組織づくりが成功する病院の、もう１つのカギ

■病院の組織づくりが成功している病院には、

２つの共通点があることが見えてきました。

第一には、昨日お伝えした通り、

何と言っても

「トップの信念が明確であること」

です。

夫婦や親子であっても、

伝えたはずのことが伝わっていない、ということが

珍しくありません。

したがって、

何かを伝えるならば、

少なくとも、その主旨を明確にしていなければなりません。

まして、多くの職員を巻き込み、

組織を一枚岩にして

総力を発揮してもらうためには、

強い信念が明確に示されることが必要であることは、明らかでしょう。

なお、この点については、

ひところ

「ビジョンが大事」

と言われるなど、

多くの企業・組織が気づいてきたことでしょう。

リッツ・カールトンが

最高級のホスピタリティを実現している背景には

「クレド」

という行動指針を定めていることがある、と言われ、

多くの企業・組織がそれを真似て、クレドをつくってみた、という時期もありました。

また、それを勧めるクレドづくりのコンサルタントが

あちこちに登場していたようです。

その点、ほぼすべての医療機関には、

「理念」

が定められていることでしょう。

■では、もう１つのポイントとは何か？

病院の組織づくりが成功している病院には、

もう１つ、明らかにしていることがあります。

それは、業務においては、

当り前になっていることなのですが、

なぜか、組織づくりにおいては、行なわれていません。

では、

組織づくりが成功している病院では、

何を明確にしているでしょうか？

それは、

「期限」

です。

どんなに明確なゴールを示していても、

そこに期限が設けられていなければ、

それは単なる

「理想」

にすぎません。

「いつかそのうち」

「実現できた時が実現した時」

では、ゴールに近づくことはないからです。

「このようなゴール像を実現してほしい」

という思いに期限がなければ、それは

「憧れ」

や

「祈り」

でしかありません。

誰かがそれを実現する責任を負うこともないのです。

「徐々に変わればいい」

「少しずつ理解されれば良い」

は、永遠に変わらないのです。

■いかがでしょうか？

みなさんの現場では、

定められている理念について、

具体的に、

「いつまでに、誰が、何をすることで、

目指すべきゴール像へと近づこうとするのか？」

と、

期限つきで明示しているでしょうか？

とくに、

「組織づくり」

について、

「今年度は、どこまで必ず実現する」

という具体的な目標や指標を設けているでしょうか？

■「目標とか指標といっても…」

と戸惑うでしょうか？

実は、組織づくりにおいて

立てていかなければならない指標はたくさんあります。

制度をつくるといった

客観的な施策だけでもいくつもあるので、

以下に、

参考を挙げましょう。

たとえば、

評価制度がない、ということが珍しくありません。

評価制度がなければ、

頑張っている人は虚しくなって辞めてしまい、

頑張らない人ばかりが居心地が良いので残ります。

たとえば、

それぞれの現場の理念を実現するための管理職教育が、

整備されていない、ということも珍しくなく、

管理職教育をそもそもしていないとか、

自治体や業界団体のコースを受講させて済ませているということが多いのが実情です。

そこで何が教えられているのか、について

確認もしていなければ、

「当病院では、管理職にこれを求めている」

ということが伝えられることにもなっていないでしょう。

そんなことで組織づくりができるはずもありません。

さらに、たとえば、

教育制度や評価制度を設けていたとしても、

それが適正に行なわれているかどうかの

進捗状況を測定する方法を講じていないことが、

（これは病院だけでなく、多くの企業でも）

多いでしょう。

評価の時には、

「計画性を持って進めたか」

「責任感をもって臨んだか」

「協調性をもって働いたか」

「報告連絡相談を密にしたか」

「コミュニケーションをとっているか」

「自発的に取り組んだか」

などなどの項目にそって、５段階などで点をつけることが多いにも関わらず、

「では、何をもって５ではなく４とするのか」

「なぜ４ではなく３なのか」

の基準を明確に言語化し、公正に評価できるようにしている例はまず聞きません。

制度設計はしていても、

「運用は感覚で」

ということが多い状況です。

これでは、

組織づくりが進んでいるのかどうか、

目指すべきゴール像に近づいているのかどうか、について

定量評価することなどできません。

このように、どれだけ進捗しているのかがわからないということは、

「0点ではないけれど、100点でもない」

ということだけは言えるとしても、

「では、いつ100点にたどり着くのか？」

は皆目わからず、

永遠に、目指すべき組織像を実現することはできない

ということなのです。

■組織づくりを実現するならば、

いつまでに、という

「期限」

を明確にすることが必要となるのです。

期限を設けた組織では、

進捗状況を測定するための指標が必要となります。

指標を持つ組織では、

必要とされる具体的な行動が定まってくるので、

初めて、職員の意識が変わり、現場が変わるようになります。

期限が明示されていないことについては、

ささいな用事であっても、

日常の業務に追われる忙しい中で、

職員が、

「なんとか実現しよう」

と頑張ってくれることはない、

ということはみなさんもご存知でしょう。

■みなさんの現場でも、

理念や、明確な目指すべきゴール像を

お持ちのことでしょう。

とすれば、

それが絵に描いた餅ではならない、と思われるならば、

ぜひ、

「それをいつまでに実現するのか」

その

「期限」

をいますぐ定めることをお勧めします。

組織づくりが成功する病院の、２つの共通点

■みなさんは、不思議に思ったことはないでしょうか？

