｢やってくれる人もいる｣では、管理職失格

■どんなことを進めるにしても、

本質を見抜かなければ、本当に有効な手を打つことはできません。

症状だけをみて、対症療法をしても、

本当の病因をなくすことができないので、

治らない、というのと同じです。

というわけで、

「本質を見抜け」

という人がいますが、

「それがわかれば苦労しない」

というのが本音のところでしょう。

また、

「本質を見抜け」

などと言っている人ほど、本質を見抜けていないことが多いでしょう。

もし本質を見抜くことができている人は、

「どうすれば本質を見抜くことができるか？」

を説明できるからです。

本質とは、

「それを除いたら、成り立たない」

という中核をなすもの、と言えば良いでしょうか。

■しかし、世間においては、

大抵の場合、

本質不明のまま、さまざまに施策を講じている、と言っても過言ではないでしょう。

たとえば組織づくりにおいて、

よく、

「しっかり取り組んでくれる職員もいるのだから、みんながしっかり取り組めないはずがない」

と言った意見を聞くことがあります。

「同じ学会に行ってきて、意識が高くなった職員がいるのだから、他の職員も意識が高くならないはずがない」

ということもあります。

「気がついた人がやりましょうということになり、ちゃんと気づいてくれる職員もいるのだから、気づけない職員がいることがおかしい」

ということもあります。

「できる人がいるのだから、できないはずがない」

という前提です。

こうなると、

「なぜできない人がいるのだ？」

「おかしい」

「そんなはずはない」

「なぜだ？」

と、出口の見えない迷路で苦しむことになります。

そもそも、

「やってくれるのが当り前」

と考えてしまうと、

やってくれないことが説明がつきません。

説明がつかなければ、

適切な対処ができないので、

解決もしない、ということです。

■そこで、

「本当にそうなのか？」

「人間の本質はどちらなのか？」

を考えれば答えは明らかです。

そもそも、

しっかり取り組んでくれる職員がいたら、その職員が殊勝なのです。

同じ学会に行ってきても、意識が高くなった職員がいたら、その職員が殊勝なのです。

気がついた人がやりましょう、と言われて、どんどん気づいてくれる職員がいれば、その職員が殊勝なのです。

そうでない職員の方が圧倒的に多いのですから。

そして、どの組織においても、

殊勝でない職員をどう変えたら良いのか？に

悩んでいるのですから、

みずから変わってくれる職員がいれば、

それは奇跡だと考えた方が、現実を直視していると言えるのではないでしょうか？

それを信じたくないあまり、

「できている人がいるのだから、みんなできるはず。

できないのがおかしい」

と、自分に言い聞かせているというわけですが、

そんな幻想を前提にして、

良い施策を講じられるわけがありません。

素直に現実を直視して、

「できないのが当り前。ではどうするか？」

と、手立てを考えた方が、

むしろ科学的で合理的ではないでしょうか？

■「やってくれている人がいるので大丈夫」

というのは、そのヒトに依存した

「属人経営」

であり、そのヒトの意識に依存している以上、

そのヒトが変わった時には、

なんの対処もできません。

したがって、

「これまではあの職員がいてくれたからできていた」

ことができなくなってしまうのです。

これでは組織づくりとは言えません。

「やってくれている人がいても、いなくても、

できる組織になるように、コントロールできなければなりません。

でなければ、

「できている」

という状態を永続することができないからです。

職員が入れ替わっても、

外部環境が変化しても、

一定の価値観のもとでみんなが働く組織であることが望ましいでしょう

それが組織づくりです。

■そのためには、

本質を見抜かなければなりません。

それも、

「人間はどういうものか？」

という本質です。

言えばやるのが人間の本質なのか？

学会にけば意識が高まるのが人間の本質なのか？

気がついた人がやりましょうと言われてやるのが人間の本質なのか？

さらには、

自分から責任を負ってでも頑張りたいのか？

正しいことならどんどんやろうとするのが人間なのか？

大変なことでも、人に貢献できることならしたくなるのが人間の本質なのか？

誰がみていようといまいと人の役に立ちたいというのが人間の本質なのか？

■得てして、旧来の組織論では、

人間を美化して捉えており、

前向きで崇高な生き物であると理解されているきらいがあります。

マズローの５段階欲求でも、

人間は、安心安全が得られ、愛や所属が得られれば、自己実現を望むようになり、

さらには、自己超越という貢献だけを追求する境地に至る、とされていますが、

マズロー自身が、貢献だけのために生きる崇高な人間になったのか？と問われるのではないでしょうか？

このように、人間を美化しすぎていると、

人間の本質を見誤り、

「崇高な人間なのに、なぜできないのか？」

と答えが出なくなってしまうものです。

人間に過度に期待することなく、

人間の本質を見抜かなければ、

適切な組織づくりはできないのです。

■もし管理職が、

「うちでは、やってくれている人もいるから、それが広がればいいと思っている」

と言っているようでは、

その意味で、管理職失格と言わざるを得ないかもしれません。

あなたの病院が、病院界のリッツ・カールトンやディズニーになる方程式

■患者サービス研究所では、

研修において、よく、

「リッツカールトンやディズニーと並び称される病院になってください」

と言います。

すると、たいてい職員の方々から

クスクスと笑いが漏れます。

「あの一流の、

ホスピタリティでその名が轟く、

リッツ・カールトンやディズニーのように、

とても自分の病院がなるとは思えない」

という気持ちです。

あなたもノーベル賞をとれますよ、と言われたら、

あまりに荒唐無稽で、

わたしも笑ってしまうかもしれません。

しかし、病院が、

リッツ・カールトンやディズニーのように

