成果が上がった時、管理職がすべき最も重要なこと

■自律進化組織の管理職と、指示命令体質の管理職とでは、現場で、思いがけない良い事例が生まれた時に、決定的な違いが現れます。

たとえば、クライアントから「みなさんの対応が良い」と大変喜ばれた時、自律進化組織の管理職は、次のうちどのように行動するでしょうか？

1. チームの部下たちと一緒に喜ぶ
2. チームの部下たちを高く評価する
3. 自分自身も対応が良いと言われるように行動する
4. クライアントにヒアリングする

＝＝＝＝＝

■自律進化組織づくりのコミュニケーション・モデル

『HIT-Bit®︎』を実施している現場では、

管理職の方々から

よく

「今月も、みんな良い意見がありました」

「最近、前向きな意見が増えてきました」

といった話をよく聞きます。

HIT-Bitをしていれば、

現場から自然に進化が生まれるのは、当り前です。

HIT-Bitは、自律進化組織づくりのための

最短最速の最もシンプルな方法なのです。

しかし、

それだけでは、

マネジメントとは言えません。

組織づくりができているとは言えないからです。

というのも、

「今月も、みんな良い意見がありました」

「最近、前向きな意見が増えてきました」

といった感想を持つだけでは、

単なるWatcher（見ている人）だからです。

たとえば、

進化とは言えなくても、

通常通りの運営をしている中でも、

医療現場なら患者さんやご家族との間で、

ビジネスならクライアントとの間で、

感動的なエピソードの一つや二つあるでしょう。

それを、生み出せないよりは、

もちろん生み出せるチームであることは

はるかに良いことです。

しかし、

良い事例を生み出そうと思ってそうなったわけでなく、

「たまたま、

結果的に良い事例が生まれた」

ということであれば、

それは

マネジメントではありません。

「良いエピソードがある時はあるが、

ない時はない。

次にいつそんな事例が生まれるかは、

皆目わからない」

これでは、

組織づくりができているとは言えないからです。

「次は、いつ頃までには、

いくつくらい、

こんな事例が飛び出してくる」

と読めなければ、

現場をコントロールしているとも言えません。

マネジメントをしていることにもならないのです。

このWatcherの立ち位置であれば、

残念ながら、

現場をドライブできていないので、

隣の部署のリーダーと大して変わりないと

言わざるを得ないでしょう。

■さりとて、

自分が率先して働き、

良い事例を作り出していたのでは、

これも、

組織づくりができているとは言えません。

この立ち位置は、Maker（自分で作る人）です。

なので、これも

部下スタッフをコントロールできているとは言えないので、

マネジメントではありません。

管理職であれば、

自分がするしないに関わらず、

部下スタッフがどんどん発言し行動してくれるように

組織づくりをしていなければならないからです。

■では、管理職はどうあるべきか？

部下スタッフから

より多くの良い発言を引き出し、

より多くの良い行動を引き出し、

その中から生まれる

より良い事例やエピソードを常に生み出せる組織づくりをすることです。

つまり、

Grower（部下スタッフの力を引き出す人）でなければなりません。

Watcherのように、

(過去に起きたことを)見て喜んでいる場合ではありません。

Makerのように、

自分がプレイヤーになっている場合でもありません。

部下スタッフが明るく元気に進化するよう

力を引き出してパフォーマンスを上げるようにする

Grower（部下スタッフの力を引き出す人）・・・

これが、

管理職に最も求められる役割といえるのではないでしょうか？

■したがって、

現場で良い事例があった時に、

Watcherのように、

「うちで、こんな事例があったんですよ」

と過去に起きたことを喜んでいたのでは、

管理職としては不充分です。

また、Makerのように、

「このようにしたら、良い結果になったんです」

と自分が主役になっていても、

管理職としての役割を果たしているとは言えません。

では、Growerなら、

現場で良い事例があった時には、

どうするでしょうか？

すぐに、

「なぜそのような良い事例が生まれるに至ったのか？」

その原因となる言動を抽出して、

全員に共有することによって、

良い事例を、

できるだけ早く、

できるだけ多く、

再生産しようとします。

そしてその良い事例をその後も、

繰り返し生み出せるようにします。

これが、

意図的・作為的に良い事例を創り出せる組織づくりであり、

マネジメントなのです。

「いかに未来に活かすか？」

「いかに未来をより良くすることができるか？」

と未来を、良い方向へ変えようとしてゆくことこそが、

管理職に最も求められている

マネジメントです。

■せっかくHIT-Bitをして、

良い事例を意図的・作為的に引き出すことができる環境にありながらも、

Watcherになって喜んでいるだけになっている管理職や、

スタッフと一緒になってMakerになってしまっている管理職が多く、

HIT-Bitによって過去を振り返っているだけに

収まってしまっているのが残念です。

管理職であれば、

未来を変えて行こうという野心を持っていることが望まれるでしょう。

もし自律進化組織を目指すならば、

管理職には、

HIT-Bitで、良い事例が上がってきた時、

「この事例を、増やすにはどうすれば良いか？」

「いかに今後に活かすか？」

「いかにこの事例を発展させて、広げるか？」

を考えて、

自律進化をさらに展開してゆく(Growerの)視点を持っていることが不可欠です。

■HIT-Bitをしているにせよ、

していないにせよ、現場から良い事例が生まれた時、

みなさんの現場の管理職は、どのスタンスでしょうか？

冒頭のクイズの

[1] の「チームの部下たちと一緒に喜ぶ」

あるいは

[2] の「チームの部下たちを高く評価する」

だとすれば、

それは、

結果的に起きている成果(過去)を喜んでいる

Watcherです。

良い事例をこれからも創るという

「再現性」

がない姿勢です。

[3] の「自分自身も対応が良いと言われるように行動する」だとすれば、

それは、

より良くしようと思うものの、

自分が率先してしまうため、

組織づくりにはならない

Makerです。

良い事例をみんなで増やしてゆくという

「拡張性」

がないのが残念です。

あるいはもし、

一つでも多くの良い事例が現場から飛び出すよう仕掛けて、

「未来をもっと良く変えたい」と考えている

Growerだとすれば、

それは、

[4] の「クライアントにヒアリングする」

に該当します。

「みなさんの対応が良い」

では、再現することができません。

「いつの、誰の、どの言動がよかったのか？」

をクライアントにヒアリングして確認し、

それを、スタッフ全員で共有して

初めて、

具体的な行動を再現することができ、

みんなで取り組んで拡張することができるのです。

できるだけ具体的にヒアリグすることで、

もっともっとチームから良い事例を引き出すが可能となるのですから、

より良い組織を創る

最も望ましい管理職のスタンスだと言えるでしょう。

ただ褒められて喜んでいるだけ、

あるいは、評価してあげるだけ、

あるいは、管理職がみずから行動するだけでは、

「みんなでより良い事例を増やすこと」

には繋がりません。

「みんなでより良い事例を生み出せる組織づくり」

をするならば、

みんなで再現できるように、

クライアントから具体的に

何が良かったのかヒアリングすることは不可欠となるのです。

はたして、

みなさんの現場の管理職は、

「どうにかして、もっと良い事例を現場から引き出せないか」

と考え

「未来をよりよく変える」

ことに常に心を砕いているでしょうか？

つまり、良い事例が生まれた時に、

つねに、

「いつの、誰の、どの言動がよかったのか？」

を確認しているでしょうか？

最大のモチベーションは｢やる･やらない｣の選択の中に！

■スタッフのモチベーションが上がることを願わない経営者・管理職はないでしょう。

では、スタッフがある業務をするに当たり、次のうち、どれが最もスタッフのモチベーションを上げることができるでしょうか？

1. 成果が出た時に報酬を与える
2. どれだけ成果が出たかを自分から報告させる
3. 業務の進め方、展開の仕方を自分で考えさせる
4. 業務のスタートの時期や仕方を自分で考えさせる
5. 業務以前に、課題の話をする