なぜ、組織づくりの知識をたくさん知っていて、

さまざまな研修を行なっているにも関わらず、

思うような素晴らしい組織を実現できていない病院があるのか？

なぜ、本に書いてあることや、

コンサルタント会社の教えている通りに、

調査をしたり

職員を教育しているのに、

なかなか成果につながることがないのか？

そんな一方で、

なぜ、施策に着手したばかりなのにも関わらず、

すぐに現場に、新しい変化が起き、

組織が活性化して、生産性も上がる病院が存在するのか？

■これまで、たくさんの病院の組織開発に

関わってきましたが、

病院の組織づくりが成功している病院には、

２つの共通点があることが見えてきたのです。

第一に、何と言っても

「トップの信念が明確であること」

です。

「こんな病院にしたい」

という信念が明確であることで、

それが幹部職員に伝わり、

管理職に伝わり、

現場に伝わってゆきます。

現場で働く職員の方々は、

そもそも担当業務で忙しくしていますから、

どうしても、

毎日を与えられた業務に終始してしまい、

「より良くする」

という必要性や危機感を持ちにくくなってしまうものです。

人が、

誰でも近視眼的になり、

やがて蛸壺化してしまう傾向があることは、

改めて言うまでもないでしょう。

そんな人たちが集まって働いているのですから、

何もしなければ、

「より良くなる」

という力が自然発生して、

組織が成長してゆくということは決してありません。

そのため、組織をより良くするために

どうしても必要不可欠なのが、

そんな組織を動かしてゆく原動力、

すなわち

「トップの明らかな信念」

なのです。

「トップがどんな組織を目指しているか？」

が明確でなければ、

部下に伝えることができませんから、

組織全体が、

「何としても、そんな組織にしてゆこう」

と思うこともありません。

この

「トップの信念が明確であること」

が、成功する組織の共通点の１つ目です。

■このように聞くと、

「うちは、ちゃんと理念を定めて表明している」

そして、

「職員にも理解させている」

という方もあるでしょう。

しかし、

「なぜか、理念が浸透しない」

という声も同じくらい多く聞きます。

たとえば、

「自走組織にしたい。

職員が活発に話し合い、自分たちで行動する組織にしたい」

という組織像は明確なのに、

そしてそれは、職員自身にとっても

魅力的な職場であるはずなのに、

「なぜか、いくら促しても、活発な組織にならない」

ということも、多々見受けられます。

なぜ、ゴールを明確に指し示しているのに、

一向に進まないのか？

それは、成功している病院に共通する

もう１つのカギが、

トップに明確にされていないからに他なりません。

「こんな組織にしたい」

というゴール像を明確にしていても、

トップが、

このもう１つのことを明確にしていないために、

組織が一向に動かないのです。

また、いっとき動いても、持続しないのです。

では、成功する病院に共通する

「もう１つのカギ」

とは何か？

「トップが何を明確にすれば良いのか？」

企業でも病院でも、

他のことでは当り前に行なわれていることです。

これをしない組織はありません。

業務において、これを明確にしていなければ、

新人職員でも、厳しく叱られるでしょう。

しかし、

組織づくりにおいてだけは、

企業でも病院でも、

行なっているところは稀です。

組織づくりが円滑に進んで思うような組織を実現している、というところが少ないのは、

そのためです。

では、

「トップが何を明確にすれば良いのか？」

答えを聞けば、驚くほどシンプルなことで、

拍子抜けするでしょう。

異なる価値観を否定せず、活かし合う組織とは

■最近は、

多様性の時代とかダイバーシティとか言われていますが、

なかなか、

「異なる意見を出し合って前進する」

ということが広まってはいません。

このままでは、

組織の発展はありません。

というのも、異なる意見が集まっているからこそ、

異なる視点や発想があり、

可能性が広がるからです。

もし、

職員が自分を出せず、お互いを否定していたり、

異なる意見を持たなければ、

みんなが同じ視点と発想になるので、

せっかく組織として動いている効果がなく、

一人で悩んでいる時と同じ答えしか出ません。

したがって、組織が発展するには、

異なる視点や発想、価値観が尊重されなければならないのです。

■その点、日本人は、

「異なる意見を出し合う」

ことが、もともと苦手です。

日本は農耕民族で、長い間、村社会だったので、

村八分を極度に恐れたり、

また、

自分を押し殺して周囲に従うのが美徳でした。

そのため、周囲に気をつかうあまり、

言うべきことを言わず、

必要な質問さえしないことすらあります。

たとえば、講演後に質疑応答の時間を設けても、

手を上げて質問することが少ないものです。

「自分の質問でみんなの時間を奪っても良いのか？」

ということまで気兼ねするからです。

■ところで、

そもそも医療現場では、

「心に寄り添う」

ということが大事とされていますが、

それはどういう意味か、

説明できているでしょうか？

あるいは話し合うことができているでしょうか？

もちろん、

心に寄り添うとは、

「同化すること」

ではありません。

もし、患者さんが

「死にたい」

と言った時に、

同じ価値観になって「死にたい」と感じていたら、

身がもちません。

もとより、

人間は同じ気持ちになることはできません。

たとえば、

夫婦でも親子でも、

同じ映画を観て涙を流していても、

感想をかわして見ると、

それぞれ異なることに感動していた、ということも珍しくないでしょう。

では、心に寄り添うとは、

どういう意味か、説明できるでしょうか？

■まず、その根底には、

「人間は、環境や条件によってどのようにもなるもの」

という思想があるとわかりやすいでしょう。