ホスピタリティで一流になることは、

実は、充分に可能です。

■というのも、特別な知識も、技術も、まして訓練も要らないからです。

資格も経験も要りません。

システムも施設設備も要りません。

まして信仰も、立派なクレドも要りません。

缶詰にされて受講しなければならない思想教育も不要です。

もちろん、お金も必要ありません。

というよりも、お金でつくることができないからこそ、

リッツ・カールトンやディズニーで生まれる

お金では買えないドラマが、

伝説のホスピタリティとして、

尊敬と憧憬の情をもって多くの人に、胸の奥深くに受け止められるのでしょう。

■では、みなさんの病院が、

リッツ・カールトンやディズニーのように

患者さんからは、

「この病院は別格だ！」

「こんなにあたたかい病院はない」

と感じてもらえるようになるためには、

どうすればよいのでしょうか？

それは、極めてシンプルな、

たった一つのスイッチを、切り替えるだけです。

なので、患者サービス研究所の研修では、

研修が終了する時には、

誰もが、

「そういうことなら、たしかに、うちもリッツ・カールトンやディズニーのようになれる。

話は本当だった」

と感じて、聞いています。

なので、研修の終盤で

「リッツ・カールトンやディズニーになるか、ならないかは、

みなさん次第です」

と話す時には、もはや

クスクスと笑う人はいません。

「たった一つのスイッチを切り替えるかどうか」

それだけです。

■なお、リッツ・カールトンやディズニーのような、

どこよりもあたたかく、

慈愛に満ちた病院になるためには、

その前提として、

「職員同士が何でも話せる関係性」

が必要不可欠となります。

それは、経営者・管理職が部下職員に対して

「あなたがたは互いに何でも話せる関係になりなさい」

と指示・命令して、なるものではありません。

もちろん、研修で職員同士の関係性を変えることができるわけでもありません。

（それができていれば、人間関係で退職する人が、世の中からいなくなっているはずですから）

では、どうすれば、

職員同士が何でも話せる関係性になり、

みなさんの病院が

「医療界のリッツ・カールトンやディズニー」

と言われるようなホスピタリティあふれる病院になるのでしょうか？

そのための最短最速の方法が、

患者サービス研究所が提唱する

「HIT-Bit」

です。

「HIT-Bit」

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本当に効果が永続する組織づくりを実現したい方は、

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◆参加費：１人当り４，０００円

■自律進化組織が6ヶ月で生まれる方程式「HIT-Bitプログラム」

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ブックレットで概略をお読みいただくことも可能です。

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1部800円となります。

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または、少人数で開催している

1Dayセミナーで詳しくお伝えしています。

現場の活性化は、上層部･管理職のレスポンスする力にかかっている

■どこの組織でも、上層部や管理職からは、

「職員が自発的に考えて行動してほしい」

「現場が活性化してほしい」

という声を聞きます。

たしかに、現場が元気なら、

職員の精神衛生も向上し、

退職も減ることで不要な出費も減らすことができるばかりでなく、

生産性も上がります。

そのためには、

何よりも、職員が発言することです。

人は、

みずから発言し、みずから行動しなければ、

元気になることはありません。

なぜなら、

自分の価値観を解放していないということは、

自分の価値観を封印して、

負わされた責任を果たすだけの毎日を過ごしている、

ということだからです。

誰も自分の意見を言わず、

言われたことだけをやっているのに、生産性が高い組織を

見たことはないのではないでしょうか。

したがって、

「職員が発言する」

職場にしなければ、

組織の活性化、生産性の向上はあり得ません。

■職員が３００人いる組織なら、

その３００人が、

少なくとも、1日に一言ずつ発言していることが大事です。

一人ひとりが、

思うように話せて、思うように行動できなければ

職員の心の活性化はなく、

行動の活性化は生まれないからです。

まず、職員一人ひとりが発言しているでしょうか？

管理職は、自分の部下全員から、

1日に一言ずつ、必ず声を聞いているでしょうか？

■ただし、組織は、

「職員に発言させておけば良い」

と考えていてはなりません。

ただ発言させているだけでは、

職員のモチベーションは維持できないのです。

それはみなさんご自身もそうでしょう。

せっかく発言し、行動しても、

組織や上司から何の反応もなければ、

「それでも自分だけは続ける」

ということは、なかなかできるものではありません。

自分の発言や行動に対して、

結果が出ても、出なくても、

組織や上司がちゃんと見てくれていることが重要です。

見てくれているとは、

単に目で見ることではありません。

敬意、感謝、驚き、喜び、誇りを持って見守ってくれていることです。

組織・上司が、ただ

「自発的にやれ」

「それが自分たちの幸せだろう？」

という姿勢では、

人は、誰もその自発的な行動を続けることはできません。

これはみなさんも同じでしょう。

■したがって、

（面倒なことにように思うかも知れませんが）

職員が３００人いれば、

その３００人に一言ずつ言わせることが大事であり、

それはすなわち、

その３００人にレスポンスすることが大事だということです。

一方通行で上から下へ指示だけをするのもダメ、

