トップが、毅然として価値観を明示できるかどうか

■患者サービス研究所が提唱している

「HIT-Bit」

という手法は、

職員同士が何でも話し合える関係性を創ることによって、

職員一人ひとりが感じている

「本当はもっとこうしたい」

という意見を出し合えるようになり、

みずから進化してゆく

「自律進化組織」

を実現するための方法です。

そんな説明を聞いて、多くの経営者・上層部の方々が、

「それは良い方法だ」

と賛同してくださり、中には、

HIT-Bitの導入に進んでくださることもあります。

なお、経営者・上層部の方々には、

「何でも話し合える関係性を創る」

前に、進めていただかなければならない事前施策が一つあります。

というのも、その事前施策が進められていなければ、

HIT-Bitを導入しても、

効果が上がらないということがあるからです。

■では、その事前施策とはなにか？

それは、

「職員の方々に、『職員のミッションは、現場をもっと良くすることだ』と明示すること」

です。

というのも、

職員は、

「もっと良くすることが自分のミッションだ」

と自覚していれば、

違和感にも敏感になり、

「もっと変えられることはないか？」

という関心を持ち、

変わる取組にも積極的になります。

すると、HIT-Bitを導入して

「何でも話せる関係性を創ろう」

という機会が与えられた時に、

「ぜひ、話し合おう」

という考えになります。

一方、職員に

「もっと良くすることが自分のミッションだ」

という自覚がなければ、

「日々の業務をつつがなく終えて早く帰りたい」

という傾向になりますから、

できるだけ、新しいことを拒絶する傾向になります。

すると、HIT-Bitを導入しても、

そもそも、

「もっと良くしたいのに」

という思いがないので、

言いたいことが言えない苦しみがありません。

そこへ、

「何を言っても良いんだよ」

と言ってみても、

「いや別になんもないっす」

「それより、早く家帰りましょうよ」

となってしまいます。

■つまり、

「全員で良くしていく病院を創る」

という目的が明らかであることが何より重要だということです。

その目的が、職員の方々の心に刺さっていれば、

HIT-Bitなどの手段が、最大限効果的に活かされるということです。

そして、

「その目的、そこまでして実現する必要があるの？」

という職員に対して、

「そこまでして実現するのだ」

と毅然としてその価値観を明示できるのは、トップをおいて他にはいません。

ただし、トップがそのゴール像(目的)を明示すれば、

それを実現するための手段はあり、

必ず、その目的は達成されることでしょう。

｢なんとしても変わりたい｣という情熱があるか、ないか

■先日、ある病院で、役員の方と話をする機会がありました。

この病院では、

以前患者サービス研究所のプログラムを導入されており、

その後も特に大きな効果を上げ続けている部署の責任者にも同席していただき、

さまざまな良い事例をお聞かせいただくことができました。

しかし、その時に、

役員の一人が、しきりに、

「あなたの部署は、人数もちょうど良かったからうまくいった」

「部下の◯◯さんも、協力的だから効果が出た」

というのです。

みなさんも、大きな違和感を覚えることでしょう。

それらの発言は、

つまり、言い換えれば

「その他の部署は、人数は多すぎたり少なすぎたから、そこまでうまくいかなかった」

「その他の部署は、部下に協力的な人がいなかったから、そこまで効果が出なかった」

ということを意味しており、

役員がわざわざ「できない理由」を挙げた発言でもあったからです。

■「このプログラムを導入するから、各部署の責任者は、現場をよくしてくれ」

といって役員がプログラムを導入している以上、

その役員自身が、できない理由を挙げるのは、

現場に対して失礼極まりないことではないでしょうか。

「プログラムで効果が上がるようにやれ。できない環境だけれど」

というのは、

技を全く教えずに試合に放り込むのと同じです。

試合に送り込む以上、

絶対に負けないように技を教えるのが、上席者の責任ではないでしょうか。

プログラムを導入した以上、

役員は、各部署が効果を上げられるよう、

必ず効果が挙げられるような環境を整えたり、

プログラム実施中に全力でサポートするのが仕事であるはずです。

命令する人が

「できないよね」

と言っていることを、いったい誰がやり遂げられるでしょうか？

経営者・上層部は、

管理職や現場に何らかの施策をさせる以上は、

必ず効果が上がるようにサポートするべきでしょう。

そうしなければ、管理職や現場職員の心は、必ず離れてゆきます。

■ただし、管理職もまた、

これからは、自分を守る術を身につけなければなりません。

もし部下を巻き込むことができなければ、どんどん上司を使うくらいの知恵がなければなりません。

もし

「この部下ではダメだ」

とわかったら、人事にも口を出すくらいの自治意識がなければなりません。

採用を人事担当に任せるのではなく、自分の人脈をたどって人を探すこともできるはずです。

それでも適材が見つからなければ、上層部に諮ってでも動く方が、黙ってミッションを果たさないでいるより、何倍も優れています。

また、いかに自分なりに取り組んでいるか、

部下を巻き込もうとしているか、

いかに新たに適材を採用せざるを得ないか、

そのための努力をどれだけしているか、

などについて、

プロセスをもって釈明する力がなければ、自分を守れません。

そこまでできなくても、せめて、

