これから生き残れるのは、「価値観を出しあえる組織」だけ

■昭和の時代は、高度経済成長期の大量生産の時代でした。

作れば売れた時代です。

そのため、顧客のクレームを放っておいても、どうにでもなりました。

個人が発信できない時代だったので泣き寝入りしかなかったからです。

噂が広まりにくかったので、また別の顧客がどんどん買ってくれたのです。

つまり、

一人ひとりの価値観を大事にするよりも、

大量に作り大量に売ることが大事だった社会だったと言うことです。

また、雇用されていれば安泰だったので、社員も簡単には辞めませんでした。

社員には世の中のルールに忠実な人間が都合よかったので、

それが受験社会を生み出していました。

学校教育から実社会に至るまで、徹底して

「細かいことを言うな、自分の価値観は言うな」

という不文律が、わが国では敷かれていたのです。

だから、

価値観を大事にする文化はありませんでした。

「一億総機械化でOK」

だったというわけです。

■これが、いまでは、そうはいきません。

顧客のクレームを放っておいたら、SNSにアップされて炎上してしまいます。

対応が悪かったこともあっというまに動画で拡散されてしまうのです。

したがって、一度買ってもらえても、

「そこに満足があったか？」

「本当はどんな気持ちだったのか？」

を気にしておくことが重要になっています。

社員も、簡単に辞めてしまう時代です。

大学の学部も、

科学情報コミュニケーション国際心理社会グローバル＄☆？＃◇学部みたいなミクロかマクロかもわからない学部もあり、

多様化しています。

人間の関心も多様化しているので、

多様化した価値観に耳を傾けなければ、社員も残ってくれない時代になりました。

耳を傾けなければ、社員はメンタル疾患になって、傷病手当金ばかりがかかる時代です。

社員に自分の価値観を言ってもらわなければ、理解を示してやることもできず、

いつのまにか社員が病んでしまったり、辞めてしまうということが珍しくないのがこんにちです。

そんなわけで、我が国は、

ここにきて、にわかに

「価値観を大事にしなければならない時代」

になった、と言うことが言えるでしょう。

■さて、そこで、

180度切り替えなければならなくなったことがあります。

すなわち、

組織としては、

「できるだけ顧客の価値観を聞かず、職員の価値観を聞かない」

組織文化だったのを、

逆に、

「できるだけ職員の価値観を聞き、その先にいる顧客の価値観もできるだけ挙げてもらう」

組織文化へと

変えなければならなくなった、ということです。

シンプルに言うと、

「職員が業務以外のことを話さない現場」

から、

「職員が

『本当はこうしたい』

『本当は、あれが気になる』

『本当は、こうするべき』

『本当は、あんなこともできるのに』

といった業務以外のことを気軽に話す職場」

へと切り替えるということ、です。

では、

みなさんの現場では、

業務と関係なしに、

職員が自分の価値観を出せていますか？

あなたの部下の一人ひとりが、

今日、どんな気持ちだったか知っていますか？

本当はすごく嬉しいことがあったかもしれません。

本当はすごく悔しくて、この仕事は向いていないと思いながら帰ったかもしれません。

いや、それ以前に、

そもそも、部下からそんなことを気軽に打ち明けられる関係性ですか？

もはや、管理職が昭和の時代の感覚のままでは、

職員は自分の価値観を打ち明けることもなく、

病んでしまったり、辞めてしまいます。

また、職員が細やかな気づきを口にできなければ、

部下の先にいる患者さんやご家族、連携先の方々の価値観を

病院組織がキャッチすることもできません。

■そこで、お尋ねします。

そんな、価値観を話し合うこともなく、

日々の業務をこなすだけの

「機械のような組織」

で良いですか？

それとも、

ああしたい、こうしたい、あれが気になる、こんなこともできる、といつも熱く語り合う

「活きた組織」

にしたいですか？

もしも、

つねに自分の価値観を出し合うことが当り前の組織体質をつくりたいならば、

そのためのもっともシンプルな方法があります。

それが、自律進化組織づくりの方程式

「HIT-Bit」

です。

「HIT-Bit」

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ブックレットで概略をお読みいただくことも可能です。

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1部800円となります。

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多発する PDCAの形骸化

■「改善して行くには、やはりPDCAだ」

「うちも年間計画を立てて、

あとはPDCAを回していく」

などの言葉をよく聞きます。

しかし、

「PDCAが大事」

というけれど、最近は、

「気づいてみたら、あまり進歩してなかった」

「足踏みしていた」

という声もしばしば聞きます。

しかし、そのことに気づいただけでも

大きな一歩です。

というのも、

「PDCAという作業をしている」

と、上層部も現場も、

つい、やっている気がしてしまうからです。

まさに、

PDCAの形骸化です。

なぜ、

多くの組織が、このような

「足踏みPDCA」

に陥ってしまうのでしょうか？

■最も重要なのは、

「職員が、この業務にコミットしているか？」

ということです。

コミットしていなければ、

おざなりのPlan

その場しのぎのDo

表面的なCheck

形だけのActionになるので、

いくらPDCAを回しても、

一向によくならないのは当然です。

しかし、

Plan立てました

Do実践しました

Check検証しました

Action改善してみました

と、報告だけは上がってくるので、

上席者も、

現場なりにやってくれている、と

思ってしまうのでしょう。

では、

みなさんの現場では、

PDCAというとき、

職員は、

どれくらい当事者意識をもっていますか？

はたして、

そのPDCAを

「自分が回す」

ことにコミットしているでしょうか？

つまり、

「何としても自分たちが変えてやるぜ」

という自分ごとになっていますか？

おいPlanできたか？

はい、まあ、一応。

Doしてみたか。

ええ、やりましたけど。

Checkしたか？

これ、やっぱり限界がありますよね〜。