下が自分たちでやるというだけの一方通行もダメ。

下が発信し、上がレスポンスすること。

「対話」

があって初めて、活性化するのが人間の心理構造です。

現場の発言や行動を無視してはならず、

きめ細かく、レスポンスしてみせることが不可欠です。

■この点が、従来の経営者・管理職には負担に感じられることでしょう。

上意下達の組織では、レスポンスなど必要なく、

数字だけで判断できたからです。

ただし、そのため、組織は活性化することはありませんでした。

逆に、

組織を活性化したいなら、

数字だけで判断しないことです。

ということは、数字以外も見ているという表現が必要となるのは、必然です。

なお、経営者が全職員にレスポンスする必要はありません。

各部署の管理職が、自分の部下にレスポンスすれば良いのです。

しかも、部下のたった一言に対して、たった一言返すだけでも良いのです。

それが、毎日続くだけで、

「対話がある職場」

が完成し、

「言いたいことが言えて、やりたいことがやれる、風通しの良い環境」

が出来上がるのです。

「組織を活性化する」

とは、そういうことです。

■これまでの古い組織のように、

数字だけで管理して楽をする代わりに、「組織が活性化しない」と嘆き続けるのか？

毎日レスポンスして手間をかける代わりに、組織を活性化して生産性を上げるのか？

いま、みなさんの組織も、

どちらの組織になるのか、

選ぶことができるのです。

■ところで、

1日一言のコミュニケーションを

現場に根付かせ、継続するためには、どうすれば良いか？

と思う方もあるでしょう。

毎日、部下を一人ひとりつかまえて

忙しそうにしている中、無理矢理に会話することにも

抵抗を感じるでしょう。

そこで、患者サービス研究所では、

「HIT-Bit」

という１日５分のコミュニケーション・モデルを提唱しています。

「HIT-Bit」

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◆参加費：１人当り４，０００円

■自律進化組織が6ヶ月で生まれる方程式「HIT-Bitプログラム」

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ブックレットで概略をお読みいただくことも可能です。

A5判、76ページ

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｢あなたが選択しているんだよ｣と部下に伝えよ！

■組織を動かすということは人を動かすということにほかなりません。

したがって、

人を動かすためには、人の構造つまり心の構造がわからなければ、

何一つ上手くゆくことはありません。

というのも、

人の身体を治すには身体を学び、身体の構造がわからなければ、

適切な治療ができないのと同じだからです。

そして、人の行動を変えるには、

人の心を知る必要がある、というわけです。

つまり、

組織論は、

人間観を誤るとうまくいかないのです。

■ところが、世間に出回っている組織論は、

人間観を誤っているものがあまりにも多いことを、認めざるを得ません。

なぜ、誤った組織論が普及しているのでしょうか？

それは、

昭和の時代、人間を機械のように扱っていても世の中が回っていた時代が長く続き、

人にはその時の感覚が、

社会にはその時の文化が、

染み付いてしまっているからです。

当時は、それでも高度経済成長期でしたから、

問題が表面化しにくかったのです。

しかし、考えてみれば、

機械扱いして、人間がうまく動くはずがありません。

納得しようとしまいと上から押し付けられた仕事を、

来る日も来る日もして、

上司からは客観的な資料もなく、主観評価をされていて、

人が幸せになることはない、

ということが、

いまさら振り返ってみれば当り前だと思うでしょう。

そして、従業員がそんな状態で、

組織の生産性が上がることもありません。

■たとえば、研修や強化月間、半期に一度のTQC活動発表会など、その時だけのイベント的な施策について、

上層部も現場も、

「一時的にやっても意味がないよね〜」

とわかっています。

しかしながら、

「では、現場で継続できることをやろう」

と提案しても、

今度は、いざ続けるかというと、

「負担だ」

「忙しい」

と言い出し、結局続かないことを、みずから選択していることが多いのではないでしょうか。

■また、たとえば、退職防止のために、上層部が、現場にアンケートをとったりヒアリングをして、

「どんな要望があるのか？」

聞けば、多くの職員が

「お金」

「休み」

などの待遇向上を上げる傾向があります。

というが、

要望通りに待遇を充実しても、

もちろん、やる気が出るわけではありません。

考えてみれば、医療福祉の現場における退職理由とえいば、ほぼ全てが

「人間関係」

なのですから。

では、人間関係をどうにかするべきだ、と

職員一人ひとりがみずから人間関係を変えるために

学んだり、取り組んだりしているかというと、

そんなことに時間や手間をかけるといった人はごく稀です。

そんなことよりも、早く帰ることをみずから選択しているのです。

■また、たとえば、職員満足と地域貢献を向上したいと考えた上層部が、

「もっと喜ばれる病院にしよう」

というと、

現場からは大抵、

「わたしたち、充分やっています」

という反応が返ってきます。

「せっかく医療現場で働いているのですから、

もっと喜ばれる病院にして、

日々やりがいや誇りを感じられる職場に、ぜひしましょう！」

という職員は、みなさんの現場にも、なかなかいないのではないでしょうか？

さりとて、職員が

「では、充分幸せか？」

というと

「そうでもない」

「要望を聞いてもらえるならたくさんある」

と言います。

やりがいや誇りを感じたいと思いつつも、

「もっと喜ばれる病院にしよう」

という呼びかけには消極的で、

結局、日常の業務に埋没して、機械のような働き方をみずから選択しているのです。

■これらの他にも、たとえば、

職員は、