ちょうど仏教で人間のことを

「機」

というそうです。

そして、

「自分自身は、環境や条件によってどのようにもなる」

と前提した人は、

おのずと、異なる意見を尊重することができます。

なぜなら、すべての人は生きてきた環境も条件も異なるので、

「すべての人が、異なる意見を持っている」

むしろ

「完全に同じ意見の人などいない」

ことが前提になるからです。

同じ意見であることが前提であれば、

「なぜ意見が異なるのか」

「けしからん」

と、異なる意見を尊重することに馴染めないことでしょう。

反対に、

「同じ意見であることがあるはずがない」

と前提すれば、

おのずと、異なる意見を尊重することができるでしょう。

■つまり、

「心に寄り添う」

とは、異なる意見や価値観に向き合う時の、

以下のような心理状態であると言えるのではないでしょうか。

「わたしは、今、あなたの心に賛同することはできない。

しかし、

もし、

あなたと同じ家に生まれ、

あなたと同じ人生を生き、

あなたと同じ体験をしたならば、

きっと、

自分も同じように感じ同じことを言うだろう。

だから、

今あなたがそう言うことを否定するしない。

あなたがそのように感じ、そのように言うことを

わたしは尊重する」

同化することも

同情することもありません。

そもそも人間は、同化できないのですから。

また、無理をして自分の価値観を押し殺して

協力したり応援することも必要ありません。

しかし、

「なぜそんなことを言うのだ？」

「そんなことを言ってはならない」

と否定することもありません。

異なる意見を持つことが当り前なので、

いちいち、否定も肯定もしません。

そして、それなりの経緯があって、

相手がそういう価値観を持つにいたったことを受け入れることになります。

さもなければ、それなりの経緯があって、

いま自分が持っている価値観も受け入れてもらえることもなくなってしまうからです。

ただし、

もし深く相手を理解したいと思う場合には、

同じ経験をすれば同じ景色が見えるかもしれませんから、

「そのように感じそのように言うに至ったプロセスを、

できれば聞かせてほしい」

ということはあるかもしれません。

そうして同じ経験をすれば、同じ景色を見ることができ、

「あなたがそう言うのも無理はない」

と一部なりとも相手の価値観を理解することができることもあるでしょう。

そうなれば、少しは

「応援しよう」

「協力しよう」

と、心から思える余地が生まれてきます。

■というわけで、

「患者さんの心に寄り添うこと」

が大事と、当り前のように言われていますが、

それを思考習慣にすることが大事です。

というのも、

相手を尊重する思考は、

潔癖さや整理整頓や時間を守るなどの思考習慣と同じで、

時と場所と相手を選ぶことは難しいからです。

どこかにいる時にだけ潔癖な人はなく、

常に潔癖でなければ、

大事な時にも潔癖にはなれないように、

誰かに対してだけ尊重できる人はなく、

誰に対しても尊重できる人でなければ、

患者さんに対しても尊重できることはないものです。

したがって、

「患者さんの心に寄り添う」

ことができるためには、

職員同士においても、心に寄り添えていることが必要です。

同僚同士でも、

「あなたと同じように感じることはないけれど、

あなたがそう言うには、それに至る経緯があったのでしょう。

きっと自分も同じ経緯があれば、

あなたと同じことを言ったと思う。

だから、

あなたがそういうことを否定しない。

よかったら、そう思うに至った経緯を聞かせてもらえないだろうか？

あなたを理解し、できれば応援したいと思うから」

と、

日頃から、互いに心に寄り添うことをが望ましいのです。

■もし管理職なら、

「心に寄り添う」

とはどういう意味か？を、部下に説明できなければなりません。

「心に寄り添いましょう」

言いながら、

その意味が明確でなければ、

部下ができているかどうかも検証できず、

美辞麗句を言っているだけ、になってしまうからです。

日本人も、異なる価値観に遭遇した時に、

「なぜ異なることを言うのだろう？」

と、その都度驚くカルチャーを卒業して、

「異なることを言うのが当り前」

と受け止められるようになることが必要な時代となりました。

そして、異なる意見を尊重し合うからこそ、

これまでにはなかった驚くような視点や発想を共有でき、

思いがけない進化を生み出すことができるのです。

これからの医療現場では、

いよいよ一人一人の視点や発想を出し合う

全員参加の総力経営がますます必要となってきています。

組合･協会･任意団体が、老害で蛸壺化する構造

■一般社団法人日本悪の組織協会の

ある協会総会の日。

最上座には理事長のショッカー、

その両脇に、理事のデストロン、デルザー軍団などなど…、昭和の時代に活躍した理事が8名ならび、

下座には、平成以降の若手組織が20名。

そんな顔ぶれが揃って会議が始まりしばらくして、

若手の一人が、ささやくような小声で

隣席の理事の一人に話しかけました。

「ちょっとすみません、デストロンさん、

もっと思い切った改革をしなきゃまずいんじゃないですか？」

「バカ、これまでを否定するようなことを言うんじゃない」

「え？良くするための総会ですよね」

「きみは入会してまだ数年だろう？」

「でも、過去の成功体験にとらわれていたら、

これからの仮面ライダーに太刀打ちできませんよ。

なのに、理事長のショッカーさんからして、

改善に否定的じゃないですか」

「おまえ！ショッカーさんの凄さを知らないからそんなことを言えるんだ」

「凄いんですか？あまりわからないけど…」

「この業界で最初に悪の組織の活動を始められたのがショッカーさんなんだ。

わたしたちの先駆けなんだぞ」

「へー」

「それだけじゃない、

いまじゃ常識になっているけれど、

毎週新怪人システムを始めたのはショッカーさんだからな。

毎週新しい怪人が登場するからこそ、みんなが釘付けになったものだ。