ここまでPLanする必要ってありますかねー？

充分できていると思うので、それほど改善しなくていいと思います。

そう言わず、より良くするためにActionしてくれ。

これくらいでいいですよね、これ以上は大変なんで。

こんなPDCAを回し続けることは、

管理職も面倒で、

現場職員もやらされ感がありますから、

嫌われない程度に表面的にやる、

ということになります。

そのため、

負荷がかかることもありませんから、

いつまでも前進しないので

「足踏みPDCA」

となるのです。

■ここまででお判りでしょう。

PDCAを回させる前に、

最も重要なこと。

それは、

「このミッションは俺たちが必ずやり遂げるのだ」

と自分ごととして、コミットさせることです。

コミットするためには、２つの動機が必要です。

１つは、

「変われたら素敵だ」

「実現できたら誇らしい」

「そんな自分でありたい」

といった、内発的モチベーションです。

ミッションを果たすことの「魅力」と言ってもいいでしょう。

もう１つは、

「そうしなければ恥ずかしい」

「そうしなければ立場がない」

「そうせざるを得ない」

といった、外圧的モチベーションです。

ミッションを果たすことの「責任」と言ってもいいでしょう。

この２つのうち１つだけでも成立しません。

責任だけで動くことは、義務感ややらされ感に支配されてしまい、

ひとを受け身で消極的にさせてしまうので、

のびやかで創造的な取組にはなりません。

したがって、誰かに言われなくても、

「そうしたい」

と思える自発的・内発的な動機がなくてはなりません。

しかしながら、魅力だけでは、

動き始めることはできても、永続することはできません。

人間の心理は、常に動くので、一定の価値観が永続することはありません。

「やっぱり続けるのは大変」

「ならばいっそのことやめてもよいのではないか」

と、飽きたり、他のことで忙しかったりすると、関心が減衰することがあるからです。

そんなとき、

「それでも続けるべき」

という大義が必要となり、それが「責任」という外圧的モチベーションです。

■すぐれたチームでは、

この「魅力」と「責任」を、つねにお互いにリマインドしあって、

価値観を維持し、向上し続けます。

そのためには、どうしても、

毎日のシンプルなコミュニケーション・モデルが必要となります。

それが、患者サービス研究所が提唱する

１日５分の

「HIT-Bit」

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経営陣こそ「負責病」からの脱却を！

■以前、管理職の「負責病」という話をしました。

本来、部下職員が考えて行動することが望ましいのに、

管理職が、

頼まれてもいないのに、わざわざ、

みずからその責任を負って、自分の役割として行動してしまう傾向のことを、

「負責病」

と呼んでいます。

たとえば、部下から

「人手が足りなくて、この業務はできません」

と言われてしまうと、

多くの管理職は、

「そこをなんとかできるようにしなければならない」

と、部下の意見を聞いたり、

業務配分の調整をするなどして、

部下の了解を取り付けて、

なんとかできるように奔走します。

しかし、本来は、

「なんとかできるようにする」のは、

管理職だけの責任ではなく、

その部署全体の課題なのですから、

みんなで考え、奔走するのが正しい形でしょう。

それとも、

管理職が現場に介入して情報を取りにゆく、といった

過保護な状態でよいのでしょうか？

そこを、管理職が

「やってやらなければならない」

と責任を背負いこんでしまうのが「負責病」です。

そして、

世の中の多くの管理職が、この

「負責病」

の傾向を持っています。

■ここからが本題です。

実は、最近、

組織運営・組織づくりにおいては、

経営陣・上層部が、この負責病にかかっていることが多い、

ということを感じさせられます。

経営陣・役員クラスの方が、

「うちの組織では、なにが課題なのかを、まずは明らかにしたい」

「どういう管理職教育をすれば良いか、これから検討する」

「うちが、どんな病院を目指せば良いのか、これから策定したい」

などなど、経営陣・役員ならではの視点から、その考えを話されます。

しかし、

経営陣が管理職たちに介入して情報を取りにゆく、といった

過保護な状態でよいのでしょうか？

日ごろ現場にいる管理職こそが、

「うちには、こんな課題があります。

当面、こんな順序で対処してゆきたいと考えています」

「わたしたち管理職は、このような技能を身につけるべきだと思います。自分で研修を企画して良いでしょうか？」

「うちの病院なら、このようにすれば個性を打ち出して、選ばれる病院になれます。一度、経営陣のみなさんに聞いていただきたいのでプレゼンテーションの機会を与えていただけないでしょうか？」

と、はるかに的確なボトムアップをすることが可能であるはずです。

管理職こそが、

普段からボトムアップする習慣を持っているべきではないでしょうか。

その習慣がないために、

とかく経営陣が介入して情報を取りにゆくという過保護な状態に陥っている、というのが実情ではないでしょうか。

■もし、組織づくりをするのであれば、

何よりもまず、経営陣は、

みずからが負責病を脱却して、

「経営陣が介入しなくても、

管理職がつねにボトムアップしてくる組織」

を創ることをお勧めします。

そうした方が、

第一に、経営陣が、良い意味で楽でしょう。

情報をとりに行ったり、現場の理解を取り付ける労力が要らなくなりますから、

経営陣は、その分、

もっと大所高所に立った指揮をすることができるはずです。

第二に、現場にいる管理職がみずからの目で見て頭で考えるので、

より的を射た問題提起・改善提案が上がります。

第三に、それに基づいて組織を動かそうとするとき、管理職みずからの意見に従って動くのですから、現場からの摩擦や抵抗が起こらず、スムーズに前進するはずです。

こんなに生産性の高い組織はありません。

１日も早く経営陣のみなさんが、負責病を脱却し、

身軽になられることをお勧めします。

負責廟を脱却し、

現場を自律進化組織にしてゆくための、最短最速の方法が、

患者サービス研究所が提唱している

「HIT-Bit」

です。

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学び(IN-Put)によってではなく、実践(OUT-Put)によってのみ成長する。