＝＝＝＝＝

■わたしたちには、トップ・ダウンが当り前の

昭和の時代の感覚が染み付いています。

そのため、仕事の話は、

経営者や管理職が決めてから、

現場スタッフに下ろす、というのが

当然になっています。

なので、

「これをやってほしい」

「いつまでにやってほしい」

「どんなふうにやってほしい」

という話が降りてくることになります。

スタッフのモチベーションが上がらない原因は、

まさにここにあります。

決めてから下ろす間違い

決めるから楽しい、面白い、納得するし、頑張る

しかし、仕事なのだから、

正式な会議の場で協議し、

正式に決まったら、

誰かに任せることになるのでは？と思うでしょう？

それが指示命令体質が抜けきらない証拠。

正式な決定を重んじるあまり、

やることありきの話しかない職場。

これでは、面白くもなんともありません。

■たとえば、
子供の意思を尊重すると言って、

「これを習いなさい」

と押し付けておいて、

やり方を本人任せにすることがあるでしょうか？

やりたいと言ったこともないことを毎週習わされていたら、

自主性もなにもありません。

他にやりたいことがある中、

あるいはのんびりしたい中では、

「どんなふうにやろう」

というモチベーションなど生まれるはずがないのです。

あるいはたとえば、
サークルを立ち上げる時、

「こんなサークルを立ち上げなさい」

と義務付けされていて、

楽しいサークルを作れるでしょうか？

他につくりたいサークルがあったり、

別に研究したいテーマがある中では、

「どんなふうに楽しいサークルにしよう」

などと考えるはずがないのです。

■つまり、最大のモチベーションのスイッチとは、

「やるか、やらないか？」

を選択するプロセスの中にある、ということです。

しかし、

多くの企業・組織は、

大事なことはすべて上が決めるという昭和の感覚なので、

「やる・やらないを決める」

という最も楽しくて重要なプロセスを、

経営者・管理職が奪ってしまっています。

楽しいのは、

「やる」

と選択している経営者・管理職だけです。

経営者・管理職は、

「やる」

と決めて、部下にやらせるだけですから、

それはそれは楽しいでしょう。

しかし、

「やる」

と決められたことを降ろされる部下の方は、

楽しくありません。

ちょうど、

希望していないのに習い事に通わされている

子供と同じ心境です。

あるいはちょうど、

やりたいと思ってもいないサクールを立ち上げなければならない

学生と同じ心境です。

企業・組織の中で、

こんなことばかりをしていては、

スタッフのモチベーションが上がることもなければ、

生産性が上がることもないのは、

このように考えてみれば明らかでしょう。

しかし、

世の中には、

この最も楽しくて重要なプロセスを

経営者・管理職ばかりが独占してしまいながら、

一方で、

「スタッフのモチベーションが上がらない」

と悩んでいる企業・組織が、いかに多いことでしょうか？

■では、自分の組織ではどうすれば良いか？

それは、

極めてシンプルです。

冒頭のクイズの選択肢「５」です。

すなわち、

何よりもまず、課題について話す、ということです。

なぜなら、

課題を共有できれば、

「どうにかしなければならない」

という動機が共有でき、

その結果、

「対処するとすればこんな取組だ」

となり、その取組を

「やるか、やらないか」

選択するプロセスに飛び込んでゆくことになるからです。

そうなれば、必然的に、

あとは、

「やる・やらない」

をスタッフが決めることになるのです。

「自分がやらなくてもよい」

「その方法でなくても良い」

という前提の中で、

「それでも自分がそれをやる」

と決めるのですから、これほど強いモチベーションはありません。

つまり、このように、

モチベーションを上げたければ、

「やる・やらない」

を選択するプロセスを与える、ということです。

■なお、

「そんな形のない話を、どのように持ちかければよいのか？」

と思う人もいるでしょう。

なにしろ、昭和の時代には、

正式な会議しかありませんでしたから、

「やってもやらなくてもよいことについての話し合い」

をどのように設ければよいのか、

多くの人がイメージできないのも無理ないことなのです。

もし、

次回の会議の議題に

「この業務をするかしないか」

という項目を挙げようものなら、それを見た側は、

「やらされるのではないか」

「断れば、評価が下がるのではないか」

と想像してしまい、

「やることありき」

と捉えてしまうことでしょう。

ではどうするか？

それは、

「非公式のコミュニケーションの場をつくること」

です。

非公式な、何気ない会話の中で、

「あれ、どうにかしなきゃいけない気がするんだ」

「あの件、どうしても気になってしまうんだ」

「あのままでいいとは、どうしても思えないんだけど」

と課題を共有することです。

■正式な場で仕事の話をすることと、

非公式な場で遊びの話をすることには、

誰もが慣れています。

しかし、本当に重要なのは、

「非公式な場で、仕事の話をすること」

なのです。

「課題と言えるかどうか」

「変えるべきかどうか」

あるいは、

「個人的なき係に過ぎないことかどうか」

判然としない、

小さな違和感や些細な気づきの段階で、

お互いに出し合ってみる、というのが、

「非公式のコミュニケーションの場」

です。

むかしは、

社内の喫煙コーナーが

それに近い役割を果たしていた、

と言えば、

非公式なコミュニケーションの場のイメージがしやすいでしょう。

ただし、それも

あくまで喫煙者だけの参加であり、

組織が主導権を持った場づくりではなかったので、

「より良い取組を生み出すコミュニケーションにする」

といったコントロールはできませんでした。

喫煙コーナーもなく、

「非公式なコミュニケーションの場」

を作ることができるのか？

「会議のように改まることなく、

スタッフが自然体で気軽に

違和感や気づきを出し合う場を設けることができるのか？」

と思うでしょうか？

それを自然にできるようになるのが、

１日５分のコミュニケーション・モデル

『HIT-Bit』

です。

■したがって、

HIT-Bitを日々行なっていると、

小さな違和感や些細な気づきについての発言が交わされ、

課題が共有される結果、

いつのまにか、

「では、みんなで変えてゆこうか」

という流れになってゆきます。

「やることありき」ではない、

非公式なコミュニケーションだからこそ、

スタッフがみずから

「必要だ」

「やろう」

と選択するのです。

みずから

「やる」

と選択するほど、強いモチベーションはありません。

なお、HIT-Bitについては、

１Ｄａｙセミナーを開催しています。

１Ｄａｙセミナーの詳細・問合せ・申込みはこちらです。

マネジメントなくして、進化が持続することはない

■これまで、

院長・事務長・看護部長が、ほとんど組織づくりに着手してこれなかった病院で、

「労働組合が、もっと自分たちで意見を出していこう、と話し合ってくれた」とのこと。

院長・事務長・看護部長は、どうすれば良いでしょうか？

1. 労働組合のせっかくの活動を後方支援する
2. 労働組合のせっかくの活動をきちんと評価する
3. 労働組合がせっかく頑張っているので困ったらサポートする
4. 労働組合よりも良い施策を打ち出す