「上司には、働きぶりをちゃんと見てもらいたい」

というけれど、

そのために、

「自分の働きぶりについての情報を上司に伝えるようにしなさい」

というと、

「それは億劫」

と言い出します。

その結果、

「上司は充分に私を理解してくれていない」

と勝手に不満を抱えて、退職に至ることすらあります。

自分のことをわかってほしいと思いつつも、

伝えることをせずに、不満を蓄積することをみずから選択しているのです。

■また、たとえば、職員が

「早く帰りたい」

というので、管理職が、

「一度みんなで、業務の棚卸をしよう」

「効率化のためにレイアウト変更を考えよう」

と提案することがありますが、

「そのために遅くなるのは困る」

などと不満が上がってくることが多々あります。

本来なら、管理職が提案するのを待たずに、自分たちから、

「業務を整理しよう！」

「レイアウトを見直そう！」

と言い出し、改善すれば良いはずです。

しかし、多くの現場では、

せっかく上司が効率化を促しても、

みずから作業を拒んで、改善を受け付けず、それまでの不満や不便を残す、という選択をみずからしているのです。

■では、どうすれば良いか？

方法はシンプルです。

部下職員に、

「あなたが選択しているんだよ」

と、

その愚かしい構造を知らしめることです。

カウンセリングと同じで、

「自分が誤った選択をしている」

という構造がわかれば、

「誤った選択をしないように気をつけよう」

と素直に思えるからです。

そして、

「上司は、ただ負担をかけようとしているのではない。

その状況を是正しようとしてくれているのだ」

という構造を知ってもらえれば、

部下職員は、

上司に感謝するので、

関係性も良くなります。

ぜひ、

「あなたが自分で選択しているんだよ」

と伝えるようにしましょう。

管理職の最も重要なミッションは、あらゆる課題について、

実はこの、

「あなたが自分で選択しているんだよ」

を、部下職員に知らしめること、にほかならないのです。

■ただし、部下職員に対して、

それをどのように、伝えることができるでしょうか？

時々伝えても浸透しません。

また一方的に話しても、リアリティがなければ浸透しません。

そのためのコミュニケーション・モデルが

患者サービス研究所が提唱している

「HIT-Bit」

です。

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切り替えていますか？ 古い組織論、古いリーダーシップ論

■いつもお伝えしていることですが、

さまざまな組織や病院では、

ますます「自律進化組織」が求められる時代となっていますが、

しかし、いまなお、

古い組織論、リーダーシップ論が常識になっているのが実情でしょう。

「変えなければならない」

と多くの経営者・管理職が考えているという声は聞きますが、

しかし、

なかなか変えられないのは、

「現場が意識を切り替えられないから」

だけではありません。

むしろ本当の原因は、

「経営者や管理職にとってこそ、

古い組織論、古いリーダーシップ論の方が、

居心地の良い理論だったから」

なのです。

経営者・管理職にとて、その方が楽だったから

なかなか卒業できない、というのが現実です。

その感覚を早く切り替えなければ

部下はついてこなくなり、

生産性が上がらず、

組織が廃れてゆくことでしょう。

経営者・管理職にとって、

古い組織論や古いリーダーシップ論の方が居心地が良く、

なかなか卒業できない

……とは、どういうことでしょうか？

■たとえば、古い組織論では常識とされていた、

「教育すれば、意識が向上する」

という誤りです。

これは、職員が勤務し続けることが前提の時代の、

古い発想です。

いまは、

職員の中につねに辞めることも選択肢にあるので、

無理やり教育することはストレスにしかならないこともあるのです。

では、どうすればよいか？

「学びたいと思わせること」です。

それは教育によってできることではありません。

ちょうど、体力や美容に良いといか栄養価の話をするよりも、

目の前で肉を焼く方が、

「いますぐ食べたい！」

という欲求を起こすことができます。

教育によってではなく、職員を

「学びたい！」

と感じさせるよう啓発する方法を

新しい組織論や新しいリーダーシップ論では探究するひつようがあるのです。

■また、たとえば、古い組織論では常識とされていた、

「成長させたり達成感を味わわせればやる気が出る」

という誤りです。

これは、勤務している人が、その仕事にコミットしている人だけに通用する考えで、

勤務している人はみなその仕事にコミットしていた古い時代の感覚です。

いまは、就業していても、その仕事で一生やっていくつもりの人はいません。

なので、達成感を得るための無理が、かえって

「充分無理して頑張ったので、二度とやりたくない」

という感情になることもあるのです。

では、どうすれば良いか？

こんにちの、

「今日も出勤し、働き、頑張るという選択をしない自由がある」

職員に対しては、

「今日も出勤し一緒に働いてくれていること」

に対して感謝を示すことが正しい姿勢でしょう。

「教えてやり、育ててやる」

というおこがましい発想は、もはや古い時代の遺物です。

これからは、

仕事の仕方を教え込んでやらせるよりも、

この仕事の必要性や魅力を伝えることが大事となります。

山本五十六の有名な

「やってみせ、やらせてみせて・・・」

も、これからは当てはまりません。

そもそも、

「まず、とにかくやらせる」

ということが通用しない時代だということは、みなさんもご存知でしょう。

■また、たとえば、古い時代には常識とされていた

「会社へのロイヤルティを高めると良い」

という誤りです。

福利厚生や、同期などで会社を好きにさせようとしたり、

社歌を歌わせて団結させようとする発想は意味がないからです。

社歌を歌っても会社を愛することはない、ということは、みなさんもご存知でしょう。

また、同期がいるから続けようということはありません。