■部下や現場を見て、

「なぜ指導していることが浸透しないのか？」

「なぜ学ばせたことが身についていないのか？」

と、もどかしく感じることがあるでしょうか？

むしろ、経営者・管理職であれば、

そう感じないことの方が少ないかもしれません。

人は、つい、

「教えたのに」

と思ってしまいがちです。

しかし、実は、

「教えた」

という事実によって、

「身につくこと」

という結果が生まれるわけではないのです。

「教えた」→「身につく」

という因果関係はないということなのです。

■たとえば、

数学の幾何学の問題や微分積分などは、

「授業で教わる」だけでは、身につかないでしょう。

「授業教わる」→「自分で演習問題をこなす」→「身につく」

というプロセスを要するのではないでしょうか。

教わるというIN-Putではなく、

それを演習するOUT-Putによって成長するのです。

同じことは、身体にも言えます。

（心理と身体は、多くの場合、パラレルに考えることができます）

たとえば、

筋力をつけようとする場合には、

「トレーニングをする」だけでは、筋力は身につきません。

一見、トレーニングによって筋力がつくように思われがちですが、そうではないことは、みなさんには釈迦に説法かもしれません。

ご存知の通り、トレーニングによって、身体の組織が一旦壊され、それを修復しようとする機能によって、より厚い筋肉を組成し、より大きな筋力を生み出してくれます。

したがって、

「トレーニングをする」→「時間と栄養によってより厚い筋肉を組成する」→「筋力が身につく」

というプロセスを要するのではないでしょうか。

トレーニングという刺激のIN-Putではなく、

その後の修復作用という身体がおこなうOUT-Putによって身体が成長するのです。

また、小学校で学んだ理科や社会も、学んだから習得できているわけではないでしょう。

火の扱いを誤ると火傷をしてしまうとか、

交通法規を守らなければ事故になるといったことを、

授業だけで納得するわけではなく、

誰もが危険な目に遭ったり、遭いそうになって、

初めて実感を伴って学んできたのではないでしょうか。

「授業で教わる」→「実生活で確認」→「身をもって実感することで体得する」

というプロセスをたどっていることでしょう。

授業という IN-Putによってではなく、

社会生活というOUT-Putによって、学びが体得されるのです。

小学校から８〜９年間、教室で英語の授業を受けていても、

世界が広がることはありません。

カタコトの英語でも、

思い切って英語しかない世界に自分を放り込んだ方が、

英語圏の文化もわかり、

たちまち英語が身につくものです。

なぜなら、

「何か言わなければならない」

と、喋るからです。

授業というIN-Putよりも、

「何か話さなければならない」と話すOUT-Putの方が、

はるかに成長させてくれます。

■ここからが本題です。

組織づくりにおいても、

上記と同様に、

「研修」や「勉強会」などによって、職員が成長しているわけではありません。

重要なのは、そこで学んだことを

現場における発言や行動に移してみて、

初めて学んだ情報に価値があるかないかを知ることができるのです。

研修・勉強会というIN-Putではなく、

その後の現場での発言・行動というOUT-Putによってのみ、

職員が成長するのです。

なので、

もし研修や勉強会で学ばせたいのであれば、

研修後・勉強会後に、どのようにOUT-Putさせるか？

OUT-Putの機会を設計することが、

何よりも重要です。

OUT-Putの機会を設計せずに、

研修や勉強会に参加させてIN-Putしても、

望まざるIN-Putは、身体に染み込まず、

無駄になるだけです。

■普段から、

「こんな病院にしたい」

「こんな病院を実現してほしい」

「こんな職場を目指そう」

「こんな職員になってほしい」

とIN-Putしているでしょうか？

それよりも何倍も重要なのが、

日常の現場で、そのことについて、

職員がどれだけOUT-Putしているか？

です。

どれだけ、そのことについて、

職員同士で話し合っているでしょうか？

また、どれだけ、管理職に相談しているでしょうか？

あるいはどれだけ、職員が「ではやってみます」と行動に移しているでしょうか？

もしくはどれだけ、そのことについて「よかったね」「もっとできるかも」と検証しているでしょうか？

そもそも、みなさんの現場で、職員の方々は、

「本当は、こうしたい」

「本当は、こんな看護をしたい」

「本当は、うちなら、こんなことができるんじゃないか」

「本当は、患者さんにこうしてあげたい」

「本当は、こんな病院にしたい」

と、どれだけ話し合っているでしょうか？

定時に来て、定時に帰り、

時間中は業務のことだけをする

・・・そんな現場では、

職員がOUT-Putすることもなく、

新しい取り組みが生まれることもありません。

まして、職員や組織が成長することもありません。

日々の業務をこなすだけで過ぎてしまうのですから。

■最近は、学校教育でも、

「反転授業」

が重視されています。

授業が勉強ではない。

授業では、質問や確認、相談をするだけ。

「本当に身につくのは、

授業の時間によってではなく、

自分の時間の中でOUT-Putするときにに起こること」

という考え方です。

みなさんの現場では、

職員の方々によるOUT-Putが盛んでしょうか？

OUT-Putが習慣になっているでしょうか？

そして、その様子が、逐次、経営者・管理職に上がって来ているでしょうか？

このような体質が土壌になっていれば、

さまざまな教育・勉強会・研修を行なっても、

それが現場で消化され、組織の血や肉となるでしょう。

■もし、

「OUT-Putの習慣がない」

「現場の様子が、上層部にあがらない」

という状況であれば、

何を教えても、それがいかに現場に浸透しているか、検証することもできません。

そこで、

「HIT-Bit」

をお勧めします。

１日５分、職員が毎日OUT-Putする、コミュニケーション・モデルです。

「HIT-Bit」

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｢病院全体を良くしよう｣ 自律進化すれば職員の視野が広くなる