「これだけ、さまざまな情報を取り寄せて読んだ」

「◯◯まで足を運んで調べに行った」

「大学の先輩を、その勤務先まで訪ねて教えを受けて来た」

「母校の恩師に、その領域で有名な人を紹介してもらってきた」

などの動きをすれば、

そのプロセスを示すだけでも、上層部や上席者に対する釈明に大きな説得力を与えてくれることでしょう。

時には、

上司ですら会ったこともないような著名な人から教えを受けることができれば、

それでも耳を貸さない経営者・上層部・上席者はいないでしょう。

■上層部は、現場ができるように全面的にサポートすること。

そして現場職員は、できる限りの手を尽くして、

上層部や上席者に釈明できるだけの動きをすること。

これからの組織はそんな情熱が必要となります。

なぜなら、

上層部や上席者が現場任せにして介入しなくても良い、

現場が言われたことさえやっていれば良い、

そんな牧歌的な時代は、

もはや過去となったからです。

これからは、

上層部や上席者も現場に介入して前進できる環境を整えなければならない時代、

現場も自分から道を切り開き、釈明していかなければならない時代となっているのです。

｢目的は何か？｣を訊かない人間は使うな！

■以前、ある病院から、

「動画を使った研修を企画できるか？」

との相談がありました。

このブログをいつもご覧くださっているみなさんなら、

「これぞ、すっとこどっこいの典型！」

と感じることでしょう。

そもそも、組織として、

「どうしても、職員にこうなって欲しい」

という目的があり、

それを伝えるための手段の一つとして研修も選択肢に含まれていて、

その研修の目的を達成するために

使いようによっては動画が効果的になる、という場合に、

初めて

「では動画を使ってみよう」

ということになるはずです。

たとえば、治療方針も決まっていないのに

「とにかくダ・ビンチを使いたい」

と言っているようなものですから、

いかにおかしなことかわかるでしょう。

■ところが、人材教育の領域では、多々、そういうことが起きています。

せっかく

人材開発室とか、教育研修センターなどという名称で、

担当職員が置かれているにも関わらず、

「研修ありき」

の発想、つまり手段だけしか見えていない人がとても多いのが実情です。

本来、

「どんな組織にしたいのか？」

「そのために、どんな職員になってほいしのか？」

といった目的から考える人を配置しなければなりません。

そして、その結果、

「研修をすることになることもあれば、研修をしないことになることもある」

という視点を持っている人を配置しなければなりません。

目的が見えていない人が企画すれば、

手段の話だけが進みます。

文字通りの「形骸化」となるからです。

■患者サービス研究所では、研修の依頼を受けた場合にも、

必ず、その目的を確認します。

そして、その目的に最も合った形を提案するようにしています。

たとえば、研修をするとしても、

「必ずしも、患者サービス研究所の講師が話すことが良いのか？」

を検討することもあります。

「全職員に、もっと自発的にさまざまなことに取り組んでほしい」

という目的だったために、

「すでに現場でさまざまな取組が行われていることがあるのだから、それを臨場感のある形で情報共有した方が良い」

ということになり、

結局、

各取組について、その当事者である職員が、

それぞれにプレゼンテーションをするという研修になったこともあります。

■接遇研修においても、

患者サービス研究所では、

「ビジネスマナーなどの形ばかりを教える研修では意味がない」

という声をお聞きすることも増えており、

「形ではない」

「もっと患者さんに向き合いたいというマインドを高めたい」

という目的を確認することもあります。

そのうえで企画する研修では、

「正しい接遇とはこういうルールを守った言動だ」

という話は一切しません。

むしろ、

「形にとらわれない接遇をどんどんしよう」

という研修になっています。

受講した職員の方々が、

「この仕事に就いた時の、原点に返りました」

「ここに就職したころの初心を思い出しました」

「うちの病院の素晴らしさがわかりました。わたしも、もっと役に立ちたいと思いました」

「もっとできることがあると思いました」

と涙を流しながら感想を述べるなど、

「もっと患者さんに向き合いたいというマインドを高める」

という目的にかなった研修となることもしばしばあります。

■たとえば、

「職員の視野が狭くなっていて、問題意識が乏しいので、刺激を与えたい」

という目的だったために、

外部の人や情報と引き合わせることもあります。

「決められた時間に決められた場所でお話を聞く」

という形そのものを壊し、

研修とは全く異なる方法で啓発することもあります。

■もし、

人材開発室とか教育研修センターといった担当者に企画させるならば、

何よりもまず、

「目的を確認することから考えられる人」

を担当者にすることをお勧めします。

同様に、もしコンサルタントや研修会社に依頼するならば、

何よりもまず、

「目的を確認し、その目的達成のために最適な企画を構成できるコンサルタント」

を選ぶことをお勧めします。

さもなければ、

いつもの時間にいつもの場所に職員を集めて、

いつものように話を聞かされ、

現場は何一つ変わらない、という不毛な施策をこれからも続けることになるでしょう。

問題意識のない職員は、会議に入れるな！

■世の中には、

やたらと多くの理事がいる団体があります。

理事が多いのは民主的かもしれませんが、

大胆な改革はできません。

