご存知の通りです。

教室で学んでいるときには理解したつもりでも、

日常的に実践を通してエクササイズをしていないからです。

上司力も全く同じです。

結局、部下とのコミュニケーションを取らなければ、

部下とのコミュニケーション能力は身につきません。

部下の気持ちを理解したり、

こんな時に部下の心はこんな風になるのか、

ということがわからないので、

上司力が身につかないということは明らかでしょう。

■では、上司は部下とは、

どうやってコミニケーションをとったら良いでしょうか？

定時に来て定時に帰り、

業務時間中は業務の話しかしない、

しかも、

昨今の働き方改革で、

「余計な話をするぐらいだったら早く帰すべきだ」

という風潮になっています。

さらに新型コロナウィルスの影響で、

会議も今まで1時間かけてやっていたものを、

なるべく切り詰めて、

今は15分で済ませるようにしている、というところもあります。

「集まるのもダメ」

「なるべく話をしないほうがいい」

という文化において、

どうやったら日常の中で部下とコミニケーションをとることができるでしょうか？

部下によっては、

対話をすることに罪悪感や恐怖感を持っている人もいます。

なので、

組織が

「それでもコミニケーションが大事なのだ」

「上司と部下とは吉コミニケーションとらなければいけないのだ」

「それができなければ、目指すべき病院にならないのだ」

という宣言をすることが必要です。

そういう組織文化を前提とした中で、

コミニケーションを取るようにしていくしかありません。

なぜなら、組織からの

「どうしてもコミュニケーションが必要なのだ」

という大義の宣言がなければ、

部下から見て、

「上司がコミニケーションが取りたいときに声をかけてくる」

と映ってしまい、

日常的なコミュニケーションをするには限界があるからです。

というのも、

部下は、

「声をかけられるのが嫌だ」

と思うこともあれば、

「なんで今なのですか？」

「なぜ私なんですか？」

と、拒みたくなることもあるからです。

さりとて、部下に気を使いすぎた結果、

やったりやらなかったりすれば、

部下からは場当たり的、気まぐれ、気分次第、ととられかねません。

そこを無理に話そうとすれば、

上司と部下の間に良い関係性が作られることはありません。

なので、

時間や場所を決めて、

毎日継続してコミニケーションをとることが必要です。

それが、

１日５分のコミュニケーション・モデル、

「HIT-Bit」

です。

患者サービス研究所では、

管理職向けに、

人間の心理構造を基礎とした組織論（リーダーシップ理論、モチベーション理論、コミュニケーション理論、マネジメント理論）を学ぶ

『自律進化組織型リーダー勉強会』（約７ヶ月）が、

現場で、

部下とのコミュニケーションを通じて実際に自律進化組織を実現してゆく

『HIT-Bitプログラム』（約７ヶ月）との同時進行で

展開されてゆくプランを提唱しています。

管理職は、

管理職研修でリーダーシップを学ぶだけではなく、

毎月毎月、現場で管理職として行動することによって、

部下との関係性を築き、

部下みずから、思いがけない問題提起や改善提案を上げてきてくれる

自律進化組織を実現してゆくことになります。

そのプロセスの中で、

管理職は、

「自律進化組織を創ることができる管理職」

になってもらいます。

組織は、

「自律進化組織」

になってもらいます。

結果にコミットするプログラムを選ばれることをお勧めします。

■さて、もし、みなさんが、英会話力を身につけたいならば、

駿台予備校の構文500選や、

豆単語1000や、

英語長文読解テキスト例文集などを持ち、