■自律進化組織づくり「HIT-Bitプログラム」では、

最終回は、全職員が集まる、各部署からの自律進化発表会となります。

８月、

自律進化発表会を迎えた病院の、

参加した職員の方々の感想を掲載しました。

自転車の場合、

最初は「乗る意味あるの？」だったものが、

最後は「こんなところまで来れるなんてスゴイ」

となるのと同じで、

HIT-Bitの場合も、

最初は「やる意味あるの？」と感じますが、

最後は「これは大切だ。やってよかった」

と感じていただくことができます。

HIT-Bitを行なうと、

他のスタッフの視点に触れるので、

必ず視野が広がります。

この病院でも、

業務の意味、

自分の立ち位置のほか、

他部署との連携など、

病院全体のことを考えた意見などが交わされています。

その視野の広さ、頼もしいかぎりです。

＝＝＝＝＝＝＝

▶︎HIT-Bitをしてみて、常に疑問を持つことが大切だと思いました。

▶︎一連の業務でもなにか改善できることであったり、問題点はないか、探していくことが大切だと思いました。

▶︎今回の事例発表で、各部署の好事例や問題提起を共有できたことは良いことだと思う。

また、現場の声がトップに届くシステムになったことは意義があることだと思う。

▶︎多くの改善事例の、発端はスタッフの時間ロスやストレスを減らしたいということだったが、HIT-Bitを通し、問題提起があり、他部署に相談したら先方も悩んでいたという、部署の垣根を超えた対策が取られていることがすばらしい。

▶︎スタッフの発言・改善が、最終的には患者さんへの良い対応につながっている。患者さんへ還元できている。

▶︎患者さんだけでなく、職員や家族、地域の人に喜んでもらえることを考えたい。

▶︎他の部署の取組や思いを共有できて、良かった。組織が一つになる、明るくなるように感じた。

▶︎どの部署のHIT-Bitもとても参考になりました。

▶︎療養病棟の、患者さんへの挨拶により「朝がきた感じがして良い」と思ってもらえた、という発表が良かった。改めてあいさつは大切だと感じた。

▶︎看護部外来の、医事課男性スタッフを巻き込んでの業務改善と患者サービスにつながる例が、印象的だった。

▶︎PT職員の方の、「職員にもマッサージをするのでいらしてください」という発表が印象に残りました。職員の心身が健康であることが大切で、患者さんへのいい関わりになっていくと思います。職員みんなが気持ちよく仕事ができるようになればいいと思う。

▶︎HIT-Bitを継続し、毎日の話題に困ることもありましたが、同じグループのメンバーの話を聞くことができ、日々の仕事の参考になったり、様々なことが進化していく過程を見ることができ、とてもいい経験になった。

▶︎他部署の内容（対策まで）を聞けたことが良かった。

まいにち発言する機会があることで、業務改善しやすくなったと思う。

▶︎病棟の、トイレがうまくできなかった方へのアプローチについての発表がとてもわかりやすくよかった。対策→実践→うまくいかない・・・対策だけでなく、患者様に寄りそうことが必要と気付けているところ。

▶︎改善・開拓するときは一歩踏み出る勇気が必要ですよね。これからも意見は発信していきたいと思っております。

▶︎システムや構造だけでなく、対応に困っている人をどうするか、検討し、いい結果を共有しあえていたことが印象に残った。

▶︎現状に満足せず、慣れず、なるべく改善の意識をもって周囲を見て状況をとらえる。そして、改善した方がいいことは発信していく。

▶︎このような会議初めてでしたが、小さな事でも、改善していくと大きな事が変わっていくんだなーと思いました。

▶︎毎日の仕事の中でも、見方（現場の）が変化するなーと感じました。

▶︎病棟の排尿・失禁等の改善された例。つねに患者様の気持ちと立場になり考える、その中からほめるーという形で改善されたことはすごいと思いました。

▶︎他部署の考え、取組が見れたことがとてもいい刺激になった。

▶︎各部署、HIT-Bitのおかげでみんなで部署をより良くしていこうと考えている姿勢が見れて、とてもよかったと思います。

▶︎他部署の発表を聞けて良かった。部署間で協力してもっと使い勝手がよく、良い施策があるか話し合うのも大切だと思った。

▶︎自分の部署・個人で、病院の業務以外にも、何かできることがないか？と考える視点の大切さ。

▶︎院内で共通認識を持つためにも、他部署と合同のHIT-Bitは有効ではないか、と感じた。他部署の悩み・思いが、少しではあるが、見えてきた気がする。

▶︎職場での身近な人々にまた少し近づけた気がします。いい時間を過ごさせていただきました。

▶︎忘己利他ではなく自利利他であることに理想の中に現実が感じられ、取り組むモチベーションになる。

▶︎外来と他部署の連携の事例が良かった。自分以外の関係者・利用者視点で考えた上に、自分たちにも得るものがある事例だった。

自律進化には、自利利他的な考えが基本にあると、ドラマティックな結果が待ってるかも。

▶︎毎日、業務改善のために話し合う時間がとれてよかった。

▶︎それぞれの部署内で業務改善に取り組めていると思うので、さらに部署間の連携を強くできればいいなと思う。

自部署の負担が増えたとしても病院として良い方向にいけるように考えてゆきたい。

▶︎３階病棟の「提案」に対し、いろいろな「案」が出て、それを実施→評価しているところが素晴らしい。「提案」が出たら、みんなで考えて意見が出せる関係や、その話し合いができる時間がとれることが大切だと感じました。