そんな団体のもとで運営されている病院では、

抜本的な改革はなかなかできないのではない傾向があります。

また、

わたしが以前勤務していた組織も、

業界団体が設立した組合だったので、

そこに働く人は、大抵新しいことができません。

なぜなら、誰も責任を持とうとしないにも関わらず、

なにか失敗があれば、責任を追及されるという傾向がある集団だからです。

正しいか間違っているか、ではなく

それ以外の力関係すなわち、

財務面・人事面における発言力のある人が言いたいことを言い、

好き・嫌いで物事が決まることがあるので、

みんなが萎縮してしがちです。

そんな組合が運営している医療機関では、

みだりに無駄を指摘することすらできません。

思いがけないエライ人が以前に決めたことだった！ということがあるからです。

■組織運営において最も重要なのは、

「問題意識を共有した人たちだけでコアメンバーを構成する」

ということです。

「なんとかして、この問題を解決したい」

という意識が共有されていれば、

さまざまな議論があっても、

良い方向に向かうための建設的な展開ができるからです。

逆に、組織運営上、絶対にしてはならないのが、

「問題意識を共有していない人をコアメンバーに入れる」

ということです。

当事者意識がない人に、

わざわざ意見を聞けばどうなるでしょうか？

あらゆる改革は、時間や労力や費用がかかりますから、

当事者意識のない人にとっては

負担以外の何物でもないため、

必ず、その人たちは抵抗勢力になってしまいます。

メンバーの一人が一生懸命に探してきた改革案でも、

当事者意識のないメンバーが、

「要らない」

「そこまでする必要はあるのか？」

「そんなに費用をかけるのか？」

「忙しい」

「自分は時間がなくて関われない」

などなど、無責任に反対するので、

建設的な話し合いにも取り組みにもならない、ということです。

では、どうするか？

■「理事だから」

「関係者だから」

「委員だから」

という意味のない理由で召集をかけて、

わざわざ当事者意識のない人からの否定的な意見を聞くことをやめることです。

もし召集をかけるならば、

「何としても、この問題を解決したい人は集まって欲しい」

と、問題意識の有無について意思確認することです。

問題意識がある人たちだけが議論すれば良いのです。

関心が低い人たちの無責任な発言に振り回される必要がなくなります。

■さて、ここからが本題です。

病院においても、しばしば

「管理職だから会議に出なさい」

「管理職だから責任を持ちなさい」

といったことが当り前に行なわれています。

その結果、

せっかく問題意識のある人が提案しても、

わざわざ問題意識の希薄な人たちに意見を聞くこととなり、

「うちはできない」

「そこまで必要なのか？」

といったネガティブな反応を引き出すことにしかなりません。

考えてみれば、

提案する人は、誰よりも問題意識があり、

みずからさまざまな方法を探し、検討して、提案しているのですから、

最も前向きだと言えるでしょう。

そして、反対に、

提案を受ける人は、そこまで問題意識はなく、

みずから方法を探すことも、検討することもせず、

ただ呼ばれて聞いているだけですから、

面倒なことが始まることにはネガティブであり、

後ろ向きな意見を述べることになるのは必然でしょう。

こうした構造を振り返ってみれぼ、

「傍観者に口出しをさせて、良いことはない」

のは明らかです。

問題意識の希薄な人にわざわざ意見を聞いても、

周囲の人間のモチベーションを下げることになるばかりか、

当事者意識がないので、とんちんかんな意見を言い出し、

混乱を招くことにもなりかねません。

■考えてみれば、

なぜ、多くの組織において、

「わざわざ当事者意識の希薄に人をおおぜい参席させて、否定的な意見を聞く」

という滑稽なことが行なわれているのでしょうか？

ついては、組織づくりをする場合には、

当事者意識のある人だけを当事者として明確に定めてきちんと巻き込むこと、

そして、

傍観者につまらない口出しをさせないようにすることが重要となるでしょう。

もし口出しをさせるとしても、

あくまで参考に聞くだけで、

決裁に参加する権限は与えず、

振り回されないようにすることが重要です。

■なので、コアメンバーを決める際には、

「その課題について、問題意識があるかどうか？」

を意思確認することが重要です。

そして、

「当事者として責任を持って取り組む」

という意思表示をしてくれるか確認することです。

さらには、

「当事者としてふさわしい行動をしているか？」

つまり

「口だけを出す傍観者になっていないか？」

をつねづね確認することです。

問題を解決するための方法を探したり、検討することを、

人任せにしている人は、

もはや当事者ではないので、

行動しない人には意見を言ったり決裁に参加する資格も与えてはなりません。

■病院でいえば、

「管理職だから」

「委員だから」

という理由で召集するのはやめましょう。

「この問題を、何としても解決したいと思うならば、参席しても良い」

と投げかけて、

当事者意識のない人をふるいにかけて落とすことです。

そうすれば、

「この問題は自分の問題だ」

と当事者意識のある人だけが参加し、

建設的で前向きな相談ができる組織となるでしょう。

｢因果関係の多層連鎖｣ を知ろう

■ 人間が高等動物とされるのは、

因果関係の多層連鎖を理解できるところにその理由があると考えて良いでしょう。

・    夜早く寝る

→翌朝、早起きして用事を済ませる

→デパートに行く

→お中元を贈る