＝＝＝＝＝

■先日、こんなことがありました。

ある病院の事務長、看護部長と

「なんとか、良い組織にしたい」

という相談をしていました。

というのも、

「現場の職員が、自分の仕事はここまで」

と言って、

新たなことに協力的でない」

というのです。

そこで、わたしが、

「ということは、

上層部が業務改善したいと思っても、

なかなかできないのではありませんか？」

と聞くと、

「そうなんですー」

そして、

「新たに入ってくる職員の離職が多いのではありませんか？」

「そうなんですー」

さらに、

「施設基準の変更に応じて、

組織変更や人事異動をしようとしても、

思うように応じてもらえないのではありませんか？」

さらにさらに、

「ヒヤリハットも、

義務的なものしか上がってこないのではありませんか？」

「そうなんです、そうなんですー」

思い切って、

「離職を減らしたいと思っていても、

現場の職員からの、

もっと良い人材を入れてくれないからだ、という

反発がありませんか？」

「ローカル・ルールがあって、

異動したスタッフから、

病棟によって、安全性に関する意識にも大きな差があって、

働くのが安心して働けない、といった声が

ありませんか？」

「もしかしたら、看護師長などの管理職が、

業務量が多かったり、

部下に気を遣ったりで疲弊して、

実は辞めたいという声がありませんか？」

すると、

「あります、あります、ありますー！！！

なぜわかるのですかー？」

■なぜわかるか？

みなさんも、すでにお察しのことでしょう。

このケースは、

「なるべくしてなっている典型事例」

だからです。

重要なことが欠けていると

このような症状のほぼすべてが現れます。

反対に、

これらの症状のうちの一つが見受けられれば、

その重要なことが欠けていることが疑われ、

他のすべての症状も現れている可能性が高いと言えます。

■たとえは好ましくないかもしれませんが、

昔の不良ならば、

バイク、タバコ、襟の高い学ラン、薄いカバン、リーゼント

といった症状のほぼすべてが現れます。

反対に、

襟の高い学ランを着ていれば、

たいていバイク、タバコにも関心があり、

鞄も薄く、リーゼントが好き、と想像がついたものです。

襟の高い学ランを着ているのに、

自転車好き、タバコは吸わず野菜好きの健康志向で

鞄は教科書参考書でまるまると太っていて、

髪型はサスーンクオリティの横分け、

ということは、まずない、

・・・というのと同じです。

上述の病院で、

事務長・看護部長が

このように困っている原因の本質は一つ。

その「欠けている重要なこと」とは何か？

明確です。

その点を変えなければ、

組織は変わりません。

また、その点を変えれば、

これらの問題がすべて解消します。

■ところで、

この病院の事務長から、こんな連絡がありました。

「従業員の労働組合が、話し合って、

もっと自分たちの意見を出していこう、

という方針になった。

まさに、自律進化組織です！」

という、喜びの声でした。

こうしたことが起こらないよりは、

起こった方が、

はるかに良いのはいうまでもありません。

しかし、その副作用もあるため、

実に危険な展開になってきたとも言えます。

というのも、

労働組合が自発的に活動したことは、

労働組合の方針によって、

舵が切られるからです。

自主的な取組は、

「有志の運動」の域を出ないので、

活動が下火になることもあります。

しかし、

あくまで労働組合が自主的に始めてくれたことなので、

院長・事務長・看護部長は、

感謝することはできても、

たとえ不足を感じた場合でも、

「なぜ、もっとやらないのだ？」

「なぜ、方向がずれているのだ？」

と管理したり、軌道修正することはできません。

自主的に始めてくれたことである以上、

もし活動が停止したとしても、

「なぜ、やめたのだ？再開しろ」

と指摘する資格もないのです。

■要するに、

病院首脳部が主体となって始めたことではないため、

はじまった後から、

あれこれ口出しできないということです。

コントロールができていない以上、

「自然発生したものは、自然消滅する」

と考えておくべきでしょう。

むしろ、主体的に取り組んだ労働組合の方が、

発言権を持つのは当然です。

そして、組合からは

「ここまで進めてきたのだから、

病院としても応えて欲しい」

という要求を掲げてくることにもなる可能性があります。

主体的に行動してもらうということは、

首脳部としては、

借りを作ることと考えておかなければなりません。

労働組合のその活動によって成果が上がれば、

さらに大きな借りとなり、

首脳部は肩身が狭くなってしまうのです。

■では、本来はどうすれば良かったか？

本来は、首脳部が、

労働組合よりも大所高所に立って検討し、

労働組合よりも早く施策を提案しなければ

ならなかったのです。

そうすれば、

その施策の主体は首脳部であり、

首脳部の目指す取組を展開することができ、

もし、労働組合と意見が異なっても、

「もともとのコンセプトは首脳部が作ったものだ。

労働組合は後から加わってくれたのだから、

首脳部のコンセプトはかえることはない」

と主張することができるのです。

また、取組が下火になっても、

「本来のコンセプトの通り、

結果が出るまで続けよう」

と主張することもできます。

■重要なのは、

「ドライブしているのは誰か？」

です。

「ドライブしている」

とは、

その施策の目的地つまりゴール設定者です。

他人のゴールや他人のルールに乗っていては、

自分の目指すゴールに、

自分の意図する期限までに辿り着くことはできません。

「なんとしても、

いつまでに、

どこまで、

辿り着きたい」

・・・首脳部は、誰よりもこのゴール像を明確に描き、

執念を持って実現に向かわなければなりません。

それをせずに、

「現場がやってくれた」

「やってくれる職員がいる」

「そんな傾向が出てきた」

と喜んでいても、

それはすべて、

「たまたまやってくれる人がいたからできた」

だけです。

こうした、誰かの言動によって、

結果的に行なわれている運営を、

「属人経営」

と言います。

そして、それは

やってくれている人への依存でしかありません。

マネジメントでもなんでもないのです。

「労働組合が良い意見を出してくれた」

と喜んでいる場合ではないのです。

労働組合に負けないよう、

イニシアティブを取り返さなければならないのです。

したがって、冒頭のクイズの

自律進化組織研究所の答案は、

「４」の「労働組合よりも良い施策を打ち出す」

となります。

常識を疑え！「原則と例外」を見誤れば事態は好転しない

■組織づくりの要はリーダーのチームづくりにほかなりません。しかし、リーダーに状況を聞くと、さまざまな回答が返ってきます。

さ以下のうちどれが、状況を正確に捉え、良いチーム創りができるリーダーの回答でしょうか？

1. 「だいたいみんなよくできているので、心配ありません」
2. 「できていないスタッフも多いですが、一方で、中にはできているスタッフもいるんです」
3. 「できているスタッフもできていないスタッフもいます」
4. 「中にはできているスタッフもいますが、一方で、できていないスタッフも多いんです」