学校で週に７コマの英語の授業をひたすら受ける方を選ぶでしょうか？

それとも、

基礎知識は最小限でも、

あとは、英語圏に飛び込んで３ヶ月暮らす方を選ぶでしょうか？

同様に、みなさんが管理職を育成しようとするとき、

コーチングや、

ロジカルシンキングや、

アンガーマネジメント、

ファシリテーションなどの

知識や技術を学ぶだけの研修を選ぶでしょうか？

それとも、

このように部下とのコミュニケーションの実践を組み込んだ

研修を選ぶでしょうか？

ズバリお尋ねしましょう。

来年度の、

管理職対象の職長研修、主任職研修などを

検討するにあたり、

「座学んだけの研修」

を想定しているということはないでしょうか？

本当に意味のある組織づくりをするならば、

座学だけの（せいぜいグループワークなどを含めた）

いわゆる「研修」を勧めてくる研修会社やコンサルタントに

振り回されない方が良いでしょう。

「管理職研修」という名のプログラムで

何ヶ月もかけて、毎月管理職が学んでいながら、

結局、

「なにが変わったのか？」

検証できないならば、それは

「お勉強ごっこ」

に過ぎません。

研修とは座学中心だという固定概念を捨てて、

現場での実践を織り込んである、

本当に身につき、現場が変わるプログラムを選ぶことをお勧めします。

■なお、患者サービス研究所では、

１日５分のコミュニケーション・モデルを通じて、

６ヶ月で自律進化組織を実現する

「HIT-Bit」

を提唱しています。

HIT-Bitについては、１Ｄａｙセミナーを開催しています。

１Ｄａｙセミナーの詳細とお申し込みはこちらです。

対話技術を学んでもコミュニケーションが向上しない理由

■職場でコミュニケーション・エラーや、メンタルトラブルが発生すると、

「職員にコーチングやファシリテーションなどの対話技術を学ばせよう」という意見がよく上がります。

しかし、テクニックを学ばせたと言う企業・病院の経営陣や担当者に聞いてみると、なぜか、

職員から、これまでに無かった新たな問題提起や、思いがけない改善提案、予期しなかった良い結果が飛び出し、経営者がしばしば驚かされる、といった自律進化が生まれるには、なかなか至っていないと聞きます。

それは、次のうち、何が欠けているからでしょうか？

1. 学んだ対話技術の理解不足
2. 学んだ対話技術の練習不足
3. 自分の現場で使える対話技術
4. 良いコミュニケーションをとれる関係性

＝＝＝＝＝

■多くの経営書やリーダーシップ書、

あるいはコーチングやファシリテーションのスクールでは、

「部下に声をかけて、気持ちを理解することが大事」

「部下の願いを聞いて、支援することが大事」

「部下の適性を見抜いて力を引き出してあげることが大事」

・・・などと教えています。

すると、読者は

「では、そのためにどうすればよいか？

明日からできる方法があるのか？」

と感じることでしょう。

すると、その経営者、リーダーシップ書、

あるいはコーチングやファシリテーションのスクールは、

このように助言してくれます。

「まめに声がけすることが大事」

「意見を聞くことが大事」

「本音を引き出すことが大事」

・・・などなど。

そこで、読者はこう思うことになります。

「それができたら苦労していないよ」

と。

■なぜ、書籍やスクールで学んだことを実践しようとしても、

うまくいかないのか？

それは、たいていの場合、

学んだ通りにしても、

• 声をかけても反応がよくない
• 時間をとってくれない
• 本音を話してくれない
• いろいろ言いたいことはある模様
• スタッフや他のリーダーには話している
• やりたいことはない
• プライベートは話してくれない
• 突然家族の都合を持ち出す