→相手から律儀な人と思われる

→来年度のプロジェクトに加えてもらえる可能性が高まる

…このように、人間は、

来年度の仕事のために、今夜早く寝るということができます。

反対に、

・    いま怒りを爆発させて暴れる

→社会的地位を失う

…というように、絶対に損をすると判りきったことをしてしまえば、

因果関係の連鎖が見えなくなってしまったことを、

周囲からは「愚か」と言われ、

下等な振る舞いとされることでしょう。

■ところで、患者サービス研究所では、

組織開発の支援をするとき、

やはり組織の要となる管理職の方々を対象としたプログラムを展開することになります。

その目的は、改めて言うまでもなく、管理職のミッションである

「部下を活性化して、

自律進化組織をつくり、

組織の生産性を上げる」

ことです。

部下を活性化するとは、

「部下が、患者さん・病院・自分自身にとってより良くなるように、ああでもない、こうでもないと常に考え話し合っている状態にする」

ということです。

自律進化組織をつくるとは、

「指示・命令をしなくても、部下職員がみずから気づき、考え、話し合い、行動して、改善し続ける組織体質を実現する」

ということです。

みなさんも、多くお管理職の方々も、

「そうなったら、どんなに楽か！」

と、感じることでしょう。

世の中の管理職の方々のほぼすべては、

そんな組織をつくれないか、と日々、数十年腐心してきたと言っても良いのではないでしょうか。

■そして、患者サービス研究所のプログラムでは、

「では、組織を活性化してゆきましょう。

そのための方法は、このようなものです」

と手段を紹介することになります。

その

「HIT-Bit」

という手段は、

知識も技術も資格も経験も費用もシステムも要らない、

今日からでも実践できるシンプルな方法です。

誰でもできる方法でなければ、やれる時しかやれない

「属人経営」

となってしまい、

また、シンプルでなければ、続けることができず、

組織体質づくりにはならないからです。

■ところが、手段の話になった頃に、

面白いことに、

管理職の方々の間から、

「活性化しなきゃいけないんですか〜？」

という声が、ちらほら聞こえてくることがあるのです。

部下職員が活性化し、自律進化組織を実現できれば、

なにより

「自分が楽になる」

ということを忘れて、

「活性化という仕事がひとつ増えた」

と感じてしまうのです。

因果関係の多層連鎖を理解し、

原因の中の原因をたどって、

もっとも本質的なスイッチを入れることができることが

「高等」

と言えるとすれば、

管理職の方々もぜひ、そうなってもらいたいものです。

では、どうすれば良いか？

■それは、

「来年の仕事のために、今夜は早めに寝る」

ということを誰もが自然にできるのと同じように、

まずは、

その構造を俯瞰することでしょう。

「因果関係の多層連鎖を理解すれば自分が良い選択をできる」

ということを知ることです。

その構造を知るだけでも、

「良い選択をしないのは、愚かだ」

と感じることができるからです。

｢原則として、みずから選択する組織｣

■時々、こんな質問をいただくことがあります。

「自分から考え行動しない部下がいるのですが、

どうやって説得すれば良いのでしょうか？」

「部署を活性化してくれない管理者がいるのですが、

どうやって動機付けしたら良いでしょうか？」

「自律進化してくれない部署があるのですが、

どうすれば良いのでしょうか？」

■そもそも、

「職員には、選択ができる」

ということを再確認しておくことが大切です。

選択肢は２つあります。

■１つは、「忠実他責タイプ」です。

みずから問題提起しない

みずから改善提案しない

職場環境は、組織や上司任せ

人事評価も、組織や上司任せ

・・・というタイプです。

言われたことはするので、

一見、忠実ですが、

受け身であるために、

職場環境や人事評価についても、

「組織や上司がうまくやってくれるもの」

と依存的に考えています。

そのため、環境や評価に不満があった場合、

「組織がやってくれない」

「上司が見てくれない」

と

「他責」発想となってしまうのです。

■もう１つが、「自律進化タイプ」です。

みずから問題提起する

みずから改善提案する

職場環境は、自分たちで創っていくもの 

人事評価も、自分たちで創っていくもの

・・・というタイプです。

「なにごとも人任せにするよりも、

自分で創ってゆくほうが

あらゆる可能性が活かされ、納得できる」

と考え、

担当業務を自分が創ってゆくものであるのと同じように、

職場環境や人事評価についても、

自分たちから発信してゆくもの

と主体的に考えています。

そのため、環境や評価に不満があった場合、

「もっとできることはないか」

「もっと発信するにはどうすれば良いか」

と

「自律」発想になっています。

■そして、

組織としては、

「自律進化を望ましいと考えている」

と伝えつつも、

職員には、

「あなたは、どちらを選ぶの？」

と選択してもらうのです。

もし、

「忠実他責タイプ」

を選ぶ職員や部署があっても、

日々の担当業務をこなしている以上は、

標準的な評価をすれば良いでしょう。

もし

「自律進化タイプ」

を選ぶ職員や部署に対しては、

標準以上の評価をすることです。

結果的に生まれる差が、

忠実他責タイプの方々には、

「評価を下げられることはないとは言え、

忠実他責であることが得にはならない」

と感じられ、

「自律進化タイプへ移行するか、