＝＝＝＝＝

■例えば、ある村では、

必ず村人の５割がある病気にかかるという。

そして、

その病気にかかれば、

熱を下げたり、

痛み止めをつかったり、

悪い部分を切除したりして、

なんとか延命を試みているが、

残念ながら、

必ず村人の３割が、その病気で死ぬという。

そしてそんな状態が

？年もの間、続いているという。

みなさんなら、

もし、

そんな恐ろしい奇病が流行っているなら、

「症状を緩和することも大事だが、

そもそも、

その村の文化に特有の原因があるのではないか？」

また、

「そんな病気にかからないように、

まず、

村の文化を見直してみることの方が重要なのではないか？」

と考えるのではないでしょうか？

そして、

よその村では同じこと起きていないということは、

よその村を見習うことで、

この奇病は解消できるかも知れない、と考えるでしょう。

■すでに、お察しの通り、

この奇病とは、ガンであり、

この村とは、

２人に１人がガンになり、

３人に１人がガンで亡くなる、日本のことです。

とすれば、

ガンの対症療法を研究することはもちろん重要ですが、

それ以上に、

「ガンにかからないように、

まず、

日本人の文化を見直すことの方が重要なのではないか？」

と考えるべきかも知れません。

文化とは、

食べている物かも知れません。

水質や大気かも知れません。

衣料や建築、食器や洗剤などの生活物資の素材かも知れません。

さらには、

人間関係などのメンタル面の問題かも知れません。

いずれにしろ、

奇病がよその村で見られなかったならば、

よその村を見習うことに、

奇病にならなくなるヒントがあるはずであることと同じように、

ガンは昔の日本ではこれほど見られなかったのですから、

昔の日本を見習うことに、

ガンにならなくなるヒントがあるはずではないでしょうか。

■にも関わらず、なぜ日本では、

「ガンにならない生活」

の研究を国策とするのではなく、

「ガンを治す方法」

が着目されがちなのでしょうか？

そこには、

原則と例外を逆に捉えてしまう

誤りが

あるからです。

すなわち、

「ガンになるのが原則で、

例外としてならないこともある」

という認識をしていては、

いつまでも対症療法に明け暮れることとなり、

根治療法たどり着くことがありません。

そもそも、

「ガンになるのは珍しくない」

「ガンになるのも当り前」

「２人に１人はなるものだ」

ということを原則のようにとらえてしまって

良いのでしょうか？

この原則を土台に考えてしまえば、

この土台を覆す発想は出てきません。

ガンを前提として考えてしまえば、

対症療法を考えることにしかいたらず、

根治療法を模索する発想は出てこないのです。

わたしたちは、

得てして、こんなふうに、

原則と例外を逆転して見てしまっていることが多々あります。

その結果、

つい対症療法に走ってしまうという傾向に陥っています。

そこで、

本当は、どちらが原則でどちらが例外なのか？

を見直すことをお勧めします。

昔の日本を見習えば、

「ガンにならないのが原則で、

例外としてガンになることもある」

という思考を取り戻し、

根治療法を前提に考えることができるでしょう。

いま認識している

「その原則と例外は正しいのか？

逆ではないか」

という視点を持って、

本質を見極めることが

対症療法に拘泥せず、

根治療法にたどり着く近道です。

■さて、冒頭の事例についての回答は以下の通りです。

もし、１のように、

本当によくできているスタッフばかりだったら、

リーダーは、そんな表現はせず、

何がどれだけできているか、という話をします。

紛れもない事実の方が説得力があるからです。

また、２のように、できているスタッフの方が少ないにもかかわらず

「原則としてできている。例外的にできていない」

という認識になっているのは、

原則・例外が逆転していて、

実情が見えていない、ということに他なりません。

さらに、３のように、

「どちらもいる」

という状態は、

リーダーとしてコントロールできていないことを示します。

もしくは、

どちらが主なのかを把握できていない、

つまり充分現場に関与できていないリーダーである可能性が大きいでしょう。

したがって、４の

「原則としてできてない。例外的にできているスタッフもいる」

と認識ができているリーダーが、

冷静かつ客観的に状況を理解できていると言えるでしょう。

なお、

どんなにマネジメントがなされていない組織でも、

例外的にできているスタッフはいるものです。

しかし、

それはそのスタッフ個人の人柄や能力によるものであり、

マネジメントの成果ではありません。

個人の人柄や能力、つまり属人的な要素に支えられている組織運営は、

「属人経営」

であり、マネジメントでもなんでもありません。

やがてそのスタッフがいなくなったり、

やらなくなった時には、

手を打つことができないからです。

なので、属人的な要素に依存せず、

「原則としてできてない。例外的にできているスタッフもいる」

と、みずからを客観的にとらえることができる人が、

マネジメントをできる視点を持っているリーダーだと考えられるでしょう。

■ただし、

「原則と例外が逆ではないか？」

ととらえる力は、

「常識を疑う能力」

でもあります。

どうすれば、

常識を疑い、本質を見極めることが、

「習慣的に」

できるようになるのでしょうか？

それは、

「常に感じたことを、言語化して発信すること」

に尽きます。

毎日は、小さな違和感や些細な気づきの連続です。

しかし、言語化し発信しないので、

表層的にとらえる視点が定着してしまい、

課題も見えなくなってしまう結果、

「それが原則」

となってしまうのです。

なので、日々、

小さな違和感や些細な気づきを

言語化し、発信することで、

毎日、自分に、

「本当に、それが原則で良いのか？」

を自問することが必要なのです。

■そのための、

１日５分のコミュニケーション・モデルが、

『HIT-Bit』

です。

ご自身の企業・病院・組織を、

スタッフ全員でどんどん進化する組織にしたいならば、

つねに

「原則と例外が逆ではないか？」

と疑い、

言語化して発信し合うコミュニケーションを

お勧めします。

HIT-Bitについては、

1Dayセミナーを開催しています。

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一人ひとりに向き合うことで、初めて組織が動く時代

■良かれと思って
せっかく、毎月の定例会議で提案しても、通らないということが多々あります。

「会議にはかけてみるけど、どうなるか」
という声もよく聞きます。

「通らなくても仕方ない」
で済む程度なら、提案しなくても良いのかも知れません。

では、どうしても通したい提案がある時はどうすればよいでしょうか？

1. プレゼンテーションの腕を磨く
2. 印象の良い服装・身だしなみにする
3. 「話し方が９割」というので、話し方を磨く
4. その会議には力を注がない

＝＝＝＝＝

■たとえば、
200gのモリを構えて、
船の上から狙いを定めて、
水中の魚めがけて
突いたらどうなるでしょうか？

見事命中して獲れることもあります。

では、もし、
1本1gの竹串を200本構えて、
船の上から、狙いを出さめて、
水中で密集している魚の群れに向けて
突けば、獲れるでしょうか？

もちろん、
１匹たりとも獲れないことは、
想像にやすいでしょう。

１匹に狙いを定めてさえも
刺すことは容易ではないのですから、
200匹の魚に向けて突くということは、
当然、
狙いが散漫になって定まらないので、
刺さる確率も低くなるのですからです。

もし狙いが正しくても、
モリが小さければ、魚に深く刺さることもありません。

刺さったとしても、
刺さりが甘ければ逃げられてしまうでしょう。

それは力も分散するからです。

なので、
もし、みなさんが、
1本1gの竹串のようなモリ200本を構えて、
魚の群れを突こうとしている人を見れば、
きっと、
「そんな無駄なことはやめた方が良い」
と助言するのではないでしょうか？

■ところが、
世間では、それと同じような場面が
多くの職場で、日頃、
真面目に繰り広げられているが実情です。

会議のことです。

会議では、何十人を相手に、
プレゼンテーションをして、
なんとか、自分の意見への賛同を取り付けて、
許可をもらおうとする人がいます。

これは、まさに、
200本の竹串を200人に向けて投げつけるようなもので、
誰にも刺さることはありません。

肩や背中にポツンと当たって、
床に落ちるだけ。

どうしても会議を通したいなら、
そんな雑な方法ではなく、
１本のしっかりとしたモリに持ち替えて、
１匹の魚を確実に射るように、
「まずは一人の人を確実に賛同者にすること」が必要です。

そしてそれは
会議の場でできることではありません。

つまり、会議とは別の機会に
一人ひとりと価値観を共有してゆく、
ということに他なりません。

しかし、
確実に賛同者になってくれた人が
何人も同席してくれている会議では、
あなたのプレゼンテーションにとって
大きな追い風となって応援してくれることとなります。

時には、
あなた自身よりも強力な推進力を発揮してくれることすら
あります。

■そもそも、
自分自身さえ自由自在に操れるほど意思が強くはないのに、
他人を思うように動かそうとして、
何十人を相手に一度に、一つのアクションで
アプローチしようとすること自体が横着極まりない、
ということが感じられるでしょう。

しかし、ビジネスの場では
「みんなを動かすには会議で検討してもらう」
「みんなを集めて伝えて意識づけをする」
といった発想が、
当り前のように行われてしまっているのは
なぜでしょうか？