▶︎病棟で、１つの課題に対しみんなが意見を聞き、その結果から再度意見を聞き何度も意見交換しながら改善しているのが良いと思った。

▶︎いろんなことに目を向けるようになりました。

▶︎一人一人の自律進化への意識を高め、病院全体がもっと良い方向に向かえば良いと思う。

▶︎普段、他の病棟のHIT-Bitを聞く機会がないので、とてもいい機会をいただけたと思う。

自分たちで改善点を出し合い、解決に向けて考え動くことは、とても大切だと感じた。

▶︎他の部署が発表した内容の中で、自分の部署でもできるようなことは、参考にしながらやっていきたいです。

▶︎同じ部署のスタッフのみではなく、他部署のスタッフとの連携が重要であることを改めて感じた。

▶︎職員同士であっても、必要な時になってから初めて話す相手には、希望や依頼を伝えにくいこともあるため、日頃からコミュニケーションをとっていくことは必要だと感じた。

▶︎患者様についての連携をスムーズにするために、今の本人の状態などを共有し、自分も把握するように努めてゆきたい。

▶︎他部署の発表を聞いて、患者さんの退院時には（死亡退院に限らず）、見送る際に相談室にもぜひ連絡をもらいたいと思った。

▶︎毎日、何を言おうかと考えてしまいます。

小さなことでも問題点→改善点にできるよう、注意して見られるようにしたいです。

＝＝＝＝＝＝＝

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または、少人数で開催している

1Dayセミナーで詳しくお伝えしています。

幹部が｢現場の課題を整理したい｣のは、自律進化組織になっていないから

■ある病院の幹部職員と、

自律進化組織づくりの手法について、相談する機会がありました。

具体的な方法などについてお伝えしたところ、

その幹部職員の方が後日、

このように伝えてこられたのです。

「その前に、現場の課題が何かを整理したい」

と。

確かに、眼前の問題が片付かなければ、

組織づくりに進めない気がするのも、ごもっともでしょう。

ただし、

だからこそ、１日も早く自律進化組織になることをお勧めしたいと感じたものです。

というのも、もし自律進化組織になっていれば、

幹部職員が

「その前に、現場の課題が何かを整理したい」

などと言わなくても済むからです。

■なぜなら、もし自律進化組織になっていれば、

各部署から、

「うちには、こんな課題がある」

といった問題提起がいつでも挙がってきているものです。

また、自律進化組織であれば、

それらの部署から、

「ついては、このように対処したい」

といった改善提案がつねにいくつも挙がっているものです。

したがって、幹部職員が

わざわざ現場に足を運んだり、

「何か問題はないか？」

「なんらかの良い大作はないか？」

と訊く必要もなければ、

「こんな課題があるようなので、

なにか良い対策を講じなければ」

と悩む必要もないのです。

■自律進化組織となっていれば、

経営者・上層部・幹部職員が、

現場に情報を取りにゆく必要はありません。

なぜなら、各部署から、

つねに問題提起・改善提案が挙がっているからです。

こんなに活性化した組織なら、

経営者・上層部・幹部職員もスピーディに決裁でき、

フットワークの軽い組織であることは明らかでしょう。

日々、話し合い、

日々、決裁され、

日々改善が行われて、

まさに自律進化組織と言えるでしょう。

この構造は、各部署の中でも同じです。

自律進化組織となっていれば、

その部署の管理職が、

部下職員に情報を取りにゆく必要はありません。

なぜなら、部下職員から、

つねに問題提起・改善提案が挙がっているからです。

こんなに活性化した部署なら、

管理職もスピーディに決裁でき、

フットワークの軽い部署であることは明らかでしょう。

「職員一丸となっている」

「全員参加」

「ボトムアップ型の組織」

「自走組織」

など、さまざまな表現がありますが、

それは、このように、

日々、現場職員がつねに問題提起・改善提案を挙げている状態となって、初めて言えるのではないでしょうか。

幹部職員が

「その前に、現場の課題が何かを整理したい」

と考えているということは、

そのこと自体が、

「現場から問題提起・改善提案が挙がる自律進化組織になっていない」

ことを示していることの証拠でもあるのです。

■ぜひ、一日も早く、

みなさんが現場の課題について情報を取りにゆく組織を卒業し、

現場職員から常に問題提起・改善提案が挙がってくる

「自律進化組織」

を実現されることをお勧めします。

では、自律進化組織は、

どのようにすれば、実現できるのでしょうか？

もちろん、教育や研修ではありません。

なぜなら、教えれば教えるほど、

職員は、受け身になり、依存的になるからです。

それは、自律進化とは180度間違った方向に導くことに他なりません。

患者サービス研究所は、

最短最速で、

自律進化組織を実現する最もシンプルな方法

「HIT-Bit」

を提唱しています。

「HIT-Bit」

については、１Ｄａｙセミナーを行なっています。

本当に効果が永続する組織づくりを実現したい方は、

ぜひご参加ください。

◆ 9月18日(水)13:30〜16:30【福岡】

◆ 9月19日(木)13:30〜16:30【大阪】

◆ 9月28日(土)13:30〜16:30【東京】

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◆参加費：１人当り４，０００円

■自律進化組織が6ヶ月で生まれる方程式「HIT-Bitプログラム」

については、

ブックレットで概略をお読みいただくことも可能です。

A5判、76ページ

1部800円となります。

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実効性のある研修を設計しているか？