自律進化を美徳としない組織へ移るか」

の選択肢が見えてくることでしょう。

この最後の選択すら

指示・命令をせずに

みずから気づき考え実行させるのです。

■ここまで、

指示・命令をしなくても

みずから気づき工夫し実践することを美徳とし、

自律進化を促すと、

必ず、自律進化組織になります。

すべての職員が、

「もっとできることはないか」

とみずから問題提起や改善提案をし、

みずから職場環境を整えようとし、

それが充分に組織・上司に伝わっていない場合には、

他者のせいにせず、

自分の自由において、

みずから人事評価に適う情報を発信する自律進化組織です。

患者サービス研究所では、

そんな自律進化組織を創るための方法

「HIT-Bit」

を提唱しています。

「HIT-Bit」

については、１Ｄａｙセミナーを行なっています。

本当に効果が永続する組織づくりを実現したい方は、

ぜひご参加ください。

◆ 7月28日(日)13:30〜16:30【東京】

◆ 8月2日(金)13:10〜15:50【札幌】

◆ 8月26日(月)13:30〜16:30【東京】

◆ 9月28日(土)13:30〜16:30【東京】

お申込みはこちらから

◆参加費：１人当り４，０００円

■自律進化組織が6ヶ月で生まれる方程式「HIT-Bitプログラム」

については、

ブックレットで概略をお読みいただくことも可能です。

A5判、76ページ

1部800円となります。

お求めはこちらから

または、少人数で開催している

1Dayセミナーで詳しくお伝えしています。

｢是正する研修｣では、良くならない。

■「接遇を向上しようとそいても、

なかなか変えることができない」

という言葉をよく聞きます。

「接遇」

は、組織文化ですから、

接遇向上を自在にできるかどうかは、

組織づくりを自在にできるかどうか、そのものでもあります。

そんな視点から接遇を考えていただきたく思います。

■接遇研修といえば、どうしても、

「あれができていない」

「これをもっと良くしなさい」

と、

できていないところを指摘する研修になりがちです。

しかし、

これではなかなか変わることがないことは、

みなさんもご存知の通りでしょう。

実は、その原因は、

研修対象となる職員の心理構造から考えれば明らかです。

では、職員の方はどんな心理なのか？

それは、

「できているところも見てくれていないのだから、

所詮、表面的に見ているだけで、

できていないと思っているんでしょ？」

です。

意識的にそのように思考しているわけではありませんが、

潜在意識が、そのように感じているということです。

みなさんが職員の立場に立ってみれば、想像がつくことでしょう。

自分たちなりに、いろいろ気をつけてやっているつもりなのに、

良いところを

「あれは良かった」

と見つけてくれることはないのに、

一方的に

「こういう時にはこうしなさい」

と、できていないことを前提に指摘されれば、

上述のように思うのは、ごく自然なことだと感じられるでしょう。

現場の言い分を一切聞かないで指摘されるのですから、

職員からすれば、

ある意味、

「頭ごなし」

となります。

そのため、

「どうせ、たまたま目についたから幸いでいるのでしょう？」

「たまたまクレームが気になったから騒いでいるんでしょう？」

と受け止めることは、無理ありません。

■しかし、それは実際、

あながち間違いではありません。

現に、

できているところをつぶさに見ているわけではなく、

クレームなどの良くない報告だけが上がってきて、

「できていないのではないか」

と感じ、

目についたところを指摘することで

是正しようとしている、ということも珍しくないのです。

これは、根治療法ではなく、対症療法です。

そして、

現場の職員も、

それを見抜いているので、

「また気にかかった時に言うんでしょ？気に掛からなければ言わないんでしょ」

と考えてしまうというわけです。

そうなると、職員は、

生返事をするだけで言動に想いがこもらず、

接遇も形骸化してしまいかねません。

■ではどうすればよいか？

職員側のこうした心理構造を前提にすれば、

「重要なことは、できていることもできていないことも

同じように把握した上で、是正すること」

となるでしょう。

日頃から良いことを褒めていれば、

職員にも、

「組織が本気で何を求めているか」

もきちんと伝わります。

また、

「ちゃんと見てくれている」

と感じられるので、モチベーションも上がります。

その上で是正を求めらたならば、

本気で求められていることが伝わっているので

現場も

「きちんと行動しよう」

と思うことができるのです。

■患者サービス研究所も、

接遇研修においては、

基本的に、「できていること」にフォーカスしています。

患者さんに喜ばれたり感謝されている現実を振り返ることは、

職員の方々に大きなモチベーションを与えてくれます。

今月５日、８日に実施した接遇研修でも、

そんな場面を思い起こした職員の方々が

涙を流していました。

そんな職員の方々から出る

「患者さんやご家族のために、もっとできることをしたい」

「もっとみんなで話し合いたい」

という言葉は、

まさに想いのこもった心からの言葉でした。

■ところで、

「できている」

ことをきちんと把握し、認めることが重要ですので、

「現場の情報をどのように吸い上げるか？」

が問題となります。

多くの医療現場で、これができていないから、

接遇という組織文化づくりも進みにくいのです。

理念が浸透しない、というのもまったく同じ構造です。