それは、トップ・ダウンが当り前の
指示命令体質の時代が
あまりにも永く続いたために、
私たちの中にも、
多くの企業・組織の中にも、
世間にも、
その指示命令体質が、
広く隅々にまで染み付いているからです。

そのため、
研修会社やコンサルタント会社もそれに乗じて、

• プレゼンテーション・スキル・セミナー
• 第一印象をよくするファーストインプレッション研修
• 服装や姿勢を教えるビジネスマナー講座
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などを販売しています。

あたかも、
「これであなたも好印象。
大事な会議や商談も思いのまま！」
とでもいうかのような商品を展開しているのを
みなさんも見かけることでしょう。

「会議の場でなんとかする」
という横着な思考を捨て、
事前の準備によって
「もはや負けようのない会議にする」
という発想を持つことが重要です。

そして、会議の場では、
力を注がなくても、
水が高いところから低いところへ自然に流れるように、
意図した通りの結論へと進んでゆくように
事前から会議までを設計し、実践するということです。

いまや、
「その場のテクニックで人を動かそうとすることは、本質的な方法ではない！」
と目を覚まし、
この誤った常識・無理のある思考を切り替えて、
「どうしたら人の心にアプローチできるのか？」
を探究しなければならない時代になったと言えるでしょう。

わたしたちは、
一日も早く、そのことに気づいた方が良いでしょう。

そして、
一刻も早く、切り替えることをお勧めします。

■指示命令体質を変えて、
自律進化組織を
最短最速で実現するシンプルな方法、
それが
『HIT-Bit』
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HIT-Bitについては、１Ｄａｙセミナーを開催しています。

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不要！そのフォロワー・シップ、そのリーダー・シップ

■部下職員が思うように動かない時、どうすればよいでしょうか？

1. 部下職員たちにフォロワー・シップを教える
2. 上司たちにサーバント・リーダー・シップを教える
3. 部下職員たちにリーダー・シップを教える

＝＝＝＝＝

■部下職員を思うように動かしたいと願わない管理職は
いないのではないでしょうか？

そう願うあまりに生み出された素っ頓狂な概念の一つが
「フォロワー・シップ」
です。

• 報告・連絡・相談をしよう
• 決裁をもらうなら、相当の時間前もって
• 上司の都合に配慮して相談しよう
• 自分なりの答案を持つようにしよう
• 必要と思われることはみずから学んでおこう

・・・などなど。

こんなことを教育された部下はどうなるでしょうか？

いうまでもなく、
ますますお行儀の良い、受け身の人間になるだけです。

「使い勝手の良い職員」
になるための教育を施されるのですから、
必然的に、
「使われる人間」
が出来上がる、というわけです。

■部下職員に変わってほしいならば、
そもそも
全員がリーダー・シップを持っていれば
フロアシップは不要です。

もし、
部下職員全員がリーダーシップを持っていれば、
リーダーと価値観が近いうえ、
視点や発想も近くなるので、
摩擦が少なくなりますから、
最も、
意見の合う部下職員になります。

上司が学ぶべきものも、部下職員が学ぶべきものも、
リーダー・シップで良いでしょう。

フォロワー・シップなどという
言葉も概念も実は必要ありません。

フォロワー・シップと言う言葉で、
使われる人間を作り続けるのは不経済にほかなりません。

一方で、やはり管理職には、
「部下には謙虚になってほしい」
「従順になってほしい」
「言うことを聞いてほしい」
「素直にやってほしい」
という願望があるかもしれません。

しかし、それは、
フォロワー・シップなるものを教えて
浸透させられるものではありません。

もし
謙虚になって欲しいのならば
現場の厳しさや責任の重さを、
体験を通じて感じさせること一緒に考えさせることです。

従順になってほしい、
つまり、
こちらの価値観をぱっとわかってもらいたいならば、
いつも同じ視点で同じ価値観で話しかけて
価値観を共有することに努めなければなりません。

素直になって欲しいならば
「この人の話には従うべきだ」
「耳を貸すべきだ」
「この人には力を貸すべきだ」
と相手が感じるように、
逆に、
普段から
こちらが相手の話に耳を貸力を貸すことが必要となります。

その前提もなく、
「素直になってほしい」
考えるのは間違いです。

■なお、
フォロワー・シップと同様に、
部下職員を思うように動かしたいと
願うあまりに生み出された素っ頓狂な概念には、
「サーバント・リーダー・シップ」
もあります。

部下職員が
「上司とは、自分たちのサーバント(召使い)と考えて良い」
とした時点で、
部下は自立しなくてよいことが前提になってしまいます。

上司も
「自分は部下のサーバントだ」
とした時点で、
部下の自立を妨げることが前提となってしまいます。

もし、上司が部下を助けることがあったとしても、
それは決して「当り前」ではありません。

リーダーは、
「サーバント」
であってはならないということは、明らかでしょう。

■もし、みなさんが、
柔軟で強い組織をつくりたいならば、
「いかに全員にリーダー・シップを持たせるか？」
に尽きるのです。

「スタッフがどれだけ想像を超えてくれるか」を評価せよ！

■「職員のモチベーションを高め、革新を起こせるのびのびとした組織にしたい」と考えることがあるでしょうか？

その価値観を職員に示すには、人事評価が意思表示になります。

では、その場合、どのように人事評価をすれば良いでしょうか？

1. 上司が主観で評価する
2. 上司の上司も加わって二次評価まで行なう
3. 自己評価も併せて行なう
4. 360度評価も併せて行なう
5. 完全な成果主義にする
6. 完全な成果主義や主観評価をしない