といった状況があるからです。

一言で言えば、

「関係性ができていない」

ということです。

関係ができていないのは、

テーブルについてもらえる関係にないと言うことでしょう。

それは、例えば、

ステージに上がってくれていない相手に、

路上で急に伴奏を弾き始めるようなものです。

これでは良い音楽にもなることもなければ、

「また一緒に演奏しましょう」

という話にもならないことは明らかです。

乱暴な人だと嫌われ、

もっと関係が悪くなるだけです。

そこでコーチングのテクニックを駆使しようとしても

気持ち悪いだけ。

一緒に演奏して良い音楽を奏でたいならば、

まず、

「いいですよ！」

と、ステージに上がってもらえる関係性を作ることが大事です。

みなさんも、

相手が心の準備も何もないところに、

いきなりセッションを強要していると言うことはないでしょうか？

関係性づくりができていないのに、

セッションの練習ばかりしても意味がないことは明らかでしょう。

■なぜ、関係性づくりを教えず、

セッションの方法だけ学べばいいですよ、という人が多いのか？

なぜ、多くの経営書、リーダーシップ書、

コーチングやファシリテーションのスクールは、

関係性ができている前提であるかのように、

「対面でのコミュニケーションの方法」ばかりを教えるのでしょうか？

それは、いつ伝えているように、

昭和の時代の組織論がわたしたちに染み付いているからです。

昭和の時代は、

「仕事を辞めるのは忍耐力がない」

今以上に理不尽なことはたくさんありましたが

「そこを頑張るのが美徳」

という文化でした。

なので、組織を動かす時には、

経営者や管理職は、

トップ・ダウンで情報発信すればよく、

こんなに楽な状況はありませんでした。

しかし、こんにちでは、

「仕事を辞める選択肢を持つのも当り前」

であり、新型コロナの影響で、

「柔軟に働き方を変えられるのが美徳」

という文化にすらなりました。

何かを押しつけようとしても、

職員には拒絶する自由があるのがこんにちです。

それでも押し付けようとすれば、

職員は辞めてしまうのです。

そんな時代なので、

組織を動かす時には、経営者や管理職は、

コミュニケーションをとることも押し付けない方がよく、

コミュニケーションを取ることに対しての

コミットメントを取り付けることが必要になっているのです。

言い換えれば、

テーブルについてもらえなければ、

どんな話も始まり用がないのですから、

対話のテクニックを学ぶ以前に、

テーブルについてもらえる関係性をつくる方法を学ぶ必要があるということです。

■では、どうすれば、部下職員が、

「この人に呼ばれたなら、時間をとらなければいけないな」

と思って

テーブルについてくれる関係性を築くことができるでしょうか？

上司の

「今どんな感じか、ちょっと話を聞かせてもらいたいのだけれど、

ちょっといいかな」

に対して、

部下が

「すみません。いまちょっと忙しいので…」

と敬遠する場合、

どんな気持ちなのでしょうか？

もちろん

「忙しいから」

ではありません。

良い関係があるのに忙しいだけなら、

「いまちょっと忙しいですが、夕方なら大丈夫です。

16:30でいかがでしょう？」

という答えが返ってくるからです。

そういう答えが返ってこない場合には、

上司は、その部下から、

• 期待されていない
• 信頼されていない
• 他言されることを恐れている
• 一緒にいて楽しくない
• 実は恨みに思っていることがある

・・・といった感情を持たれている、ということではないでしょうか。

たとえば、

「あれほど上司から言われたから、

頼まれたことを最優先でやって見せたのに、

その苦労を全然理解せず、

アリガトー

という一言で済まされた」

といった過去があると、

部下は、

そんな上司からの声がけに素直に応じる気にはなれないでしょう。

こうした、上司に対する小さなわだかまりや、大きな不信といった

ブロックは、

みなさんにもお心当たりがあるのではないでしょうか。

こうしたブロックをそのままにして、

いくら対話テクニックを磨いてみても、

まったく効果が生まれないことは、

火を見るよりも明らかでしょう。

■さて、そこで最大の問題である、

「どうすれば、良い関係性を築けるか？」

は、

実は極めてシンプルです。

「つねに相手の味方になる」

を徹底する、ということです。

言い換えれば、

「つねに相手の重要な価値観を尊重し応援する」

を徹底する、ということです。

人間は、わかってもらいたい動物ですが、

「何を最もわかってもらいたいか？」

と言えば、

自分の価値観に他なりません。

人を理解するとは、

その人の価値観を理解するということです。

相手が

学歴や勤務先や職種や家族構成、趣味・特技、

資格、職歴といった履歴書に書くような

表面的な情報をわかってくれたからと言って、

みなさんも、心を開くことはないでしょう。

では、どんな人に心を開くでしょうか？

それは、

「いま、自分にとって何が重大か？」

を我がことにように受け止め、

「何かできることがあれば力になるよ」

と言ってくれる人ではないでしょうか。

それは、

自分の価値観をわかってもらえていることによって、

強力な関係性が築かれている、ということです。

■とはいえ、

対話自体がなければ相手の重大な価値観を聞き出すこともできません。

なので、

まずは、どんな小さな価値観でもキャッチしては、

それを尊重し応援することから始めるよりほかありません。

そこで、最初は返事を期待せず、

ただ、

「何か気にかかっていることはある？

いつでも応援するから言ってね」

と日頃から言うようにする、ということです。

ただし、関係が良くない場合、部下が

「最近、上司がやたらと声をかけてきて、鬱陶しい」

と感じることにもなりかねません。

声をかけたり、かけなかったり、となると、

自分を心配してくれるかどうかは、

上司の気まぐれ、場当たり的、気分次第とも取られやすいからです。

ではどうすればよいか？

最も良いのは、

毎日、決まったタイミングで、部下に、

「何か気にかかっていることはある？

いつでも応援するから言ってね」

と投げ掛け続けるということです。

部下一人ひとりに声をかけてまわったのでは

手間がかかりすぎるでしょう。

それよりは、、

１日５分、職場の全員が集まる場を設けて、

その場で、

「何か気にかかっていることはある？

いつでも応援するから言ってね」

と、毎日言い続けておく、という形が現実的でしょう。

このコミュニケーション・モデルが、

患者サービス研究所が提唱している

「HIT-Bit」

です。

HIT-Bitを行なうと、

職員間の関係性が目に見えて変わります。

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「評価」とは、ゴールに向かっているかの検証である。

■人事評価制度を整備する場合、まず、何をすれば良いでしょうか？

1. 世間に出回っている人事評価制度の事例を集める
2. 組織の規模にあった人事評価制度の雛形を入手する
3. 目標管理制度や360度評価との併用を検討する
4. より多くの評価項目のサンプルを調べる
5. 考課者訓練の充実したコンサルタントを探す
6. 人事評価制度導入後の組織をイメージする