上層部や管理職が、

一方的に言うだけ、教育するだけ、では、

研修も無駄になってしまいますから、

「できていることにフォーカスする」

ようにしたいところです。

現場の情報をつぶさに把握することが

組織づくりには必要不可欠です。

そもそも、

「どれだけできているのか？」

を検証してもいないことを

「もっと向上する」

というのもおかしな話ですね。

では、どうやって

「どれだけできているのか？」

を検証するのか？……については、また別の機会にご紹介します。

形骸化してきた管理職教育

■組織づくりの要が管理職であることは、

すでにご存知の通りでしょう。

組織を一枚岩にして、総力を発揮できるようにするには、

トップのその想いを

現場の隅々にまで行き渡らせるために、

管理職が活躍してもらうことが不可欠だからです。

しかし、

医療業界においては、

管理職教育を行なっているところも少ないのが実情です。

しかも、

行なわれている管理職教育も、

・考課者訓練

・面談方法

・目標設定指導

などの、

これからは機械でもできる事柄ばかりと聞きます。

時々、コンサルタント会社の管理職研修で、

SWOT分析をしてみる、ということもあるようですが、

その結果をもって、

管理職が今日も現場で何かに取り組んでいるか？というと

そんなことは、ほぼ無いようです。

要するに、

業務管理のやり方だけが教えられているものの、

それ以上に重要な、

「職員の育成」「組織の活性化」

については、触れられていないのが現実であるように見受けられます。

■そもそも、「管理職」という言葉が先行するためか、

「管理」

という発想の域を出ませんから、

これからの自律進化組織づくりにおいては、

機能しません。

なぜなら、

自律進化組織を育成してゆくためには、

「いかに管理しないか？」

が基本的な思想が必要だからです。

というのも、

上司が管理するほど、

部下は自己管理しなくなるからです。

■これからの時代、

どのようなことを、管理職は学べば良いのでしょうか？

患者サービス研究所の管理職研修においては、

以下のような項目を取り上げてゆくことになります。

▼ミッションについては・・・

・業務だけをすれば良いというものではない。では何をするのが管理職か？

・システムではなく、あなたという人間が管理職をする意味とは？

・予期しなかったことを部下が言ったり行動したりしているか？

・なぜ、部下が新たな意見を言ったり、新たな取組をはじめないのか？

▼管理職としての考え方については・・・

・どう指導すれば、部下は自律的に考え動くのか？

・水辺に連れてゆくことはできるが、水を飲ませることはできない。ではどうすればよいのか？

・「忙しいからコミュニケーションを取れない」では、立て直すことはできるのか？

・部下の心を理解できている気がしない。部下から感謝されていない。ではどういう接し方が良いのか？

・部下が「大変」「無理」「必要なのか？」と言ってきたら、どうすれば良いのか？

・部下からの依頼にどこまで応えてやれば求心力が維持できるのか？

・なぜ、部下は依存的で受け身なのか？それを変えるにはどんなプログラムが良いのか？

・意見を出させると、解決できない問題が上がるのではないか？

・「ちゃんと見てくれていない」と部下から言われないためには、どうすれば見てやれるのか？

▼管理職としての言動のポイントは・・・

・部署の活躍ぶりを実証しているか？できなければ管理職とはいえない。

・なぜ、指示・命令をして、きめ細かく指導してもモチベーションが下がるのか？

・なぜ、部下は本心を打ち明けてくれないのか？

・後ろ向きな意見をいう職員はどう矯正すればよいか？

・良かれと思って指導しても、いうことを聞かないし、謙虚にならない、感謝もしない。どうすれば良い上司部下の関係が築けるのか

・なぜ、職員同士が気持ちよく協力したり、感謝できないのか？

・新しい取組には常に摩擦が起きる。どうすれば新しいことへ進めるのか？

・なぜ、注意しても素行が治らないのか？

■……などなど、

主に、上記のような項目が挙げられます。

いずれも、

「確かに、それぞれの解答があれば助かる」

と思われそうです。

しかし、

いつもこのブログをお読みくださっているみなさんは

すでにお気付きのことと思いますが、

これらのテーマについて、

「これが答えですよ」

というものを示し得て学ぶ管理職研修ではありません。

「そもそも、そういう視点で考えていること自体が間違いですよ」

という管理職研修です。

■これからの自律進化組織時代の管理職に必要なことは、

これらの課題に苦悩し続ける世界から脱却して、

部下職員にやりがいと誇りを与えて底力を発揮させるステージへと、

組織を向上する方法を習得することです。

粘着質になれ！

■さまざまな医療機関・福祉施設の研修や組織開発に関わらせていただいて、

最近は、

研修や組織開発を通じて

「本当に現場が変わる組織かどうか」

が、かなりわかるようになってきました。

たとえば、

研修をコンサルタントにやらせるけれど、

その施策が終わった後に、

担当者が計画的に動いていない病院では、

研修の効果が上がることはありません。

そうした現場では、

研修後に行なう受講者アンケートも

「こんなの必要なのか？」

というような惨憺たるものであることが多々あります。

具体的には、

価格交渉はすることはあっても、

「研修で学んだことを現場で継続する執念がない」

というようなケースです。

これは、考えてみれば一貫性のある行動です。