それも活動開始から、取り組まれたそうだ」

「そうだったんですか！

前例もなかった時に、

普通なかなかそこまでは踏み切れませんよね」

「他にもあるぞ。

活動開始からわずか4ヶ月目から幹部制を導入されたんだ」

「そうだったんですか！」

「幹部がいることで組織に厚みが出て、迫力が増すだろう」

「なるほど、すごいアイディアですね」

「それから、怪人がやられたら爆発する就業規則を作ったのもショッカーさんだからな。

最初は煙や泡になったり溶けて無くなるのが普通だったけれど、

爆発するようになってからは、

俺たち精一杯頑張った感が出るようになった。

これも、いまの悪の組織業界では常識になっている大発明だ」

「はー、たしかに…すごいですね」

「いいか、そんな風にショッカーさんが切り開いてきてくださったからこそ、

いまの私たちの業界があるんだ。

ショッカーさんがいなかったら、君たちもなかったかもしれないんだぞ。

だいたい、2年間も毎週活動を続けられたのは後にも先にもショッカーさんだけだぞ」

「たしかに2年はすごいですね。

平成の自分たちは、長くても１年ですから、

２年も戦い続けるなんて、自信ないです。

考えられません」

「それに、

世間には無数の悪の組織があるけれど、

世間の人が、悪の組織と聞いて、思い浮かべる名前といえば何だ？」

「ショッカーさんですね」

「他の名前を挙げられるか？

〇〇レンジャーの敵とか、〇〇仮面と戦った組織とか…」

「さっぱり思い浮かびません」

「そうだろう？

悪の組織といえば、ショッカーさん。

ショッカーさんといえば、悪の組織。

この業界を作ってこられたのがショッカーさんなんだ。

そういう昭和の時代のショッカーさんの偉大さを

君たちはわかっていない」

「ショッカーさんが、圧倒的にすごいのは良くわかりました。

だから、理事のみなさんは、ショッカーさんをリスペクトしているんですね」

「尊敬どころか、大恩人だ」

「それで、理事のみなさん誰も

ショッカーさんの意見に反対しないんですか？

新しい意見も出ませんよね。

でも、自分思うんですけど、

仮面ライダーも進化して、

状況はどんどん変わってきていますからね、

いまのままじゃ、絶対まずいですよ。

もっと若手も含めて、

どんどん意見を言える協会になるべきじゃないでしょうか」

「昨日今日入った君たちはそういうけどな、

これでも、かなりよくなったんだ」

「これでも、ですか？」

「そうだ。

だから、その苦労を理解せずに

過去を否定するようなことを言ったら、

理事全員の反感を買うぞ。

君たちベンチャーの方が柔軟かもしれないけれど、

どんな正論でも、

ここでは

ショッカーさんの気に障るようなことを言っちゃダメだ。

ショッカーさんにお世話になったわたしたち理事も、

黙っちゃいないからな」

「変化することを提案しちゃダメってことですか。

これじゃ、大きな改革が生まれないですね。

このままじゃ、業界全体の危機になると思われて仕方ないです。

自分、腑に落ちないですね…」

そんなことを小声で話していると、

突然、末席に座った１人の若手協会員が、手を挙げました。

平成時代に加入した若手組織の一人です。

「あの、よろしいでしょうか？」

「どうぞ」

「あの、戦闘員の待遇とか、怪人の評価制度とかも

大事かも知れませんが、

もっと外に目を向けていかなければ、

ライダーにも勝てないんじゃないでしょうか。

もっと抜本的な改革をしなければ、

時代の流れに置いていかれて、

茹でガエル状態になり、

業界全体の危機になると思うんですが」

全体の空気がいっぺんに変わりました。

「まず、昭和の時代のライダーは素手だったそうですが、

最近のライダーは、

レーザーガンを乱射したり、大型ロボットを操縦するのも当り前です。
そういう飛び道具対策をしないとこっちがやられてしまう時代です。

それに、昔はライダーも１人２人だったかも知れませんが、

彼らはなにかというとすぐに全員集合をかけるので、

どんどん増えて、

最近では30数名が勢ぞろいします。

ともすると、

こっちの方が少人数で、

対峙しただけでもう勝てる気がしないっていう事態もしょっちゅうですよね。

ライダーのくせに、

ここ20年で急速にズルい感じになってきているんです。

いぜんは卑怯と思われていたのが、今は普通だったりと、

昔の常識は、いま通用しないんです。

なので、わたしたちも、

もっと危機感を持って改善してゆけないでしょうか？

でなければ、この協会の意味もないと思うんですが」

しばらくの静寂の後、

理事の一人が口を開きました。

「ま、様子を見ましょう」

さらに、別の理事が、

「今後の参考に聞いておきます」

若手協会員が続けました。

「いや、あの、

もう少し具体的に話をさせていただけますか？

昔のライダーと違って、

最近はクルマとかロケットを操縦する時代です。

事実上『ドライバー』や『パイロット』ですから、

彼らは、もう『ライダー』の概念じゃなく、なんでもありなんです。

当然、手段も選ばなくなっているんで、

これからは、

ライダーもドローンとか、無人機を平気で使うとか、

わたしたちの個人情報をネット上に漏洩しちゃうとか、

充分あると思うんです」

そしてさらに、

「なので、

わたしたちの業界も、

過去の栄光にすがっていたら、もうダメだと思うんです。

新しい時代に着いてかなきゃダメじゃないんですか？」

「ダメ」をたたみかけた最後の一言で、

理事全員の顔がひきつり、

その場の空気が完全に凍りつきました。

そして……、

翌月の協会総会では、

若手協会員の席が１つ減っていたことは言うまでもありません。

現場からイノベーションが起こらない理由は、上層部にあり

■首領

「1971年の初回放送からもうすぐ50年。

そのうち世界制服できたらと思ってやってきたが、

いつかと幽霊は出た試しがない。

この世界征服事業50周年を機に、

いよいよ世界を征服しちゃいたい。