■接遇研修をする場合、

研修が単なるイベントに終わってしまっては意味がありません。

研修の効果が持続しなければ

時間と労力と費用の無駄になるばかりか、

参加させられた職員からは、

「研修って無駄だよね」

と、職員を研修嫌いにし、

現場に組織不信をもたらすことになってしまうからです。

考えてみれば、

そもそも、本人たちが望んでもいないのに

多くの職員を集めて話を聞かせて、

「みなさん、心がけるようにしてください」

と呼びかけても、

浸透するはずがありません。

「みんなの責任は無責任」

と言われる通りで、

なんの責任が誰にあるのか、が

明確にならなければ、誰も動かないからです。

■したがって、多くの職員を集めて

意識を変えようとする場合には、

必ず、

「研修後に、誰が、何をするのか」

その責任を明確にすることが必要です。

全員がそれぞれに心がけるようにすることはできない以上、

そのうちの一部の職員が、

全員の行動を導いてゆく、という責任を設けることになります。

平たく言えば、

「管理職に、

各部署の部下職員が日常の中で行動を続けるよう導く責任を持つ」

ようにするということです。

ということは、

その責任が管理職にあることを、

管理職に知ってもらい、理解してもらう必要があります。

つまり、全職員研修をする場合には、

事前に、管理職研修が必要だということです。

さて、みなさんの現場では、

接遇研修などの意識向上研修を行なう場合に、

事前に管理職研修をしているでしょうか？

■ただし、管理職研修で、管理職に、

「日常の中で、

各部署の部下職員を啓発してゆくことが、管理職の責任だ」

と伝えても、

容易に

「ああ、そうなのか。では頑張ろう」

とすんなり受け入れてもらえるものではありません。

なぜなら、

一般的に、医療業科においては、

管理職は、

「業務を完遂することが仕事」

と認識しているため、

「それ以外に負うべき責任があるのだ」

と聞くと抵抗感や反発、拒絶反応を示すものだからです。

どんな人でも、

当初示されていなかった責任を、

後から負わされることが起きると、

「話が違う」

と不満を持つことは当り前ですが、

さらに良くないのは、

「このように、後出しで、

場当たり的に、

これからも新たな責任を負わされるのではないか？」

という組織に対する不信を持つことになることです。

そんな不信を抱かせないためには、

管理職研修を行なう前に、

「当院では、こういう組織を目指している。

そのため、管理職には、こうあって欲しいと考えている」

という一貫したビジョンを示して、

「場当たり的ではない。

確固たる理念のもとに組織づくりをするために、

管理職にも必然的に任務を担ってもらうのだ」

ということを伝えることが重要です。

つまり、管理職研修をする場合には、

事前に、経営陣がビジョンを明確に示すことが必要だということです。

さて、みなさんの現場では、

管理職研修で管理職の意識を高める場合に、

事前に、経営陣がビジョンを明確に示しているでしょうか？

■このように、

接遇研修を行なうには、

その効果がきちんと現場に浸透するために、

管理職研修を行なう必要があり、

管理職にその当事者意識を持ってもらうために、

経営陣はビジョンを明確に示しておかなければならないのです。

接遇研修ひとつを、

経営ビジョンを明確に示すこともなく、

管理職に当事者意識を持たせることもなしに行なうことが

いかに無駄なことか、

これまでの無数の病院の無数の研修の経験によって、

すでに実証されていると言っても過言ではないでしょう。

「ただ研修をする」

こんなに横着な運営、無駄な施策はありません。

しかし、そんな研修が、

これまで世の中で、

いかに常識のように繰り返されてきたか、お判りでしょう。

みなさんの現場から、

1日も早く、

「実効性のある研修」

を設計することをお勧めします。

会議でネガティブな意見しか出ないのは当り前。 ポジティブな会議を創る方法とは

■最近、TBSで放映されている『ノーサイドゲーム』を

ご覧になっているでしょうか？

大企業で働く主人公が、あるとき異動を命じられ、

ラグビーチームのゼネラルマネージャーを務めることになります。

ラグビー部が赤字事業であるために、廃止の危機に立たされるのですが、

なんとか挽回しようと、

主人公は、様々に手を打って展開を図ります。

しかし、さまざまなアクシデントや反対派が現れ、

なかなか進まない、という奮闘劇です。

予算を獲るため、あるいは、状況を釈明するため、

主人公は本社の役員会議で話すのですが、

役員はたいてい、ネガティブな意見しか言いません。

この役員会議のシーン、時々登場しますが、

学校教室４つはあるかという広い会議室に、

十数名の役員が

大きな大きなラウンドテーブルを囲んで座っていて、

みな難しそうな顔をして聞いている中、

主人公は、懸命に熱弁を振るうのです。

しかし、このカットが出るたび、

役員たちの厳しい視線の矢の束の

あまりの圧迫感に、

「なにひとつ主張が通らないのではないか」

と、いつも感じさせられます。

そして、お約束通り、

概ね反対意見が多い、という展開です。

ある意味、ドラマにはありがちな、

典型的な場面設定ですね。

いまのところ、主人公を買ってくれている

社長が一人味方となり、

鶴の一声で、主人公とラグビーチームを守ってくれているのですが・・・。

こうしたシーンは、

みなさんの現場でも、しばしばあるのではないでしょうか？

■また、これは本当にあった話。

ある企業で、社員が、

「新たなチャレンジを提案したい」

と考えていました。

休職者が多いのですが、

それらの方々がせっかく復帰してきても、

なかなか業務に慣れず、軌道に乗れないのを見てきたその社員は、

社内で、