担当者自身が、組織改善について傍観者的で、

関心が高くないので、

研修を良いものにし、良い時間にしたいと真剣に考えていないため、

そんな無意味な研修にお金を払う価値を感じないことから、

内容と関係なく

「もっと安くできないか？」

と交渉したくなるというわけです。

しかし、

そんな研修はまさに時間と費用と労力の無駄でしかなく、

組織が変わることはありません。

本当に現場を変えたいと思えば、

検討に検討を重ねて施策を選び、

実施する以上は徹底して継続することになるはずです。

しかし、しばしば、現場から、

「うちはいろいろやるけど、続かないんですよね〜」

「またやめるまでやるだけだと思います〜」

という職員の声が聞こえてくることもあります。

流行りの施策をやってはやめる、という組織は、

商売だけがしたいコンサルタントにとっては、

とても好都合です。

結果の責任を負わされることがなく、

ただ、流行りの施策を教えれば良いのですから、

気楽なものです。

やれ

コア・コンピタンスだの、

アンガー・マネジメントだの、

バランスト・スコアカードだの、

クレド作成だの、

SL(シチュエーショナル・リーダーシップ)だの、

……いったい、これまでいくつの流行りを試してはやめてきたことでしょうか？

そして、はたして組織が明らかに変わったでしょうか？

そして、誰が喜んでいるかと言えば、

結果を出さなくても、

いつまでも商品を買ってもらっているコンサルタントだけが

笑っているのです。

やれ

リンゴ・ダイエットだの、

ビリーズ・ブート・キャンプだの、

ボクササイズだの、

糖質制限ダイエットだの、

TRFのダンスDVDだの、

……いったい、これまでいくつの流行りを試してはやめてきたことでしょうか？

そして、はたして体重が明らかに減ったでしょうか？

そして、誰が喜んでいるかと言えば、

痩せても痩せなくても、

いつまでも商品を買ってもらっているダイエット商材業者だけが

笑っているのです。

コンサルタントは、

次はこれ、次はこれ、と話題のテーマやメソッドを持ち込めば、

どんどん買ってもらえることを知っています。

治らない薬を売り続けるようなものです。

こんな商売に振り回されていては組織は絶対に変わりません。

というのも、現場の職員も組織が

「本気なのかどうか？」

を見ているのですから。

■そこで、患者サービス研究所では、

いつも、

プログラム終了後も、

必ず施策を継続していただきたいと依頼しています。

むしろ、重要なのは、施策そのものではなく、

「施策後の現場がどうなるか？」

「施策後に、現場が何をどうするか？」

なのですから。

ところが、上記のように話しているにも関わらず、

プログラム終了後に、現場から

「まだ続けなければいけないんですか？」

と言われると、

上層部までもが、

「現場に負担をかけるのは望ましくない」

と及び腰になって、

結局、施策が立ち消えになってしまう、という例も見受けられます。

「続かなければ意味がない」

と誰もが言いつつも、

結局、

続ける執念は誰も持っていなかったということがあるのです。

現場職員は、目先の業務に追われているので、

なかなか新たな施策を習慣化することはできないのが普通です。

一般には、現場職員は、

責任を持って業務をこなすことがミッションとされていて、

その固定観念から簡単には抜けきれないので、

それ以上のことを地道に続けるのは至難の技です。

また、

「それでも、一度始めたことはきちんと続けよう」

と経営者・上層部が真剣に呼びかけてくれれば、

初めて、現場は

「どうやら本気らしい。では、継続しようか」

と考えることができるようになりますが、

経営者・上層部が

「負担に感じるというのを、無理強いすることはできない」

などと遠慮していれば、

成長には負荷がかかることが前提である以上、

何一つ成長できるはずがありません。

プログラム終了後に継続できないのであれば、

結局、最初からやらなかったのと同じでしょう。

■というわけで、

「本当に現場が変わる組織かどうか」

は、たったひとつ、

経営者・上層部に

「絶対に変えるのだ」

という執念があるかどうか？に尽きる、ということです。

良い意味で、

「粘着質」

であることが、実はとても重要なのです。

成長に伴い、現場からは必ず

「負担だ」

という声が上がることはわかりきっています。

経営者・上層部は、そこを、毅然として続けさせなければ、

何も残りません。

現場から、

「負担だ」

という声が出たならば、

「方法は変えても良いが、代案を出させる」

ことです。

目的を譲歩してはなりません。

そこを詰めなければ、経営者や上層部が現場から侮られるだけです。

現場は、

「経営者・上層部が本気かどうか」

を見ているのですから。

■ちなみに、経営者・上層部・担当者が真剣な病院は、

そうでない病院との間に、

明らかな違いがあります。

それは、一言で言えば、

「提案」

です。

真剣さが弱い病院では、

病院から提案されることは、ほぼありません。

一方、真剣な病院は、わたしたちコンサルタント以上に

さまざまに提案を上げてきてくださいます。

これは

「あくまで、病院を変えるのは自分たちであり、

一部に、コンサルタントを使っている」

というスタンスだからでしょう。

真剣な病院と取り組むプロジェクトは、

大きな効果が見込まれる（というより、必ず効果を出すつもりな）ので、

コンサルタントにとってもつねに刺激的です。

｢承認力｣がなければ、進化する組織は創れない。

■今日は、「承認力」について。