＝＝＝＝＝

■経営者、管理職が、

組織づくりやチーム・ビルディングをする場合、

職員がどれだけ前向きになったか、

どれだけモチベーションが高いか、

などを検証しなければならないはずです。

しかし、

「それを測定する方法が見つからない」

「それを測定する方法など存在しない」

と思って、

検証していないということが多いように見受けられます。

「職員が前向きになったり、モチベーションが上がれば、

業績に反映されるはずだ、」

と考え、

「業績で測る」

というところも、時々目にします。

さすがにこれは正しい検証にはならないと、

みなさんもお気づきでしょう。

この半期、無理をして業績を挙げても、

その負荷が大きすぎて、

職員のモチベーションが下がり、

次期以降の生産性が下がったり、

離職が生じるということも多々あるからです。

■そこで、

「職員の気持ちを検証するならば、

職員に聞くしかない」

と、

アンケート調査をする組織もたくさんあります。

たしかに、業績で測定するよりも

良いのかもしれません。

しかし、このアンケートは、

手間をかけて調査をしても、

実は、指標にはなり得ません。

たとえば、適性検査で有名なSPIテストを

思い浮かべてください。

「世の中には良い人が多い」

「頑張れば報われるものだ」

などの設問があります。

ところが、もしその日の朝、

駅でICカードにチャージしたときに

うっかり財布を置き去りにしてしまい、

しばらくして気づいて戻った時には、無かったとしたら、

職場について受けたSPIでは、

「世の中には良い人が多い」も、

「頑張れば報われるものだ」も、

５段階評価で、

まさか５をつける気にはなれず、

最も低い１をつけることになるのではないでしょうか。

ところが、その日の帰途、駅を訪ねてみると

財布が、失くした時のまま、現金もそのままの状態で

届けられていたことがわかると、

とたんに、

「世の中はまだまだ捨てたものじゃない」

「報われないと思うのは、頑張りが足りないからだ」

などと、がぜん前向きになるでしょう。

職場でも、

思いがけず友人が冷たければ、

「人は信用ならない」

「真の友達などいない」

と感じ、

昼に、その友人からお菓子をもらえば、

「頑張っていれば、応援してくれる人はいるものだ」

「やはり友達が大事」

と感じるでしょう。

つまり、

「人間の主観は、まったくあてにならない」

ということです。

一瞬で、心が明るくもなり、暗くもなるのが人間です。

一瞬で、視座が高くもなり、低くもなるのが人間です。

荒波にもまれている小舟の上で、

方角を見極めようとしているようなもの、

と言っても良いでしょう。

主観では、

自分のことすら、

冷静に、正しく見ることができないのですから、

まして、

他人のことを正しくみることなどできようはずもないのです。

360度評価などは、

あてにならない主観評価同士のぶつけ合いでしかありません。

小舟同士がぶつかりそうになって

転覆しかければ、

お互いが、

「危険極まりないひどい人」

という評価になることもあるように、

必死で頑張っている職員同士で

ねたんだり恨んだりしていれば、

組織にとって良い動きをしていながらも、

互いに低い評価を付け合う、

という歪んだ結果になることもあるのです。

人間は誰もが自分というバイアスの眼鏡をかけていて、

時々刻々、

バイアスの眼鏡も曇ったり、暗くなったり、視界が偏ったりするものです。

なので、

もし、

「正しくみることができる」

と思っている人がいれば、それは

「思い上がり」

と言わざるを得ません。

■さて、組織づくりやチーム・ビルディングにおいては、

それでも、

職員がどれだけ前向きになったか、

どれだけモチベーションが高いか、

などを検証しなければなりません。

なので、

人事評価では、

「主観で評価するしかない」

と諦めて、

上司が主観的に評価をつけていることが多いのが実情です。

そのため、

部下の納得感はとても低くなります。

たまたま上司が良い印象を持てば、

出世することができ、

印象が悪ければ、

頑張っても報われない、ということが多々あります。

それどころか、

上司から好かれていれば、業績を上げていなくても出世し、

業績を上げていても、上司から可愛がられていなければ出世できない、

ということも珍しくありません。

このような状態の下で、

職員のモチベーションが上がるはずもありません。

■では、どうすれば良いか？

答えは、

「主観評価を徹底的に排除する」

ということです。

そこで、ひと頃、

「完全な成果主義だ」

という考えが広まったこともあります。

しかし、

フル・コミッションの営業職のように、

業務がシンプルであれば

馴染むかもしれませんが、

冒頭で示したように、

モチベーションと業績は必ずしも比例せず、

タイムラグが生じるので、

成果主義もこのましくありません。

さらに、こんにちのように、

業務が複雑だったり、

多角的に考えなければ価値が測れないことがあったり、

さらには、

指示された担当業務以外に、

「どこまで創造的に考えられたか？」

「イノベーションを起こせたか？」

を求める場合には、

成果主義では成立しません。

成果主義の下では、人は保守的になり、

チャレンジをしなくなるからです。

■では、

「主観評価」をせず、

「成果主義」をしないならば、

どうすれば良いのでしょうか？

それは、

1. 「成果以前の意欲・努力・姿勢・行動も含めて」(何を)
2. 「客観評価する」(どのように)

ということです。

つまり、

評価の対象(何を)を、

成果だけではなく、

その手前に生まれている職員の意欲・努力・姿勢・行動まで

拡げるということです。

そもそも、

前向きかどうか、

モチベーションが高いかどうかは、

「多くのことを考えたか」

「多くの工夫をしたか」

「多くのチャレンジをしたか」

といった成果以前のことだからです。

さらに、

評価の方法(どのように)を、

主観ではなく、

客観的事実に徹底するということです。

意欲・努力・姿勢・行動は、

思考がもととなるものの、

他者から客観的に認識されるのはその思考が

「発言」と「行動」となってに現れた時です。

なので、

「発言」と「行動」という事実を

客観的に評価することによって、

主観評価を廃することができるというわけです。

「この発言には、どんな意欲が含まれているのか？」

「この行動には、どんなモチベーションが現れているのか？」

を複数の目で、公正に評価することで、

一部の人の主観によって評価されることを避けられます。

■このように聞くと、

「では、

どうすれば、意欲・努力・姿勢・行動といった

成果よりも手前の発言や行動を把握できるのか？」

と疑問に思う人もいるでしょう。

「上司が部下の仕事ぶりを観察して情報を収集する」

という昭和の発想では、

「不可能」

という答えになることと思います。

これからは、上司がすべてを総覧することはできません。

なので、おのずと、

「部下の仕事ぶりを、部下自身がアピールる」

ということになります。

日々の、意欲・努力・姿勢・行動を表す

発言や行動を、

部下自身が記録に残し、蓄積し、アピールできるようにします。

「自分のことは自分でする」

それだけのことであり、

自律進化体質のもとでは、当然のことです。

さて、そうは言っても、

実際、

「毎日」

「自分の意欲・努力・姿勢・行動を」

「振り返って記録する」

ということを習慣にすることが難しい、と

感じるのではないでしょうか。

たしかに、何かを習慣化する場合、

「一人でやろうとしない」

というのが鉄則です。

人は、一つでも習慣をつくることが大の苦手だからです。

そこで、それをチーム全員で行なうことで

習慣化する方法があります。

それが、

１日５分のコミュニケーション・モデル

「HIT-Bit」

です。

HIT-Bitを行なうと、

日々、大小さまざまな意欲・努力・姿勢・行動が、

口をついて出てきます。

それを簡単に記録に残してゆくため、

事実情報が自然に蓄積するので、

おのずと、

客観評価が可能となる、という仕組みです。

経営者や上司は、その情報をもとに評価すれば良いのです。

部下の仕事ぶりや顔色をうかがうなど、

気を使いながら情報収集する必要から解放されます。

もし、

職員の意欲・努力・姿勢・行動も大切にしつつ、

上司次第の主観評価を排し、

部下が納得し、

モチベーションを高めてくれる客観評価を実現したいと

思うならば、

「HIT-Bit」

をお勧めします。

また、

部下職員に、

「自分の存在価値は、自分からアピールするべきだ」

と考えるような、

自律的な思考を持ってもらいたいと思うならば、

「HIT-Bit」

を導入して、

その思考を習慣化することが必要でしょう。

なお、HIT-Bitについては、１Ｄａｙセミナーを開いています。

https://pcs-c.com/hit-bit-00/hit-bit-01/

身体を診るなら身体構造を、心を見るなら心理構造を知れ

■「心はわかりにくい」

と言われます。

しかし、人が集まって組織として前進する以上、そう言ってもいられません。

では、組織運営において、スタッフの心を元気にするにはどうすれば良いでしょうか？

1. スタッフの心はわからないもの、と諦める
2. どうしたら心が元気になるか？察するように努力する
3. どうしたら心が元気になるのか？その都度、本人に聞く
4. 心の性質から考える