上記の答えは以下に掲載しています。

https://pcs-c.com/blog/2020/11/3853/

＝＝＝＝＝

■人事評価制度とは、

職員のミッションを明確にして、

組織を目指した方向へと導くための手段であることは

ご存知の通りです。

とすれば、クイズの答えは出たも同然でしょう。

■みなさんの組織が関東圏にあれば、

職員が、50名であれ、1000人であれ、

みなさんが

都心部のターミナル駅を指定して、

「いつ、どこどこに来て欲しい」

と言ったならば、

能力が足りなくて来れないという職員は、まずいないでしょう。

しかし、もしも、あなたに上司から、

「明日の朝はやく、渋谷集合。最短最速で」

の知らせが届けば、行けるでしょうか？

「具体的に、何時に、渋谷のどこか？」

わからなければ行くことはできないでしょう。

さらに、

「そんなに漠然とした話なら、それほど大事なことでもないだろう」

と感じて、

腰をあげないかも知れません。

まして、

最短最速で現地を目指すことはまずないでしょう。

■このように、

ゴールが曖昧であるほど、人は着いて来ないものであり、

ゴールが明確であるほど、人は頑張って着いて来てくれる可能性があります。

ところが、おかしなことに、

「渋谷集合」

のようなシンプルなことですら

ゴールを明確にしなければならないのに、

大切な大切な仕事において、

ゴールを明確にしていないことがほとんどではないでしょうか。

いわば、多くの組織の多くの経営者が、

その仕事においては、

「朝はやく、渋谷に来て」

とやってしまっているのが実情なのです。

つまり、

「どんな組織にしたいのか？の明確なイメージ」

を描くことなく、

「どんな人事評価制度があるのか？」

「他の組織ではどんなのを使っているのか？」

「他の施策も併用したほうがいいのか？」

「より多くの項目でチェックできた方が良いのでは」

「評価者をきちんと評価できるよう教育しなければ」

と、制度づくりのことばかりを考えていることが多いということです。

「中期経営計画はつくってある。具体的な数値目標が明確だ」

という人もいますが、

それは、組織文化・組織体質・組織風土ではないので、

「どんな組織をつくりたいのか？」

の明確なゴールではありません。

また、

「理念はつくってある」

という人もいますが、

それは、目指すべき組織の在り方を定めていますが、

具体的ではないので、

「どんな組織をつくりたいのか？」

の明確なゴールとは言えません。

これでは、職員が知恵や力を持てる限り発揮して頑張る

ということがないのも、当り前です。

その結果、経営者は、

「なぜみんな、全力を出さないのだ？」

と不満に思っている、ということが多いのです。

実に虚しい現実ではないでしょうか。

そこで、経営者・管理職にとって最も重要なことながら、

できていないのが

「ゴールを明確にする」

イメージ力です。

すなわち、

1. 具体的にイメージする
2. 言語化する
3. それを段階を追って伝わるように伝えてゆく

です。

具体的なイメージとは、

目を閉じればその光景が浮かんでくるくらいに、

明瞭でなければなりません。

そして、そんな光景の日常の中で、

どんな事実がどれくらい生み出されているか、

その状態が明確でなければなりません。

にも関わらず、多くの組織において、

それができていないことが多いのが実情でしょう。

経営者・管理職の方々が、

「どんな組織にしたいのか、明確なイメージはありますか？」

と問われて、

すぐに語ることができるのは、稀であるように見受けられます。

みなさんご自身は、

すぐに語ることができるでしょうか？

■というわけで、

「組織を変えてゆきたい」

「そのために、人事評価制度を改めて整えたい」

というとき、

まず最初にするべきなのは、

その取組においてめざすべき

「明確なゴール像を明らかにすること」

に他ならないのです。

■たとえば、第１に、ゴール像を明確にするならば、

「どんなことが起こるようにしたいのか？」

「どんな発言が聞かれるようにしたいのか？」

「それが、どれくらいの頻度で？」

「どれくらいの割合の職員が？」

といったことになるでしょう。

また、もし

「患者さんから喜ばれる病院になりたい」

のは言うまでもないとしても、

そのために、

「職員がどんな発言・行動をどれくらいする組織にしたいのか？」