「承認」とは、

「相手を無条件に理解し尊重すること」

です。

対概念は「評価」であり、

「組織や上司の価値観に照らして良い・悪いを判断すること」

です。

なぜ、承認と評価が対概念になるかというと、

「本人の価値観を解放するか、

他者の価値観を強要するか」

の点で、正反対だからです。

■ところで、時々、管理職が

「部下からの報連相がない」

と怒っているのを聞きます。

さらに上の上司に

「部下たちがきちんと報連相するように教育してもらいたい」

とまで言う管理職までいます。

しかし、大抵の場合、

報連相がないのは、実はその管理職本人に原因があります。

というのも、報連相がないのは、

日頃、自分が部下を承認していないからなのです。

部下は慣れない中で、

上司のために、良かれと思って、報告・連絡・相談しているのですが、

それが上司にとって、

「相手が違う」

「タイミングが違う」

「簡潔じゃない」

「要領を得ない」

「内容に不満」

などの理由で、注意したり指摘することで話を終えてしまうため、

部下は、それ以降、

「何をどう注意して報告・連絡・相談を良いのか」

がわからず、恐いので、

行こう、報連相をしなくなってしまうのです。

つまり、その報連相を良い・悪いでジャッジする

「評価」

だけをしているために、部下を萎縮させてしまっているということです。

部下のやることですから、

また、経験ある管理職とは同じ視点で考えることはできないのですから、

さまざまに至らない報連相となるのは当り前で、

まずは

「ありがとう」

「気持ちは嬉しいよ」

と、承認してやっていると、

いくつかの注意や指摘を付け加えても、

部下は萎縮することなく、

「これからも、もっと喜ばれるよう考えながら、

もっと報告・連絡・相談をしよう」

と思えるようになるのです。

■部下に限らず、

「人が打ち明けられない理由」

を考えれば、つまるところ、

「相手がどんな反応をするかわからないから」

ということに尽きるでしょう。

ということは、

部下や患者さんなど、相手が何でも打ち明けてくれるようになるかどうかは、

自分が、

「どんなことを打ち明けられても、

それを良い・悪いで判断し評価することなく、

そのまま理解し承認する」

存在になっているかどうかで、決まるということです。

■しかし、日本人は、承認することが得意ではありません。

ほぼ単一民族の歴史が長いためか、

他の価値観との共存の方法を知らなかったのですから、

当然かもしれません。

しかし、価値観が多様化した現代においては、

「自分と価値観が異なるから」

といって、評価して、

良いとか悪いとかジャッジし合っていては、

良い関係性を築くことができず、社会生活も成り立たない時代になってきました。

それはいけない、というのが昨今言われている

「ダイバーシティ」

という考え方です。

そんなふうに課題として明確に意識しなければ

多様性を受け入れることができないということなのでしょう。

■なお、

「何でも相手を受け入れなければならない」

ということではありません。

では、承認とはどういうことでしょうか？

「承認」

とは、

「自分が同じように生まれ育ったら、同じように言うだろう。

なので、あながち責められない。

価値観が異なるのは、体験が異なったからだ」

という事実の認識に他なりません。

時々、他国民をヘイトする主張も見受けられますが、

これも、

「自分が努力して日本に生まれたわけじゃない」

という事実を考えれば、

「あながち責められない。

価値観が異なるのは、体験が異なったからだ」

と、承認できる余地を持つことができるはずです。

戦時中、他国民を蔑視していた文化は、国家ぐるみで

「自分が努力して日本に生まれたわけじゃない」

という事実を棚に上げて

自分たちの価値観を強要し、蹂躙しようとしてきた歴史の産物だったといことができるでしょう。

さらに言えば、

「努力して人間に生まれてきたわけではない」

「努力してこの家族の家に生まれてきたわけではない」

「努力して上司や同僚に恵まれたわけではない」

という事実を認識すれば、

ダイバーシティの対応も、

人を「承認すること」も

シンプルなことだと感じていただけることと思います。

こうしてみると、

日本人も、

日本の組織も、

私たち一人ひとりも、

他者を排除したり、

他の価値観を良い・悪いでジャッジしがちなところがあったとすれば、

それを切り替えて、

「承認」

を、自然にできるようになることが大切な時代になった

ということなのかもしれませんね。

■そして、何より日頃から承認し合っている組織では、

「発言が正しいか、間違っているか」

のジャッジによって萎縮することなく話し合えるので、

さまざまな価値観が話し合われたり、

さまざまにチャレンジングな意見が交わされるので、

とてつもないスピードで思いがけない改善が生まれる

進化が当り前の組織となります。

このように、

職員が互いに承認しあうことで、

みずから気づき、考え、話し合い、行動する

「自律進化組織」

を実現することが可能となるのです。

患者サービス研究所では、

そんな組織体質を創るための方法

「HIT-Bit」

を提唱しています。

「HIT-Bit」

については、１Ｄａｙセミナーを行なっています。

本当に効果が永続する組織づくりを実現したい方は、

ぜひご参加ください。

◆ 7月28日(日)13:30〜16:30【東京】

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