そこで、死神博士、

来月こそ必ず世界を征服するための現実的な計画を立てよ！」

死神博士

「首領、かしこまりました」

クルリ（部下に向かって）

「怪人パンダ男、計画を立てよ。絶対やれるやつだ！」

怪人パンダ男

「死神博士、かしこまりました」

クルリ

「戦闘員、計画を立てよ。絶対やれるやつね」

戦闘員

「キキー！かしこまりましたー！」

しばらくして、

戦闘員

「キキー！できましたー！」

怪人パンダ男

「死神博士、

現場がいろんな意見を出し合ってくれました。

戦闘員から良い案がいっぱい上がりました！」

死神博士

「首領、怪人パンダ男から案がたくさん上がりました！」

首領

「どれどれ…、東京を火の海に…？

相当なガソリンがないと。そんなに大量のガソリンを運べるの？

全員でやっても毎日10tトラックで何往復するつもり？」

「なになに…、地震を起こす…？

地中に爆薬、そんなに穴を掘れるの？

毎日ボーリングで何万本になるけど、できるの？」

「あのさー死神博士さー、

全部読んだけど、これ本当にできるの？

予算もかかるんだから、やるなら絶対できるやつって頼んだよね！」

死神博士

「首領、申し訳ございません。

では見直します(汗)」

クルリ

「おい怪人パンダ男、

絶対実践できるやつって言ったでしょ！

できない目標立てたって意味ないんだから」

怪人パンダ男

「死神博士、申し訳ありません。

見直します(汗)」

クルリ

「戦闘員、おまえたち、絶対実践できるやつって言っただろー。

おれが死神博士に怒られちゃうでしょうがー！」

戦闘員

「キキー！かしこまりました(涙)」

しばらくして、

戦闘員

「キキー！作り直しました(涙)」

怪人パンダ男

「死神博士、作り直しました(汗)」

死神博士

「どれどれ、まずは多摩の団地のこどもたち10人をさらって、催眠術で操って…。

（小っちゃーーーい。でもまず実践しなきゃ）

これならできるの？

じゃ、とにかく来週、それでやって！」

翌週…。

首領

「ハイ聞きましたー、結局また失敗したんだってね。

いつもと同じことをやっていたら、いつもと同じ結果になるよねー。

もっと大きく成長してほしいから目標を立てさせたけど、

かえって受け身になっちゃうんだよね。

みんな、計画は上司が立ててくれるって履き違えてないかなー。

どうしたら殻を破れるのかなー」

■というように、

トップや上層部が

「ああすべき、こうすべき」

「絶対結果を出せ」

「必ずうまくいくのか？」

と、

プロセスに介入して圧力をかけてしまうと、

現場はかえって萎縮するため、

抜本的な改善案は絶対に上がらなくなります。

その結果、

お行儀の良い、

これまでと変わらない意見しか上がらなくなるのです。

すると、

イノベーションが起こらないどころか、

小さな改善も生まれなくなってしまいます。

■もし、みなさんが、

指示・命令をしなくても、

「現場がみずから気づき考え話し合い改善できる

自律進化組織」

を作りたければ、

「うまくいく保証があるのか、ないのか」

「必要かどうか」

「緊急性があるかどうか」

「必ず利益が上がるのか」

などのジャッジをしないことです。

反対に、上層部・管理職から率先して、

「何でも言ってみて！

できる・できないは後で決めれば良いのだから」

と呼びかけ、

まずは承認し合うことが当り前の組織を作ることが

必要不可欠なのです。

■そこで、お尋ねしましょう。

みなさんは、一日に何回、

「何でも言ってみて。できる・できないは後で」 

と部下職員に呼びかけていますか？

ぜひ習慣化してください。

すると、良い意見がどんどん上がってきます。

現場の職員の方々は、

その多くが、

やはりさまざまに気づき考え、

もっとより良くしたいと思って働いているのですから。

■とは言うものの、

習慣化は、難しいでしょう。

お互いに多忙な現場では、

毎日、各職員に投げかけることは困難だからです。

そこでつくられた、

常に

「何でも言ってみて。できる・できないは後で」

と日々発信するためのコミュニケーション、

それが

「HIT-Bit」

です。

価値観を解放しない職場では、心が殺されている

■植物は、

つねに根から水や栄養を取り込み、葉から陽の光や二酸化炭素を取り込み、

成長しては、

枯葉や実を落としています。

こうして、

常に代謝をしていることが、生きていることであり、

この代謝を止めることは、その植物は死ぬということを意味するのでしょう。

■植物と同じように、動物の身体は、

つねに栄養を取り込み、

成長しては、

運動エネルギーや体温エネルギーを発散したり、

汗や爪や髪などを排出したりしています。

こうして、

常に代謝をしていることが、生きていることであり、

この代謝を止めることは、その動物の身体は死ぬということを意味するのでしょう。

■身体と同じように、精神は、

つねにさまざまな譲歩や刺激を取り込み、

成長しては、

考えたり思ったり、喜んだり悲しんだり、安心したり怒ったり、その結果、さまざまな態度や行動を現したりしています。

こうして、

常に代謝していることが、生きていることであり、

この代謝を止めることは、その精神は死ぬということを意味すると言えるでしょう。

■このように、生命のあるものはすべて、

つねに、なにかを吸収しては、何かを排出して生きています。

その代謝することは、生理現象であり、生きている証なのです。

もし、植物が、枝葉を伸ばすことも実をつけることも酸素を排出することもできなくなったら、

その植物はたちまち死んでしまいます。

同じように、もし動物が、髪や爪が伸びることが許されず、汗や分泌物や排泄物を排出することができなくなったら、

その身体はたちまち死んでしまいます。

同じように、人の精神が、考えたり思ったりすることを許されず、喜びも悲しみも現せず、安心する気持ちも怒りも表に出せず、さらには態度にも行動にも表すことができなければ、