＝＝＝＝＝

■「心はわかりにくい」

それは事実です。

そこで、心を見るための一つのヒントを

共有します。

それは、

「こころとからだはパラレル」

ということです。

つまり、

「心が見えなければ、身体を見ればわかる」

ということがたくさんあります。

■たとえば、グリーフ・ケア。

「大切な人を失った悲しみ」

という理解しかなければ、

「勇気づけよう」

「励まそう」

「気晴らしをさせよう」

などと考えてしまいがちです。

しかし、グリーフとは、

「朝が来れば、

愛する人がもういない１日が始まると思うと

死んだ方が楽だ」

と、死にたいくらいに苦しむ場合もあります。

死に瀕しているということは、

身体で言えば、まさに

「重体」

に当たるでしょう。

「なんとかして元気にしてあげられないか」

と考えてしまうのは、

心のことは目に見えないがためですが、

身体の瀕死の状態に置き換えれば、

心肺停止しかかっているという状況かもしれないと

想像できるでしょう。

大量に出血している様子とも言えるでしょう。

このように心を身体に置き換えれば、

「とても元気にするどころの状況ではない」

ということがわかるでしょう。

身体の場合、

場所を移すことや、

検査をすることすらも、

「軽々に介入してはならない状態」です。

したがって、

グリーフ・ケアにおいても、

「軽々に介入してはならない状態」

だと想像できます。

このように、

「こころが見えなければ、からだから考えてみる」

ことが有効です。

■さて、ここからが本題です。

ところで、

職場ではしばしば

「コミュニケーションが大事」

と言われるものの、

誰もコミュニケーションしないのはなぜでしょうか？

人間は怠惰な生き物なので、

良いコミュニケーションをとることを

習慣化することは、なかなかできません。

なので、

放っておくと、コミュニケーションは減ってゆきます。

その結果、

（自分で選択しているにも関わらず）

孤独や閉塞を感じたり、

周囲と関わらないので

自分の役割は責任を持って果たさなければならないという

プレッシャーが大きくなったり、

周囲からの承認も評価もないので自己肯定感が低下したり、

独善に陥るために周囲との摩擦に苦しんだり、

独善の視点から周囲がわかってくれないと他責発想になってしまう、

・・・と良いことはありません。

にもかかわらず、

孤独・閉塞・プレッシャー・自己肯定感低下・独善・他責発想に

陥らないように

努めてみずから良いコミュニケーションをとることを

習慣化する人は少ないものです。

■この点も、身体に置き換えてみると、

人間は怠惰な生き物なので、

体調不良、不眠、食欲減退などに陥らないように

運動するなど、健康的な生活習慣を持つようにした方がよい

ということがわかります。

つねに健康を保つためには、

・食事を摂って、老廃物を排出する。

・適度に運動をして、エネルギーを放出する。

・つねに新しい細胞をつくって、古い細胞を捨てる。

・・・といった「代謝」が欠かせません。

そして、普段からつねに

「基礎代謝」

を上げていれば、

免疫も、回復力も、自律神経も、活発になり、

頭脳の働きも鋭敏になるものです。

さらには、

どんどん行動できる生産的な人間になることができます。

この身体の性質と

心も同じです。

心においても、普段からつねに

「基礎代謝」

を上げておけば、

変化や刺激に強い心となり、活発になるので、

健全で明るい心理状態でいることができます。

心における「基礎代謝」とは、

たくさんの情報や刺激を入れては、

たくさんの感情や言動を吐き出す、ということです。

いつも周囲の声に耳を傾けると同時に、

いつも自分の言いたいことを言っている状態です。

もし、周囲との対話がなければ、

心の基礎代謝は乏しく、

不健全な心理状態になることは想像にやすいことと思います。

反対に、周囲との対話を豊かにし、

心の基礎代謝を上げていれば、

いつも新しい情報や刺激を受け取ることに肯定的で、

いつも自分の思いや考えを吐き出していることによって

健全な状態でいることができることでしょう。

このように、

「こころがわかりにくい」

と感じた時には、

「からだなら、どうだろうか？」

と考えてみることをお勧めします。

■では、

「心の基礎代謝を上げる」

ためには、どうすればよいでしょうか？

「業務時間中に、必要な会話しかできない」

といった閉塞的な環境では、

人はどんどん不健全になってゆきます。

からだで言えば、

声も出せない、汗もかけない、運動もできない、という

窒息しそうなくらいに窮屈な状態だからです。

そのため、日頃から、

「言いたいことが言えて、やりたいことがやれる」

つまり、

「価値観を解放できる」

職場環境が必要となります。

怠惰なわたしたちがコミュニケーションを習慣化し、

いつもこころの基礎代謝をできるようにするためには、

定常的な仕組みが必要となります。

そのための、

１日５分のコミュニケーション・モデル

それが

「HIT-Bit」

です。

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「つねに言いたいことが言えてやりたいことをやれる」

価値観を解放できる組織をつくり、

心の基礎代謝を高め、

元気で明るく柔軟で強い組織を創りたいならば、

HIT-Bitについて、

聞いてみることをお勧めします。

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明らかなコミュニケーション不足が解消されない原因

■誰もが「コミュニケーションが足りない」と感じていて、上層部からも「コミュニケーションを密に」と呼びかけていても、なぜか、それでどんどんコミュニケーションが実践されるようにはなることは稀でしょう。

その最大の原因はどこにあるのでしょうか？

1. コミュニケーションの当事者である現場のスタッフ
2. 現場をマネジメントする管理職
3. 管理職をマネジメントする幹部職員
4. トップ

https://pcs-c.com/blog/2020/12/3917/

＝＝＝＝＝

■多くの職場で、事故やクレームが発生したときに、

「コミュニケーション不足だ」

という声が上がることが多いでしょう。

(1) まず、どんな意見が上がるか？

「みんながしっかりと情報共有できていれば、

回避できたはずだ」

あるいは、

「相手としっかり意思疎通できていれば、

誤解や不信を招かなかったはずだ」

という理由が多いのではないでしょうか。

そして、

(2) 次に、

「コミュニケーションを密にしなければいけない」

という意見が上がるのは当然です。

これに反対する人はいません。

周囲とコミュニケーションが取れていれば、

自分自身も、

孤独に陥らず、

周囲との協力関係が築けるので、

良いことばかりだからです。

そこで、経営者・管理職が、

(3) 