毎年、何十人の同期入職がいても、

離職する人はたくさんいます。

ではどうすればよいか？

まず、会社の価値観を押し付けることで、

会社に取り込もうとする古い発想を切り替えることです。

そして、その逆に、

職員の価値観を引き出し、病院が応援することです。

そもそも、職員の価値観を聞いているでしょうか？

職員の価値観を聞くこともせずに、

福利厚生や、同期などで会社を好きにさせようとしたり、

社歌を歌わせて団結させようとする発想が、

いかに的外れか、おわかりでしょう。

管理職は、仕事の意味づけ(職業哲学)を語っているか？

■医療機関においては、

「その仕事を長年続けてきたから、年功とともに管理職になった」

という方が少なくありません。

管理職になるにあたって、

管理職研修がしっかりと行われているところも少ないのが実情でしょう。

そのため、本来、組織づくりの要であるはずの管理職自身が、

自分の役割を理解できていないことが多々あります。

それはそのまま、組織の上層部もまた、

管理職に何を求めているのか、明確にわかっていない、ということでもあります。

■これからの管理職は、

単に、業務を部下にやらせるだけのリーダーでは足りません。

業務という決められた作業を超えて、

みずから課題に気づき、問題提起し、

みずから対処を検討し、改善提案して、

自分が預かっている部署をより良くすることが、

管理職には求められる時代がやってきました。

したがって、管理職は、

部下に対して、自分の部署の業務の意味づけをすることが

主な仕事になるといっても過言ではありません。

部下が、

「この仕事、もっと高めるべきだ」

という必要性を感じることによってでも、

あるいは、

「この仕事ほど素晴らしい仕事はない」

という魅力を感じることによってでも、

業務に対するモチベーションが上がれば良いのですから。

「魅力」をあらわす一つのアングルとして、

管理職は、

その仕事の「職業哲学」を持っていることが望ましいでしょう。

■たとえば、

病院が設置した訪問看護ステーションであれば、

「病院付属の訪問看護ステーションは、うち」

という感覚で勤務されている方が多く見受けられますが、

もし、本当に自信を持てる訪問看護ステーションならば、

その管理職は、

当所だけではなく、

「第２、第３の拠点を増やして、

さらに地域のニーズに応えることができないか？」

と考えても良いでしょう。

ティール組織で有名になったオランダのビュートゾルフもそうですが、

ニーズがあれば、どんどん広げられるのが訪問看護ステーションです。

「そんな素晴らしい部署なのだ」

という職業哲学を管理職が持つか、持たないか、で組織のモチベーションも運営も大きく変わってきます。

■またたとえば、

病院の地域連携室は、

最近でこそ、地域で行われている他職種の勉強会に参加して、

連携のための人脈づくりをする人も増えてきました。

しかし、

これからの連携が、病院の経営を左右する大きなテーマであることを考えれば、

果たして、

地域連携を強化するために、外に出て活動するのが、

地域連携室の職員だけで良いのでしょうか？

一般には、紹介率をコントロールするためには、

逆紹介をどれだけするか？だ、とも言われています。

また、周辺地域から、紹介患者さんを連れて来院された、紹介元施設の職員の方々からは、

「外来で待っている時に、その病院の対応の様子がよくわかる」

とも言われています。

つまり、病院の経営を左右する地域連携は、

実は、地域連携室だけの課題ではなく、

職員全員が自分事と考えてくれるように病院全体の職員の意識を啓発してゆくことが

本来の使命であるという職業哲学を持っていてもらえると良いのではないでしょうか？

■また、医師事務作業補助課は、

その資格が診療報酬点数に関わるようになってから、

10年以上が経過していますが、

ここ数年で、にわかに、

医師の働き方改革を進める上での、重要な存在としても

注目されるようになってきました。

医師の働き方改革がすすむかどうかのカギを握っているのが、

医師事務作業補助者の提案力・改善力であるといっても過言ではないでしょう。

■栄養科は、食の支援の専門家チームであることは言うまでもありませんが、

人は、口からものを食べられることで、

生きる気力を持つことができることを考えれば、

食の支援というよりも、

「生きる気力の支援」

を担っていると言えるのではないでしょうか。

それは、リハビリテーションや、治療を受けることへのモチベーションを支える役割でもあり、

生きたいという命そのものを蘇らせる仕事であると言えます。

■このように、それぞれの部署に、

それぞれのかけがえのない存在意義があり、

それを担う職員が、その自覚と誇りすなわち職業哲学を持つことができれば、

モチベーションも、

「さらに良くしよう」

という前向きな責任感も、より一層強化されることでしょう。

その職業哲学を発信できるのが、まさにそれぞれの業務に関する管理職一人ひとりにほかなりません。

したがって、管理職は、ぜひ、

みずからの業務に関する職業哲学を語れるようになることを

お勧めします。

それがなければ、部下からの

「なぜ、そこまでやる価値があるのですか？」

という問いに応える切ることができません。

日々の業務を完遂していれば良いという時代は去りました。

職員が、みずから気づき、考え、話し合い、改善することが

当り前の「自律進化組織」を実現するためには、

各管理職が、

「職業哲学」

すなわち、日々の業務のかけがえのない価値を語れることが必要ふ喀血なのではないでしょうか？

みなさんの現場の管理職の方々は、

職業哲学を語っているでしょうか？

周囲の理解を取り付けるためには「釈明力」が必要

■今回の吉本興業社長の記者会見をご覧になりましたでしょうか？

ひとえに、説明力の問題だと感じた方も多かったのではないでしょうか。

すなわち、自分の思考を言語化して表現する能力です。

■タレントが

「お金は受け取っていない、と言ったけれど、

実は受け取っていた。