その心はたちまち死んでしまうことでしょう。

このように考えると、

自由に考え、思い、それを口にしたり、

嬉しい時に喜んだり、

悲しい時に泣いたり、

安心してホッとしたり、

理不尽なことに怒ったり、

そんな態度や行動をすることは、

本来、人間の心が生きる上では必要不可欠な生理現象であるはずです。

自分が大事だと思うことを大事にしたり、

自分の感情や思考を口に出して言ったり、

自分が信じる取りに行動することが、

その人の「心が生きている」ということではないでしょうか？

その反対に、

自分が大事だと思うことを言えず、

感情や思考を押さえつけられ、

信じる通りに行動することが許されなければ、

わたしたちも、

「自分の心が生きている」

と言うことはできないのではないでしょうか？

■ここからが本題です。

このように考えてみると、

わたしたちは、

いかに職場で心が生きていないことでしょうか？

自分が大事だと思うことを言わず、

感情や思考を表現する機会もなく、

どんなに信念があってもそれとは別に行動することを求められ、

いつ、心が生きていると言えるのでしょうか？

そんな職場では、

心が悲鳴をあげて、病んでしまうのも当然でしょう。

■人間は、自分の価値観を解放され、

言いたいことが言えて、やりたいことがやれることによって、

他のどんな条件下よりも、

心が明るく元気になるものです。

その前提にあるメカニズムは、

上述したような、

「代謝することが心の生理現象であり、

吸収したものに応じて、充分に代謝することが

心が生きていること」

だから、だと言えるのではないでしょうか。

「本当はどう思うのか？」

「本当は、何を大事にしたいのか？」

「本当は、どんなことをしたいのか？」

「本当は何が気にかかっているのか？」

そんな、職員の価値観を聞くことがない職場において職員の目が死んでゆくのは、

考えてみれば当り前のこと、と感じられるのではないでしょうか？

■では、みなさんの現場では、

普段、職員の方々が、

どれだけ、自分の思いや考えを吐き出しているでしょうか？

「本当はこう思う」

「本当は、こんなことを大事にしたい」

「本当は、あんなことをしたい」

「本当はあのことが気にかかっている」

といった、自分の価値観を解放する言葉を、

どれだけ部下職員から聞き出しているでしょうか？

価値観の解放なくして、

どんなに残業を減らし有休を義務にし福利厚生を厚くしても、

職員の心の健康をつくることはできません。

つまり、

職員を元気にし、

職場を活性化し、

組織の生産性を上げたければ、

なによりも、

職員が自分の価値観を解放できる職場にすることが不可欠です。

そのためには、

価値観を解放できる関係性（心理的安全性）が必要です。

また、そんな関係性を築き維持するためには、価値観を解放するための機会が必要です。

価値観を解放するための機会を設けるとともに関係性を築くためには、

もちろん、一過性の研修では不可能です。

日常の中で行われるコミュニケーション・モデルが必要です。

それが、

「HIT-Bit」

です。

「HIT-Bit」

については、１Ｄａｙセミナーを行なっています。

本当に効果が永続する組織づくりを実現したい方は、

ぜひご参加ください。

◆ 9月28日(土)13:30〜16:30【東京】

◆ 10月25日(金)13:30〜16:30【東京】

◆ 11月29日(金)13:30〜16:30【東京】

お申込みはこちらから

◆参加費：１人当り４，０００円

■自律進化組織が6ヶ月で生まれる方程式「HIT-Bitプログラム」

については、

ブックレットで概略をお読みいただくことも可能です。

A5判、76ページ

1部800円となります。

お求めはこちらから

経営者に警告！ 最大の課題は「現場から課題が上がって来ないこと」

■経営者・上層部で、

「改革をしたいと思っているが、

課題を明確にしなければ、

その後を進められない」

という方があります。

これこそが、

組織としての最も大きな課題であることに気づかなければならないでしょう。

言い換えれば、

もし経営者・上層部が、幹部職員に

「うちの病院の課題は何か？」

と聞けば、それぞれに

「こんな課題があります」

「こんな病院を目指すならば、ここを変えてゆきたいと思います」

「このように取り組んでゆきたいと考えていますが、良いでしょうか」

と、問題提起や改善提案が上がってくる組織になっていないことが、

組織がより良く変われない最も大きな原因ではないでしょうか？

つまり、

組織としての課題を幹部職員が共有しておらず、

経営者・上層部だけが悩まなければならないこと自体が、

「過保護」

な状態だということです。

もし、職員が