が明確でなければなりません。

なぜなら、みなさんのお子さんが

「美味しい料理を作れるようになる」

というゴールを持っていたとしても、

「美味しい料理を作って喜ばれている光景」

といった「結果」のイメージを持っているだけでは

実現しないからです。

「こんな材料と料理法で、美味しい料理を作る」

といった「原因」となる言動のイメージが見えていて、

初めて実現できるのです。

なので、

「職員がどんな発言・行動をどれくらいする組織にしたいのか？」

といった「原因」となる言動のイメージを

明確にしなければなりません。

第２に、

「いつまでに」

という揺るがない期限も明確にします。

最も重要なポリシーであるはずの

「理念」について、

この期限が明確になっていないために、

せっかく素晴らしい理想を掲げていながらも、

「実現に辿り着いた」

という日が永遠にやって来ないということを、

みなさんもご存知でしょう。

さらに、第３に、

組織づくりにおいては、

さらに、そのゴール像を

「どれくらい実現したいのか？」

が明確である必要があります。

・「絶対に」か？

・「ほぼ必ずやってほしい」か？

・「できれば」でいいのか？

・「あこがれ」に近いのか？

・もはや「祈り」でしかないか？

もちろん、経営者や管理職が

「絶対に」

という毅然とした態度でなければ、

組織が動くことはありません。

なにしろ、現場の職員は

日々の業務で忙しく、

人間は眼前のことに追われてしまうのですから。

「絶対にだ」

と、ゴール像を明確にして、

つねに発信することで、

職員は、「これは本気なのだ」と理解し、

着いてくるようになるものです。

■組織を変えるならば、

このように

1. ゴールを明確にイメージすることから

始めることです。

そして、

2. それを言語化して、
3. 現場に浸透するように伝えてゆく

ということになります。

人事評価制度の内容を考えるのは、

実は、上記の

3. 現場に浸透するように伝えてゆく

ステップのうちの、一部に過ぎないのです。

■逆に、

「言っていることが不明確」

「言ったり、言わなかったり」

ならば、

「本気かどうか、わからない」

となるので、

職員は着いてくることはありません。

まして、

職員がみんなで、

持てる知恵と力を総動員することなど

起こらないのです。

そもそも、ゴールが不明瞭であれば、

「あれも大事な気がする」

「これも捨てがたい」

「それもできなければいけない」

「あれも優先しなければ」

「これも必要だ」

と、評価項目が散漫で総花的なものとなってしまい、

価値観が一貫した人事評価制度が出来上がることはありません。

本来、職員が底力を発揮するようにするには、

「選択と集中」

ができる環境を与えることが望ましいのですが、

「散漫で総花的」

では、その反対だということがお判りでしょう。

■さて、

みなさんはゴールを明確にイメージできているでしょうか？

もし、それが不明瞭ならば、

たとえて言えば、

毎日

「明日の朝はやく、渋谷集合」

という漠然とした指示をし続けている、

ということにほかなりません。

その結果、職員はみな、

「何時に渋谷のどこか、わからない」

「何としても来いというほどの本気ではないのだろう？」

と感じ、

「はい」

と生返事をしている、ということです。

ゴールが不明瞭なまま、

どんなに立派なシステムや高価なコンサルテーションを導入しても、

すべて砂上の楼閣です。

進めてみてから、

「なぜか、職員に納得感がない」

「そのため、思ったように浸透しない」

「まして、願っていたような言動が現場から生まれることはない」

ということに直面することでしょう。

ゴールを明示していないのですから、

ゴールに辿り着かないのは、

当然です。

■したがって、

患者サービス研究所では、

クライアントの方々から組織づくりのご相談を受けた時には、

必ず、

「具体的なゴールを明確に描く」

というステップをできるだけ丁寧・周到に行なうことから始めます。

「そのゴール像を、現場職員にどう伝えるか？」

はその後です。

「人事評価制度をどんな風に創るか？」

は、さらにその後です。

■なお、

人事評価制度をせっかく周到につくっても、

それを血の通ったものにするのは、

職員がさまざまに話し合い、