「コミュニケーションをとる機会を設けよう」

と考えることになります。

多くの企業や組織で思いつくのは、

・忘年会、新年会、納涼会

・バーベキュー大会

・ボーリング大会

・職員旅行

・・・などなど。

ところが、せっかく企画しようとしても

(4) 職員からは

「強制ですか？」

「超勤扱いになるんですか？」

・・・などの消極的な声が

特に昨今は、昭和の時代とは異なり、

若手からも中堅からも、遠慮なくたくさん上がってきます。

日ごろ、

「あのスタッフこそ、

最もコミュニケーションがとれていないのではないか」

と思われるような職員ほど、

「やっぱり不参加の希望を申し出てきた」

ということも、珍しくないでしょう。

まして、昨今の働き方改革に加えて、

新型コロナの影響で、

(5) これまで行なわれてきた定例会議ですら、

「時間を短縮しましょう」

「人数を減らしましょう」

「各部署での伝達は口頭でなくノートで」

・・・などと、

対面でのコミュニケーションをはばかる傾向が

ますます強くなっています。

■結局、つまるところ、

「コミュニケーションを取ることは大事」

と頭ではわかっているけれど、

実際に

「コミュニケーションをとるのは嫌だ」

「コミュニケーションをとるのは面倒」

というホンネが働いているために、

いつまでも、

「コミュニケーションを密にしましょう」

という話が

建前で終わっているということです。

人は、

「自分が好きな人とのコミュニケーションは好き」

ですが、

多くの場合、

「好きでもない人とのコミュニケーションが重要」

なのです。

また、

「自分が気が進んだ時だけ、コミュニケーションをとりたい」

のですが、

多くの場合、

「現場は忙しくて、なかなか気が進まない」

のが実情です。

管理職は

「できるだけ声をかけるようにする」

と言いますが、

コミュニケーションに関心が向かない部下職員に

気を使いながら声をかけることになりますから、

なかなか、

習慣化することはありません。

業務で忙しそうにしている部下に

遠慮しながら声をかけるのを、

毎日のようにしつづけるのは、

強い意志や気長な根気、部下への寛大さが必要であり、

まして、習慣化することは至難の業です。

さらには、昨今の働き方改革に加えて、

新型コロナの影響で、

(5) これまで行なわれてきた定例会議ですら、

「時間を短縮しましょう」

「人数を減らしましょう」

「各部署での伝達は口頭でなくノートで」

・・・などと、

対面でのコミュニケーションをはばかる傾向が

ますます強くなっています。

なので、

「コミュニケーションは必要最小限でなければならない」

という考え方もあって、

対面のコミュニケーション、

とりわけ不要不急のコミュニケーションに

罪悪感を覚えている職員も少なからずいます。

■このようにしてみると、

「この人とコミュニケーションをとりたい」

と思わない相手とのコミュニケーションこそ、

大事であるにもかかわらず、

おのずと

そうした相手とはコミュニケーションをとらず、

疎遠になってゆくのが、

人間の自然な心理構造と言えるでしょう。

そして、コミュニケーション不足から

事故やクレームが発生するのも、

起きるべくして起きている、

と言っても過言ではないのではないでしょうか。

では、

「コミュニケーション不足が解消されないのは

そうした部下職員の責任なのか？」

といえば、それは違います。

人間には、

「コミュニケーションを取らなければならないと

頭ではわかっていても、

実際には、

必要に応じてコミュニケーションをとることはない」

という心理構造がある、という

客観的な事実を前提にすれば、

「コミュニケーションを密にしましょう」

と呼びかけて、

職員に投げてしまっていては、

組織が良くなることはありません。

したがって、

業務に向けている時間を割いてでも

コミュニケーションをとらせるには、

経営者の毅然とした意思表示が何よりも必要です。

そして次に、幹部職員や管理職が、

それを現場スタッフに浸透させる

役割を担うことになります。

他に代わってやってくれる人はいないのですから。

つまり、

コミュニケーションが密にならないのは、

コミュニケーションをとる・とらないを

現場の職員の意思に任せていることに原因があると

言わざるを得ないでしょう。

「できたら」

「なるべく」

「しっかりと」

と言うものの、現場職員に任せているようでは、

多忙な現場では、コミュニケーションが増えることはありません。

トップの毅然とした意思表示がなければ、

みな眼前の業務を優先してしまうのですから。

■とは言うものの、

意思表示をした後、

具体的にはどうすれば良いか？

職員任せにすることなく、

幹部職員・管理職員が、

組織の方針として

職員がコミュニケーションをとるように、

意図的・作為的に巻き込むことが必要となります。

ただし、健全なコミュニケーションが継続するには、

いくつかの、

絶対に欠いてはならない条件があります。

• なんでも話せる関係性が必要
• 毎日の定常的な場を設けることが必要
• そして、業務の時間を割いてでも行なうこと
• 職員の負担を最小限にすること

・・・以上です。

そのためのコミュニケーション・モデルが

１日５分の

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HIT-Bitの具体的な方法については、１Ｄａｙセミナーを開いています。

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｢ヒヤリハットは多い方が良い？少ない方が良い？｣の間違い

■「ヒヤリハットを挙げましょう」という病院は多いですが、

いったい、どれくらい上がっていれば充分なのでしょうか？

少なければ「そんなはずはない」と問題になり、あまりに多ければ「どうなっているのか？」と問題になるでしょう。

では、リスク管理をするためには、どうすれば良いでしょうか？

1. 少ないからといって問題にしない
2. 多いからと言って問題にしない
3. ヒヤリハットを挙げさせるという仕組みをやめる

＝＝＝＝＝

■しばしば、

「ヒヤリハットが上がってこない」

という声を聞きます。

あるいは、

「毎月同じ数のヒヤリハットが上がってくる」

ということもあります。

せっかくヒヤリハットをあげるように言っていても、

この状態は、

本当のリスク解消にはなっていません。

ヒヤリハットが上がってこないのは、

改善ができないことを意味しており、

毎月同じ数だけ上がってくるのは、

改善に対する意識がなく、

義務的に挙げているだけだからです。

なぜそうなるのでしょうか？

■それは、その現場において、

「ヒヤリハットがあることが、失敗の申し出」

を意味している、という状況があるからです。

どうしても、

「ヒヤリハットを報告することは、

自分たちの至らない点を申告することだ」

と思ってしまうのでしょう。

そのため、

「ヒヤリハットの申告を受けても、責めない」

ということにしている現場もあります。

とはいえ、職員からすれば、

「何もなかったことにいなるわけではない」

「巡り巡って、人事評価・賞与の査定に影響しないはずがない」

と考えることでしょう。

また、周囲の迷惑になっていると思えば、

いざという時に強い依頼をできなくなるので、

「できるだけ借りを作りたくない」

という思いも働くのは避けられないでしょう。

■では、経営陣はどうすればよいでしょうか？

そんなマインドの現場に、

「月にいくつ以上あげなさい」

といったところで、

現場からは

些細なヒヤリハットしか挙げてこないので、

本当の大きな問題は挙がってくることはありません。

なにしろ、職員は、

評価を下げたり迷惑や借りになることはしたくないのですから。

つまり形骸化することは目に見えています。

この膠着状態を解消するにはどうしたらよいでしょうか？

■それは、

「ヒヤリハットをあげましょう」

という考え方をやめることです。

そして、大小どんな改善でも良いので、

みずから気づき、考え、話し合い、改善したことを

報告するように促すことです。

初歩的なことほど、見落とされているので、

小さな改善も大歓迎。

多くの職員を巻き込んだり、

地域の協力を得るような大掛かりな改善も

もちろん大歓迎。

あるいは、他部署を指摘するような気づきも、

勇気を出したことで

改善につながっていることが素晴らしい。

そして、

そんな大小様々な改善が

「職員が10人いる部署なら、

月に10件はあがって当然でしょう」

「職員１人が、月に１件くらいは改善できるよう

気づきましょう」

という目安なら、

数値目標を設けても、良いでしょう。

改善をあげなければ、

「改善すべきことが無いはずはない」

と改善を促されるものの、

改善を挙げればどんな改善であれ歓迎されるのですから、

心から

「もっと良くできることはないか？」

と、

日ごろから改善をチャンスを探して回ることを

習慣にできることでしょう。

そんな改善体質になってくれることが、

そもそも、

多くの現場において、

「ヒヤリハットを挙げましょう」

と、現場に呼びかけてきた本来の目的だったのではないでしょうか。

■さりとて、

毎月、会議の直前の数日だけ、

あわてて

「改善できることはないか？」

と、無理矢理に探しているようでは意味がありません。

では、どうすれば良いか？

毎日、とにかく一言発言して帰ることを

習慣にしておくことです。

１日に１回、

必ず、

「今日も何かあったはず」

と振り返れば、

「何一つ、問題はない。

すべてが円滑で、幸せだった」

ということになるはずがありません。

必ず、

「そういえば、あれがもう少し変われば、

効率が上がったのに」

「精度が上がるのに」

「患者さんへの対応が親切になるのに」

といったことが、出てくるはずです。

毎日振り返っていて、

月に１つも変えたいことが出てこない方が

むしろ難しいのではないでしょうか？

この１日５分、

気軽に発言しあうコミュニケーション・モデルが

「HIT-Bit」

です。

HIT-Bitを実施すると、

「より良くしよう」

「変えよう」

という発言が当り前になるので、

互いの関係性も良くなり、

どんどん改善が進むようになります。

まさに、経営者・管理職が指示命令をしなくても、

現場職員が、

みずから気づき、考え、話し合い、改善する

「自律進化組織」

が実現します。

■「では、

HIT-Bitをどのように導入したら良いか？」

また、

「良い雰囲気で続けることはできるのか？」

「スタッフの負担にならないか？」

という懸念もあるでしょう。

そのために、

HIT-Bitについて、１Ｄａｙセミナーを開いています。

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