「休職直後の人が軌道に乗るためのシステムを作りたい」

と考えたのです。

しかし、この提案は、

役員会で提案しましたが、案の定、見送りになったそうです。

■なぜ、

「良い提案なのに？」

「正しい意見なのに？」

得てして、会議で通らないのか？

と、みなさんも心当たりを思い起こしては、残念に思うことでしょう。

しかし、実は、心理構造から考えれば、

それは

「なるべくしてそうなっている」

実は当然のことなのです。

■なぜ、会議に出席している偉い人たちが、消極的な意見しか言わないのか？

端的に言えば、

「傍観者は現実がわからないので、判断しようがない」

からなのです。

提案者は、課題の当事者なので、

「なんとしても変えなければいけない」

と思うからこそ、会議で発議するのですが、

一方、その会議に臨席される役員の方々は、

そこまで実情を知らない、いわば

「傍観者」

なので、

どんなに説明されても、

話を聞いただけでは、なかなかピンと来るものではありません。

それでも、役員の方々は、

会議に出席している以上、

意見を求められれば、何か言わなければ、立場を失いかねません。

ただし、積極的に

「何かしよう」

「初めてみようじゃないか！」

と積極的な意見は言えません。

というのも、何かをすることは、企業体においては、

多くの職員たちの時間や労力、さらには費用もかかることであり、

「それでも取り組むべき」

と、確信を持って言えるほどの情報も持っていないからです。

ときには情報がないので、関心すらないことも多々あります。

したがって、必然的に、

新しいことはしない方向への意見になるのです。

「本当に必要なのか？」

「費用がかかるのでは？」

「うまくいく保証はあるのか？」

「何か問題があって他のことに影響したらどうするのか？」

「責任を取れるのか？」

などなど、

お行儀の良い正論が飛び交うことになり、

新しいことほど本質的な改革であるにも関わらず、

新しいチャレンジほど成功の保証はありませんから、

このように追及されれば、

「絶対に大丈夫です」

と言える人は、世の中にはいません。

このような構造になっているので、

みんなで相談するほど、

「様子を見てまた何かあったら考えよう」

といった無責任な発言によって、

「なにもしない」

もっとも安易な方法を選ぶことになるのです。

■では、こうならないようにするためには、どうすれば良いでしょうか？

そもそもの間違いは、

「当事者レベルの情報がない人に意見を求める」

ことにあります。

また、役員の方も、

判断をするのに充分な情報がないのに、

「自分は役員だから」

と意見することも思い上がりです。

本当は、

「当事者じゃないから、詳しいことはわからない。

だから判断できないよ」

と素直に言わなければなりません。

そして、

もし、現場の実情がわからなければ、

・自分で見に行く

・直接会って話を聞く

・当事者と同じ時間同じ場所で同じことをして体験してみる

など、現場の実態を知る努力をしなければ、

判断してはならないのです。

見に行く・会って話を聞く・同じことを体験してみる…といった行動もせずに、

会議で発言することが、

無責任で恥ずかしいことだと知らなければなりません。

■もし、みなさんが、

組織を正しい方向へ導きたいのであれば、

「当事者でもない人に意見を訊かない」

ことが鉄則です。

また、

「意見を言いたい人は、

みずから、見に行く・会って話を聞く・同じことを体験してみる…と、当事者の視点や価値観を理解するように行動する」

ということを、ルールにすることでしょう。

さらに、

もし、みなさんが、ご自身の提案を通したいと思うならば、

前もって、

会議に出席する人たちの一部の人に

・見に行ってもらう

・会って直接話を聞いてもらう

・同じ体験をしてもらう

などして、

当事者になってもらってから、

議題に上げるようにすることが得策です。

目標が立てられないのは、そもそも｢より良くする｣動機がないから

■昨今は、医療現場にも目標管理制度が広がってきています。

しかし、大抵の場合、職員の方々からの

「目標を立てろと言われましても・・・」

という戸惑いの声から始まっています。

その原因は、

「みんな、目標を立てることに慣れていないから」

という浅いものではありません。

そもそも、

「目標を立てる必要を感じていない」

ことが、最大の問題点なのです。

もともと、ほとんどの現場職員は

「変化しないことを前提に生きている」

と言ってもよいでしょう。

「担当業務をこなしていれば良いはずで、

変化する責任は負った記憶がない」

という人がほとんどでしょう。

なので、新たな施策を導入しようとすれば、

現場からは、ほぼ常に、

「わたしたち、充分やっています」

「現場でとくに問題はない」

「これ以上は無理」

「業務に専念できなくなったらどうするんですか？」

といったブレーキとなる声が上がります。

多くの職員の方々は、この前提に立っているので、

「目標を立てなさい」

と言われても、

「何？」

「必要あります？」

「っていうか、必要ないでしょ？」

となるのは、当然です。

そこへ、

「もっときちんと書きましょう」

と注意しても、

ますます心が離れてゆくだけになるのは、目に見えていることでしょう。

■端的に言えば、

「進化する」

動機がない人に、目標を立てさせようとしても、

まったく話が噛み合わない、というシンプルな構造だということです。

なので、目標管理制度を導入するのであれば、

その前に、まず、ここで働く以上、

「進化するのが当り前」

という動機を持たせなければならないということです。

それには、なによりもまず、

組織上層部の明確な

「こうなりたい」

があることが大前提です。

そして、その将来像にコミットさせなければなりません。