価値観をすり合わせることができる

組織体質が必要不可欠です。

というもの、

一部の人間が

職員同士で話し合うことも

価値観をすり合わせることもなければ、

組織体質を醸成することはできないからです。

そのための、

全職員が価値観をすり合わせることができる

１日５分のコミュニケーション・モデル、

それが、

患者サービス研究所が提唱する

「HIT-Bit」

です。

HIT-Bitについては、１Ｄａｙセミナーを開いています。

詳細とお申込はこちらです。

管理職を古いリーダーシップ論の呪縛から解放せよ！

■組織づくりの要は管理職づくりであることは

みなさんもご存知のとおりです。

では、

多くの組織の経営者・役員は、

どんな管理職像をもち、

いまいる管理職に発信しているでしょうか？

そもそも、

経営者・役員にとって、最も心強いのは、

自分と同じ視野と発想を持っている人ではないでしょうか？

それは、

５～10年後の病院の位置付けについてイメージを持ち、

そのために必要な施設設備や

人員の採用・配置を見通していて、

そのために必要な費用をどう捻出するか？までを描けている、といった

まさに経営者・役員クラスの

人ではないでしょうか？

そして、そんな人がいれば、

ぜひ一緒に働きたいと思うでしょう。

まして、いまいる管理職が、

そんな視野と発想を持っていれば、

最強の組織だと思えるのではないでしょうか？

■ならば、組織づくりを進める中で、

管理職づくりにおいては、

そうした管理職像を持っていることが不可欠です。

そもそも、経営者・役員が、明確な管理職像を持っていなければ、

望むような管理職は生まれないからです。

■本来、トップが、

「自律進化組織を実現する」

という揺るがないゴールを明示していれば、

それに適った管理職像も明確になるはずです。

しかし、ここは、丁寧に組織が、求める管理職像を

明らかにしてゆく必要があることでしょう。

なぜなら、昭和の時代の、指示命令体質がしみついた

わたしたちには、

「指示命令体質に沿った管理職像」

が、驚くほど固定概念となっているからです。

■例えば、

「管理職」

について書かれた書籍を見てみれば、それはわかります。

多くの書籍には、管理職のあるべき姿として、

• どの部下よりも良いアイディアを出せなければならない
• どの部下よりも率先して働かなければならない
• 部下を観察して気持ちをしっかり察してやれなければならない
• 人望が大事
• どの部下よりも仕事ができなければならない
• 優しすぎず厳しすぎず、部下を指導できなければならない
• 部下の相談にはいつでも答えてやらなければならない
• 部下が働きやすいように環境を整えてやらなければならない

……などなど。

まさに「管理するのが管理職だ」と言わんばかりの

「管理型管理職」

が前提になっていることがわかるでしょう。

多くの組織が、

「あれもこれもできなければならない。

それが管理職だ」

そして、

「それができるかどうかを見て、管理職としての人事評価を行なう」

としている組織が多いでしょう。

まるで

「全能でなければならない」

と言わんばかりに高度な要求による呪縛にがんじがらめにされているのが

多くの管理職ではないでしょうか？

これでは、管理職自身が

自律進化体質になることは絶対にありません。

まして、自律進化組織をつくることは永遠に不可能です。

それどころか、管理職は

「自分自身も活躍して見せなければ、評価されない」

ということなるので、

部下が自分よりも活躍することを嫌うことになるため、

部下の手柄を隠したり、横取りしたりすることにすら

つながりかねません。

指示命令体質が当り前だった昭和の時代に、

上司が部下の邪魔をするといった虚しいことが起きたのも、

このためです。

では、自律進化組織を目指す組織においては、

管理職には、どんなメッセージを示せば良いでしょうか？

それは、上記の各項の逆となります。

・どの部下よりも良いアイディアを出せなくてもよい

• どの部下よりも率先して働く必要はない
• 部下を観察して気持ちをしっかり察する力がなくても良い
• 人徳はなくてもよい
• どの部下よりも仕事ができなければならないことはない
• 部下を指導できなくてもよい
• 部下の相談にいつでも答える必要はない
• 部下が働きやすいように環境を整えてやる必要はない