すべてを公にして謝罪したい」

と申し出た時、

「コロコロと話が変わるタレントに振り回されてはならない」

とと考え、

会社としては、

さまざまなステークホルダーへの影響を充分に考慮した上で、

きちんと作戦と立てた上で、

会見を開きたいと考えるのは、当然でしょう。

とすれば、社長は、

「お前たちの気持ちはわかった。

ただ、不要な迷惑をかけることにならないよう、

きちんと策を講じて対処したいから、

協力してくれ」

と、

「課題を共有」

することで、

一緒に悩む仲間同士という立ち位置に立てば済んだはずです。

しかし、社長は、

「勝手なことをするな」

と、敵対関係を築いてしまった、という構造です。

それも、

「勝手に動けばクビだ」

「他のタレントも連帯責任だ」

と、芸能人生命を奪うと言い放ったのですから、

「言うことを聞かないと殺す」

と銃口を突きつけたのと同じで、

これ以上、相手を蹂躙する敵対関係はありません。

しかし、今日の社会では、被用者は

「辞める」

という選択肢もあり、

被用者という社会的弱者であっても、

「個人が情報発信することが可能」

な時代でもあるのですから、

この社長が、

使用者が、被用者のすべてを支配することができる

と思っていたらしい点は、

時代錯誤も甚だしいと言わざるを得ないでしょう。

ここまでは、対タレントにおける説明力について。

■記者会見では、

「そんなつもりではなかった」

「冗談のつもりだった」

と話していましたが、

まったく説得力がなかったと感じたのは私だけではないでしょう。

５時間半も話を聞いてもらうことができ、

充分すぎるほど釈明の機会を与えてもらえたならば、

記者から、

「社長、至らないところはあったけれど、

あなたなりに、充分やれることはやったのですね」

と感じてもらえなければいけません。

「タレントからの申し出があった時に、

どのように考え、悩んで、動いたか」

について、ありのままに、言葉を尽くして伝えれば、

記者側も、

あたかもその場にいたように状況がわかり、

「社長が、今回このように行動したことも無理はない」

と同情してくれる余地がうまれたはずです。

涙を流すほどの想いがあり、

５時間半も話を聞いてもらえたのに、

その想いが伝わるように説明できなかったのは、

あまりに表現力が乏しいと言わざるを得ません。

みなさんも、

どうしても判ってほしいことがあり、

５時間半も時間をもらえたならば、

おそらく、相手が

「もういいよ、気持ちはよく判ったよ」

と言ってくれるところまで、きちんと説明できるのではないでしょうか。

というより、

５時間半も話を聞いてもらいながら、

記者から

「もういいよ、気持ちはよく判ったよ」

と言ってもらえなかったのは、

ある意味、すごいことかもしれません。

ここまでが対記者会見における説明力について。

■さて、わたしたちの現場でも、

「パワハラのつもりはなかった。

が、相手がパワハラだというなら、パワハラなのでしょう」

といわざるを得ない場面が、なくはないでしょう。

しかし、

「相手次第」

となれば、

「嫌われたら終わり」

ということでもあり、

それはそれで理不尽ではないでしょうか。

上司の多くは、

「この部下をどう指導すればよかったのか、

むしろ教えてほしい！」

という本音を持っているのではないでしょうか。

箸にも棒にもかからない部下でも、

「傷つけられました」

と言いだせば、

すべてが帳消しになる、というのも、正しいこととは言えません。

では、どうするか？

今回の吉本興業の社長からも学べることで、

とりもなおさず、

「自分がどのように手を尽くしてきたか」

をきちんと釈明できる説明力を身につけることが、

これからの社会人には必要とされる、ということでしょう。

具体的には、

「何月何日に、こんなことがあった」

「何月何日に、こんな指導をした」

「何月何日に、部下にこんな言動（非行）があった」

「何月何日に、それに対するこんな指導をした」

「それでも、何月何日に、こんな言動が繰り返された」

「そこで、何月何日に、他の管理職同席のもとで、こんな指導をした」

「にもかかわらず、何月何日に、こんなことがあった」

・・・と、克明に客観的事実を蓄積しておくことです。

また、部下の同意があれば、

つねに第三者が立会うことを認めた上で、

相手と接触するということです。

むしろ、

つねに第三者が見ていたならば、

「なぜ、そんなことをしたのか？」

と、後から非難されることはないからです。

むしろ、その第三者が、

「わたしもプロセスを見てきた。

部下にも相当に非があります」

と弁護する立場に回ってくれるはずです。

「テープ回してないやろな？」

ではなく、

「テープを回してもいいからね」

と、相手に選択させるのが、正解ではないでしょうか。

そう言えなかったのは、

仲間同士の立ち位置に立つという発想がなく、

みずから敵対関係の構図を作り出してしまう発想があったためで、

そのため、おのずと

タレントも社長の考えに振り回されずに、

自由意志で動くに至った、というわけです。

■今回の社長のように、

世間にも釈明することができず、

部下にも説明する力がない、

という経営者・管理職は、少なくないことと思われます。

なにしろ、我が国の社会では、

そんな力を求められてこなかったのですから。

しかし、これからは、言語化し、説明し、釈明する力が、

上司に対しても、

部下に対しても、

クライアントに対しても、

社会に対しても、必要となるでしょう。

｢働き方改革｣を全員で進める組織が、本当に改革できる組織

■東京都の勤務環境改善支援センターの業務の一環で、

多くの病院の勤務環境改善に関わらせていただきますが、

「働き方改革」を推進するにあたり、

悩んでいるのは、上層部だけ…、

看護部長すら出てこないこともあります。

また、

医療勤務環境改善マネジメントシステム研究会や、

病院働き方改革懇談会などにも出席していますが、

やはり上層部の方々が出てくることはあっても、