そのためには、２つのアプローチの両方が必要不可欠です。

１つは、

【外圧動機Must】です。

経営者・上層部の

「こうなってもらわなければ困る」

という価値観です。

２つめは、

【内発動機Want】

です。

現場職員間の

「こうなるのが美徳ですよね」

という価値観です。

この

「わたし自身も、ぜひそうなりたい」

「組織からもそれを期待されている」

という２つの動機が揃って、初めて、

「目標を立てて、頑張ろう」

という気持ちが形成されるのです。

■現場職員の方々が、進歩したいという動機を持つようにアプローチしてもいないのに、

「目標を立てなさい」

というのは、

受験するつもりもないのに、

模擬試験でA判定を取りなさい、と言っているようなものです。

そんな、とんちんかんな企業・組織が、あまりにも多いのが実情です。

ロボットになりたがる日本人

■「日本人は、ロボットになりたがる」

と聞くと、反発したい気持ちになるかもしれません。

人間もロボットも仕事をこなしますが、

職場における人間の、ロボットとの違いは

仕事を忠実にこなしつつも、さらに

「本当は、こうしたい」

「本当は、悔しい」

「本当は、あのとき嬉しかった」

「本当は、こんな会社にしてゆきたい」

という価値観を持っているということです。

人間もコンピューターも、

情報を記憶し、加工して、新たな情報を導きだしますが、

人間の、コンピューターとの違いは、

情報の加工をしつつも、さらに

「本当は、こんなことも調べたい」

「本当は、こんな情報を発信したい」

「本当は、もっとあんなこともできるようになりたい」

「本当はこんな世の中にしたい」

という価値観を持っているということです。

にもかかわらず、職場で、

「本当は、こんな風にして生きたい」

「本当は、こんな会社にしてやるつもりだ」

という価値観を出し合い、力を合わせているでしょうか？

今日の仕事が終われば

「やれやれ」

と帰ってゆくだけならば、ロボットと変わりありません。

みなさんの現場は、どちらでしょうか？

■そもそも、日本人は、

職場で価値観を出し合う対話が少ない傾向があります。

異なる意見の人を尊重し、関係を保ちながら付き合うことが苦手だからかもしれません。

「わざわざそこまで言わなくても」

「言い過ぎれば角が立って今後に差し障る」

と考えて、言葉を飲み込んでいる人が多いでしょう。

あるいは、阿吽の呼吸でわかったように見せた方が賢いとでもいうような文化もあります。

これでは、本当の価値観を出し合うことも、

その価値観を実現して、人間らしく生きることもできません。

自分を殺してロボットとなることを選択しているのは、

まさに自分自身なのです。

■なぜ、意見交換することが必要か？

たとえば、多くの組織において、細やかな評価基準を設けているようで、

ルール（という名の表）を作るのは得意ですが、

大抵の場合、

「事例の当てはめ」の対話ができていません。

たとえば、

「充分にリーダーシップを発揮した」は評価４。

「高度にリーダーシップを発揮した」は評価５。

しかし、

「いつのどの言動が充分だったのか、高度といえるのか」

は誰も話し合っていないので、

上司が、

「えーっと、４！」

と、感覚でつける、というのが実情ではないでしょうか。

そして、

「前任の上司が、どの言動を、なぜ４とつけたのか？」

の理由づけも記録もないので、

引き継がれることもありませんから、

次の上司が来れば、

同じ言動に３をつけたり、隣の部署では５がついたりする、ということが当り前に起こっているのです。

密室では権限のある人の恣意に任されてしまいますから、

せっかくの細やかな評価基準も、

結局、上司の主観評価でつけるならば、

最初から、評価基準も要らないわけです。

■近代の日本で、

裁判所の独断が通らなくなったのは、

弁護士という職業が機能し、

対話をして「事例のあてはめ」をしてきてくれたおかげで、

「こういう時には、だいたいこういう結論になる」

という相場が形成され、

具体的な判断ができるようになったからです。

国の法的判断はこのように進歩しましたが、

企業内では未熟なままです。

評価基準はあるものの、

職員間の意見交換がなされていないので、

密室で、権力のある人の都合の良いように結論が決まってしまう傾向があります。

ひどい場合には、

「理事長がクビと言ったらクビ」

がいまだにまかり通っていることもあります。

これが裁判の話なら、江戸時代のレベルです。

■したがって、わたしたちは、

結果の数字だけで判断されるロボットのような立場を選ぶのか、

そのプロセスにおいてどんな意欲・姿勢・努力、トライ・アンド・エラーがあり、将来につながる働きをしたのか、を釈明し、自分の価値観を表現できる人間らしい立場を選ぶのか、

その岐路に立っていることを知っておいた方が良いでしょう。

ただし、

上層部・管理職は対話したくない傾向があります。

個別具体的な対話をするのは面倒だからです。

部下も主張する方法を持っていないので、

大抵の場合、言うだけ言って見て、

ダメなら諦めるか辞めるだけ、

あるいは、それでも我慢し続けて病んでしまう、ということが起きています。

これが日本の企業の実態です。

■ぜひ、業務をこなすだけではなく、

「本当はこうしたい」

「本当はこんな風にしてゆきたい」

といった価値観を出し合う職場にすることをお勧めします。

「本当は」という本心を出せるほど、

人間は元気になります。

そして、現場で、自分らしさを出して

実現できることも大きく広がります。

そうした対話を通じて、

経営者・上層部は、組織の職員のポテンシャルを感じることができます。

職員も活性化し、

組織の生産性も上がります。

「働き方改革」という建前によって、

余計な話を排除するほど、職員をロボット化するだけで、

だれも幸福にはならないのです。