……というように、

自律進化組織においては、

「できるだけ管理しないのが管理職だ」

ということになります。

こうした価値観が、組織から発信されていれば、

管理職が部下と競う必要もないので、

心から部下の活躍を願い、力の限り応援して、

持てる力をすべて引き出してあげることができます。

管理職が動かない程よいので、

管理職は、

部下が最大限に活躍できるように、

サポートに徹することになります。

「解放型管理職」

とでもいうべきでしょうか。

さらに言えば、

できるだけ管理をしないのですから、

「管理職」

という名称も変えた方が良い、というのがわたしの考えです。

職員がみずから気づき、考え、話し合い、行動する

「職員の自治」

を側面支援するだけなので、

「自治支援職」

とした方が良いのではないか、とも考えます。

したがって、

一見、

「常識とは逆に見えるようなことこそ正しいのだ」

と固定観念を是正してゆくことが必要なのです。

■指示命令体質の感覚では、

「なぜ、管理職は、これらをしなくて良いのか？」

と思われるでしょう。

「これらは、職員自身ができる」

それが自律進化組織だからです。

「必要な武器が、必要な場所に置いてあるんでしょ」

というようでは、自律進化組織ではないのです。

「必要なら、自分たちで情報や技術を手に入れてきて、

自分たちで創り上げる」

これが自律進化です。

■このように、

指示命令体質における感覚を

ことごとく覆し、

その逆が自律進化体質における常識なのだと、

示してゆくことが必要なのです。

わたしたちでさえ、油断するといつのまにか

指示命令体質の視野と発想で考えていることが多々あります。

なので、

地動説から天動説へ切り替えるように、

指示命令体質から自律進化体質へ切り替えることです。

そして、いまいる管理職の方々にも、

「組織は、指示命令体質の管理職など、まったく求めていない」

と示して、

呪縛を解いてあげなければなりません。

多くの管理職は、

これまで永年、呪縛の中で生きてきているので、

呪縛が解かれたことに、かえって不安を覚えるかもしれません。

そのため、

それを見越した上で、

手間と時間をかけて丹念に呪縛を解いてゆくことが必要となります。

■そして、その最も重要な示し方が

「管理職のミッション」

です。

みなさんの現場では、

管理職の役割について、

「あれもできなければならない、

これもできなければならない」

と言って、

「管理型管理職」

を求める呪縛のメッセージを

管理職に発信しているでしょうか？

それとも、

「あれも要らない、

これも要らない」

と言って、

「解放型管理職」

を求めるメッセージを

管理職に発信しているでしょうか？

■みなさんの現場で行なっている

「管理職研修」

は、どちらでしょうか？

一回一回の管理職研修によって、

どんどん指示命令体質を助長するのか、

自律進化組織への変化を遂げるのか、

実は、

180度、反対の方向に進んでいるのです。

管理職（マネージャー）は、

プレイをしないのが原則です。

管理職（マネージャー）と呼ばれ、

プレーヤーと呼ばれない最大の所以は、

まさに

「プレイしないこと」

にあるのです。

注意！なにげない日常の隅々にひそんでいる指示命令体質

■自律進化組織と、指示命令組織とでは、現場で使われる言葉が異なります。

次のうちのどれが仲間外れでしょうか？

1. 教育研修
2. 人事評価
3. 職員面談
4. 表彰
5. 権限委譲
6. 感謝

＝＝＝＝＝

■自律進化組織を創りたいならば、

今日からできることがあります。

できる限り、主語が、

「職員が」

となる表現に徹するということです。

なぜなら、

自律進化組織においては、

職員が考え、

職員が話し合い、

職員が行動することが原則であって、

経営者・管理職が

考え、話し合い、行動することが、

極力少ない状態であることが望ましいからです。

もし、経営者・管理職が主語となることが多ければ、

それは、

指示命令体質に近寄っていることに他なりません。

■たとえば、みなさんの現場では、

「職員教育」

をしているでしょうか？

「教育」するのは、

もちろん、経営者・管理職の方です。

なので、

教育が行なわれれば行なわれるほど、

経営者・管理職が動いているということであり、

その分、

職員は受け身にされているということです。

自律進化組織の中においては、

「教育」はできるだけ無い方が良いでしょう。

つまり、

学びたい職員が、みずから学ぶことです。

それが「自律進化」だからです。