現場の管理職が出て来ていると言うことは稀です。

■そもそも、働き方改革は

現場からのボトムアップができなければ不可能でしょう。

というのも、勤務時間を短縮し、

残業や早出残業やなくすことは、トップダウンでもできるが、

その副作用で、医療の質が低下しています。

医師も育たない、

看護師も落ちていると言われています。

勤務時間を短縮することで、育成ができていないのは、

ボトムアップがなされていないからです。

■こうなると、せっかく勤務時間が短縮され、

働きやすい職場が作られたとしても、

職員は誰も感謝しません。

上が決め、下が従っているだけです。

■ISOや機能評価は、プロセスによって組織が成長することを目的に導入することもあります。

どうように、働き方改革も、

本来は、全職員の問題であり、

全職員が知恵を出し合って、

医療の質を低下させずに勤務時間を短縮できるようにするためには、どうすればよいか？を考え、

ボトムアップができる組織にするチャンスなのです。

そして、みんなで作れば、

そのように進めてくれた病院に感謝するので、

自分たちのために良い運用をしようということになります。

たとえば、検討会や懇談会に、

院長や事務長、看護部長だけが集まるのではなく、

いろいろなことを決める前に、

「そんな勉強会があるなら、ぜひ出たい」

と管理職が出てくるようにしなければいけない。

そして、それらの管理職が、自分の部署に投げかけて、

制約条件の中で、自分たちに何ができるかを考えさせ、

勤務時間を短縮するにあたって、

代わりにするべきこと、

部署を超えて相談するべきこと、

タイムスケジュールの組み立て、

医療の質を維持するための勉強会の企画など、

建設的な意見が上がるようにしなければなりません。

管理職が、働き方改革は、

自分の部署が、ボトムアップが当り前の組織になるための、

チームビルディングのチャンスにしなければなりません。

もしみなさんが、働き方改革の研究会に出る場合には、

一人でも二人でも、自分の部下を連れてゆくことから始めると良いでしょう。

「ぜひ参加したい」

という問題意識のある部下ばかりではないと思いますが、

ご自身が、

「働き方改革はあなたの問題でもあるのだ」

と力説しても、鬱陶しがられるだけになりかねません。

それよりも、

院外のコミュニティに出させた方が、

部下たちは、

多くの人たちが真剣に検討している様子を見て、触発されることでしょう。

研究会や懇談会に、

「うちの病院からは、師長５人と一緒に来ました」

と、

看護部長が、多くの部下を引き連れて参加される、といった例が出てくれば、

その看護部は、確実にボトムアップが当り前の組織に変わることができ、

その力によって、より良い働き方改革が実現されることでしょう。

そして、そんなプロセスを経て実現された新しい勤務環境に対しても、

みんなが感謝でき、

さらにより良く変えてゆくことができるでしょう。

外部の勉強会や検討会、懇談会に、

みなさんは、いつごろ、部下を連れて行けるでしょうか？

｢犯人探しは良くない｣。ではどう解決するのか？

■しばしば

「犯人探しは良くない」

と言われることがあります。

しかし、それでは本当の改善はできません。

組織づくりとはどういうことか？

について、まとめておきます。

■先日、ある病院で、

看護部長と師長の一人が良い関係を築けていない、ということがありました。

師長は自分のやりたいように現場を切り回し、

部長は介入できないために、

現場の状況を把握することもできないばかりか、

適正に評価することも、

新たな改善を施すこともできずにあり、

そんな状態がすでに何年も続いていました。

その状況について、経営企画室では、

「師長が問題なのだ」

と話し合っていたのです。

■実は、これこそが「犯人探し」の発想です。

というのも、

「ある職員のパーソナリティの問題としてとらえる」

発想だからです。

「犯人探しは良くない」

とは、

「個人のパーソナリティの問題にしてしまうことが良くない」

という意味です。

なぜなら、

職場においては、

つねに人は入れ替わり、

その個人の都合も価値観も変わるものなので、

「個人のパーソナリティの問題」

は、次から次へ、

入れ替わり立ち替わり生じるため、

永遠に問題から解放されないことになるからです。

■したがって、

経営者・上層部の立場であれば、

そうした問題が起きない仕組みや、

みずから改善できるシステムを作ることを考えなければなりません。

一部書を預かる管理職も同じです。

「あの人がまずいのだ」

と、個別具体的な課題に拘泥するのではなく、

「あの人がまずいままでいられる状況がまずいのだ」

と、構造の課題としてとらえて改善する、という発想にならなければなりません。

組織をより良くしてゆく以上、

犯人探しはしなければなりません。

ただし、

職員のパーソナリティの問題にして、その人を責めるという意味での、

犯人探しをしても根本的な解決にはなりません。

本当の犯人は、そうした状況を許している環境、仕組み、システム、体質なのです。

「ヒト原因論」の発想では、

対症療法しか講じることができません。

「仕組み原因論」の発想を持つことができれば、

根治療法を講じることができ、

初めて、組織を向上し続けることができるようになります。

「あの人が変わらないのがダメ」

なのではなく、

「あの状況を変えられずにいる自分たちが変わらなければいけない」

のが真実なのです。

■なお、うまくいっている時も、

「あの職員が頑張ってくれている」

「あの人とあの人は相性が良いからうまくいっている」

というように、

個人のパーソナリティに依存した「属人経営」では、

本当に良い組織をつくることはできません。

その職員がいなくなったり、

価値観や都合が変わってしまったりすれば、

うまくいかなくなってしまうからです。

うまくいっている時にも、

どのような環境や仕組み、システムなどがその原因なのか、

を明らかにしておくことが重要です。