自分の仕事、自分の職場を、

自分が思うようなものにしてゆきたいと思うならば、

すべての職員が、

課題を持ち、それを解消するための答案をもっていなければなりません。

「仕事も環境も与えてもらうもの」

と思っているようでは、

本当に良くなることもなく、

職員自身も傍観者的なので、

「ぜんぜん思うように良くならない」

と他責発想になってしまいます。

「仕事も環境も自分でつくるもの」

と考え、

当事者意識を持ち、

自律発想になってもらってこそ、

組織としての生産性も最大化するはずです。

まして、少なくとも、幹部職員はそうあってもらいたいものです。

にも関わらず、

幹部職員から

「うちの課題はこれだと思います」

「許可されるならば、こうして変えてゆきたいです」

といった問題提起や改善提案が上がらないのは、

経営者・上層部が、

幹部職員を当事者に巻き込めていないから、にほかなりません。

幹部職員がお客さんのように傍観者にしてしまっているとすれば、

それを

「過保護」

な状態と言わざるを得ないでしょう。

■働き方改革のシンポジウムを開いても、

参加するのは、経営者・人事担当者ばかりで、

「いきなり時短や有休取得が進められても、

現場が混乱する。

現場でできることはないか？」

と、各部署の管理職が参加しているということは、ほぼありません。

地域連携の勉強会が開かれても、

参加するのは、事務長、連携担当者ばかりで、

「用事のあるときだけ良い顔をしても、良い関係性を作ることはできない。

日常の中で、各現場で、

来られている患者さんや、付き添いで来られた連携先の職員の方々に対して、

私たちができることは何か？」

と、各部署の管理職が学びに来ている、という例も聞きません。

看護師採用の勉強会が開かれても、

参加するのは採用担当責任者と看護部長ばかりで、

師長クラスが、

「現場で私たちにできることは何か？」

「もしかしたら、現場で定着率を上げるためにできることがもっとあるのではないか」

「もしかしたら、わたしたち一人一人が、知り合いに『どうせ転職するなら、うちに来なよ』と胸を張って薦められるような、そんな職場づくりのヒントはないか？」

と考えて参加している光景は見かけません。

■かといって、管理職にヒアリングすればよいとばかりも言い切れません。

というのも、

「現場の課題を聴きたい」

とヒアリングをしても、管理職ですら、

「では、このような体制を整えていただけませんでしょうか」

「このような課題があるので検討してもらえないでしょうか」

「ぜひ、お願いします」

と、要望ばかりを申し出てくる、ということがあり得るからです。

管理職自身が部下職員を巻き込んで

「自分たちで変えてゆきたいと思います」

という言い出すことはほぼなく、

管理職までもが、傍観者的になっていることが多いでしょう。

上席者は自動販売機だとでも勘違いしているのでしょうか？

「言えばやってもらえる」

と管理職までもが履き違えていては、

組織の課題を抽出し、それを解決して、より良くしてゆく道のりは遥か遠いことでしょう。

もし、みなさんが、

「改革をしたいと思っているが、

課題を明確にしなければ、その後を進められない」

と思う時があったら、

「そもそも、なぜ経営者・上層部である自分たちが考えているのだ？」

「幹部職員・管理職が、ここで、私たちと一緒に悩んでいないことがおかしい」

と思わなければいけません。

幹部職員を課題に向き合わせず、

過保護な状態にしている、と思った方がよいでしょう。

■というわけで、

組織の最大の課題は、

みなさんが

「組織の課題を明確にしてより良くしてゆきたい」

と考えているのと同じように、

管理職の方々が、当事者意識を持った組織にする、ということではないでしょうか。

管理職が、

「うちの課題はこれだ。

みんなで変えてゆきましょう！」

という当事者になっている組織となれば、

みなさんも、あとは決裁さえすれば、

どんどんより良くする行動を実現できるようになります。

■そのためには、

職員一人一人がつねに、

「もっとできることはないか？」

「何か気になることはないか？」

を日常的に意識することが必要となります。

これが、

「指示・命令をしなくても、

現場職員がみずから気づき、考え、話し合い、改善する

自律進化組織」

です。

と言っても、

「各自で意識しなさい」

と呼びかけたところで、自問自答を継続することは困難です。

そこで、そんな自律進化組織の体質をつくるためには、

習慣化するために、

毎日、お互いに、

「もっとできることはないか？」

「何か気になることはないか？」

を訊きあい、発言しあう機会を設けることが有効です。

１日５分のコミュニケーション・モデルで、