経営者・管理職は、

それを支援するだけで良いのです。

■また、たとえば、みなさんの現場では、

「人事評価」

をしているでしょうか？

評価も、

「経営者・管理職が」

主語となるでしょう。

もちろん、職員の働きぶりを報酬につなげるところだけは

経営者・管理職ですが、

それ以外は、誰がやっているでしょうか？

経営者・管理職が評価をすればするほど、

職員は受け身になります。

自律進化組織においては、

「自分が何を考え、話し合い、行動したのか？

を、みずから表現するのが原則でなければなりません。

多くの組織では、

上席者が一方的に見て、査定して、報酬を決めてしまい、

部下職員には口出しさせないのですから、

その結果、

部下たちが不満や不信を抱くことになるのは当然です。

職員が依存的な組織は、

自律進化組織とは逆に、

納得感の乏しい職場になってしまうのです。

■あるいは、たとえば、みなさんの現場では、

「職員面談」

をしているでしょうか？

「職員と面談をする」のは、当然、上司、すなわち、

「経営者・管理職が」

主語となります。

多くの職場では、

管理職が、時間を設け、

部下を一人ひとりつかまえて面談をする前提になっていることでしょう。

自律進化組織においては、

部下職員が、上司に判ってほしいことがあれば、

自分から上司をつかまえて、話します。

待っていれば、管理職が声をかけてくれて、

時間を設けてくれて、話を聞いてもらえるというのが、

管理好きな指示命令体質とは馴染むかもしれません。

しかし、これでは、

どちらが上司かわかりません。

部下の都合や機嫌に気を遣って

上司が面談をして、気持ちを聞き出してあげる、など

大人の社会のすることでしょうか？

■さらに、たとえば、みなさんの現場では、

「権限委譲」

という言葉を使うことがあるでしょうか？

権限を委譲するのですから、主語はもちろん、

「経営者・管理職が」

となります。

これでは、職員は、

「待っていれば、権限を譲ってもらえる」

という思考になってしまいます。

自律進化組織では、

「自分から取りにゆかなければ、だれも仕事を譲ってくれない」

というのが前提です。

なので、「部下職員が」主語となるので、

「権限奪取」

という言葉に置き換えて表現するようにした方が良いでしょう。

「うちの組織では、

経営者・管理職が権限委譲するということはない。

あるのは、

部下職員が権限奪取するということだけだ」

とならなければ、

自律進化組織ではありません。

■そして、たとえば、みなさんの現場では、

職員の良いパフォーマンスを奨励するために、

経営者・管理職の方々はどうしているでしょうか？

しばしば、

「良い事例を生み出した職員は、表彰しよう」

という経営者・管理職がいます。

しかし、

「表彰」

とは、

「自分の価値観に添っているので褒める」

という意思表示です。

考えてみれば、

部下が上司を表彰することがあるでしょうか？

自律進化組織の現場において親和性が高いのは

「表彰」

ではなく

「感謝」

でしょう。

上司も部下もなく、

指示命令関係を基礎としない水平の位置関係においては、

「表彰状」

ではなく、

「感謝状」

が買わされる方が良いでしょう。

しかも、

「上司が部下を」

はなるべく少ない方が良く、

「職員が職員に」

「部下が上司に」

と、原則として、

職員が主語となるのが自律進化組織です。

■教育、評価、職員面談、権限委譲、表彰などの

「経営者・管理職が」主語となる言葉が

飛び交っているうちは、

その言葉を耳にするたび、

部下たちは受け身になってゆくことでしょう、

代わりに、

学習、アピール、相談、権限奪取、感謝と、

「部下職員が」主語となる言葉に置き換えていれば、

つねに、

「部下自身が考え、話し合い、行動するのだ」

ということが浸透することでしょう。

■もちろん、言葉を変えただけでは限界があります。

さまざまな会話の中で、職員一人ひとりに、

「それは、自分が主語だよ」

「それは待っていてもダメだよ」

と、常に上司から、あるいは職員同士で、

サインを出してゆかなければなりません。

具体的にはどうするか？

「それは自分が主語になっていないじゃないか」

と、注意してばかりいては、

押し付けがましくなり、

上司部下が良い関係にはなりません。

部下が話し、それを認めながら対応することが必要となります。

そのための、日常的・継続的に行なえる

コミュニケーション・モデル、
それが

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