ピラミッド組織もダメ、フラット組織もダメ。ではどんな組織が良いのか？

■昨今は、ヒエラルキーを前提とした、

上下関係による組織運営に問題がある、と

言われるようになりました。

その結果、

「フラットな関係が良い」

とも言われています。

しかし、

ピラミッド型の上意下達組織を否定するのは良いのですが、

そんな発想に慣れていないために、

「完全なフラットな組織にするべきだ」

という極端な意見が出回っている始末です。

完全にフラットな組織が、本当に健全に経営されうるのか？を考えてみれば、

それが雑な発想だということはすぐにわかるでしょう。

もしたった二人の組織であったとしても、

「この案件をとるのかとらないのか？」

の決定に温度差があります。

責任の重さも、

クライアントに対する責任感も、

社会に対する責任感も、

業務を遂行する上での流儀も、

そして、

業務を遂行したことについて意味づけ、すなわち自分自身の評価も、

それぞれです。

「ティール組織は評価もない」

と言いますが、

それは、

世間からの評価は、事業として成立するかどうかで明らかとなるから、あえて評価はいらない、という意味では正しいですが、

そこに働く職員同士において、

誰が貢献度が高いかをお互いに当人同士で評価することは困難なので、

実は、やはり公正な事前のルール（つまり、評価基準）に基づく評価が必要となるのです。

当人同士で折り合いがつかない時には、

ブロックマネージャーのような役員が介入して調整することになりますので、

これは企業の人事考課とさほど変わりない結果となります。

むしろ、日常的に現場に関与していない人が

人事考課に介入することは、簡単ではなく、

ティール組織であっても、

職員の納得を得られるような調整をできるマネージャーを配置するには、

実は高度なテクニックのある職員が必要となってしまうのです。

こうして考えて見ると、

完全にフラットな組織は、

高度な技能や微妙なバランスの上に成り立つことはあっても、

それが広く世間の組織の標準になるには、

無理があることがお分かりでしょう。

■また、そもそも、人には関心の濃淡があり、

ある強い関心を持った職員が

「どうしても、これを成し遂げたい」

と主張しても、

それ以外の職員は、当然ながらそれほどの関心を持っていないので、

当然、消極的になります。

大掛かりな提案をされるほど、

周囲は、巻き込まれては困るとばかりに、否定的になる傾向があります。

問題があってもピンとこない職員もいて、

「そこまでやらなくても」

「ま、様子を見ていずれまた考えましょう」

と取り合おうとしない、というケースも

みなさんの現場でも見受けられるのではないでしょうか？

「民主的」

といえば聞こえは良いのですが、

それは、前向きな意見も後ろ向きな意見も尊重してしまうために、

結局、腰の重い組織になってしまう性質をはらんでいるのです。

協会や、組合や、または理事が多い団体などが、

先例主義に陥りやすかったり、

危機を迎えながらも抜本的な改革ができず、

いわゆる「ゆでがえる状態」になって、

組織が衰退したり腐敗したりしてゆくことがあるのは、

むしろ意外なことではない、ということなのです。

こうした組織における心理構造を見てみると、

フラットな組織が、

必ずしも生産的な組織ではない、ということが浮き彫りになってくるでしょう。

では、これからの時代は、どんな組織が良いのでしょうか？

■それは、

お互いにつねに意見を尊重し合うフラットな組織を

基礎に持ちながらも、

「必ず良くしてゆく」

という執念を持ったトップが、

そこで上がった意見のうち、

前向きな意見だけを取り上げ、推進してゆく組織です。

これは各部署も同じです。

部下職員が、つねにより良くするために、

問題提起や改善提案を上げ、

管理職が、決裁だけをする、という組織です。

現場が自由に意見を上げる点ではフラットですが、

トップや管理職が最終的な決裁権を持っている点では

完全なヒエラルキーが存在する、

そんな組織です。

例えて言えば、

現場に存在する問題や提案をどんどん刈り取って上にあげ、

それらを上部で

実と殻に分別して実だけを蓄積してゆく構造は、

「コンバイン型組織」

と言えるかもしれません。　

みなさんの組織において、現場の職員の方々は、

コンバインのように、

時々刻々、現場からの問題提起や改善提案を上げてきてくれているでしょうか？

また、トップや上層部は、

コンバインのように、

上がってきた問題提起や改善提案を、

時々刻々、前向きなものとそうでないものとに分別して、

前向きなものだけを取り上げては、

実として、蓄積しているでしょうか？

このような組織になることで、

前向きな意見が活かされ続けるので、

自律的かつ進化が当り前の組織となるわけです。

では、こうした

コンバインのようにアグレッシブな

「自律進化組織」

をどのように創れば良いでしょうか？

患者サービス研究所では、

そんな自律進化組織を創るための方法

「HIT-Bit」

を提唱しています。

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本当に効果が永続する組織づくりを実現したい方は、

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◆ 8月26日(月)13:30〜16:30【東京】

◆ 8月30日(金)13:10〜15:50【札幌】

◆ 9月28日(土)13:30〜16:30【東京】

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◆参加費：１人当り４，０００円

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については、

ブックレットで概略をお読みいただくことも可能です。

A5判、76ページ

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