「もっとできることはないか？」

「何か気になることはないか？」

を習慣化する方法、それが

「HIT-Bit」

です。

「HIT-Bit」

については、１Ｄａｙセミナーを行なっています。

本当に効果が永続する組織づくりを実現したい方は、

ぜひご参加ください。

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｢私は担当者じゃない｣｢委員会じゃない｣という免罪符を与えていませんか？

■病院でも、ホテルのように、

外来に、コンシェルジュやフロアマネージャーという人を配置する例があります。

そういうスタッフがいないよりは、いた方が、

患者さんにとっては、

「便利な病院」

と映るでしょう。

そして、それだけでは、

感謝されることはありません。

なぜなら、患者さんは、

「この病院は、そういう予算をとれるほど、儲かっているのだろう」

という想像しかできないからです。

そもそも、

内装、人員、施設設備、アメニティなど、

お金をかけてホスピタリティを高めようという発想は、

いずれも、

病院の台所事情を知るよしもない患者さんからは、

「予算をとれるだけ、儲かっているのか」

と理解されてしまうので、

実は、

病院側が支払っているほどの苦労を察して患者さんが感謝する、ということはありません。

２回目以降は、

「前回はやってくれたのに」

となり、

感謝されるどころか、

サービスがあることが当り前になってしまう、という副作用もあります。

みなさんも、買い物をする時に、

「利益還元セール」

があると、ないよりは嬉しいけれど、

「よく考えてみたら、

それだけ儲けているなら、普段から還元してほしい」

と思うことでしょう。

つまり、

「お金をかけたり物品を費やすほど、

提供する側の想いは伝わらない」

というわけです。

患者さんに想いを伝えるためには、

お金を使わないならば、

「気を遣う」

ことになるのは、想像されたことでしょう。

その通りで、

フロアマネージャーやコンシェルジュなどのサービス専従担当者がサービスをするのではなく、

受付・会計・外来クラーク、通りかかったスタッフなどが、

忙しい中、可能な時に患者さんのサポートをする方が、

はるかに、患者さんからは感謝されるのです。

サービスが本来の業務ではない職員だけに、

自分に気を遣ってくれていることが、

はっきりと患者さんに伝わるからです。

■さて、フロアマネージャーやコンシェルジュを配置することによる、

もっと大きな弊害があります。

それは、

多くの場合、その他の職員が、

「フロアでのサービスは、フロアマネージャーやコンシェルジュの仕事。

そのためにいるのだから」

と認識してしまうことです。

「フロアマネージャーやコンシェルジュを置いてもらったのは、

わたしたちが、業務に専念できるようにするため。

なので、業務に専念させていただきます」

となってしまう例を、あちこちで目にします。

それは、職員の、

「手が空いているにも関わらず、目の前の患者さんに手を貸さない」

という態度となって現れることがあります。

または、

「廊下に落ちている拾えるはずのゴミを拾わない」

ということもあります。

さらには、

話しかけられる職員が見当たらないために、

患者さんがカウンター越しに質問しようとしても、

受付カウンターの中の職員が、

下ばかりを見ていて、顔を上げようともしない、

ということもあります。

「フロアマネージャーは責任を持って患者対応をしてほしい」

とでも思っているのかもしれません。

職員が、

「患者さんへのサービスは、わたしの業務ではない」

と思っていれば、

それは患者さんに如実に伝わります。

そんな職員の口からは、

「他にも何かお気がかりなことはありますか？

なんでもおっしゃってくださいね」

といったあたたかい言葉が、決して出ないからです。

■さて、ここからが組織運営をする上で、注意しなければならない本題です。

フロアマネージャーやコンシェルジュに限らず、

「あなたがこの担当だ」

とカテゴライズする場合、

それは、同時に、

「その他の人は、この担当ではない」

というメッセージを発してしまうことになる、ということです。

たとえば、

「接遇委員会」

があることで、

それ以外のスタッフは、

「接遇についてあれこれ考えるのは委員会の仕事。

自分から企画を提案する必要はない」

と考えていることが多いのではないでしょうか？

また、（このところお伝えしていることですが）

「働き方改革」

といえば、

「経営者・上層部・人事担当者」

と、経営者・上層部・人事担当者ご自身が考えているということはないでしょうか？

とすれば、まして、

その他の職員が、自分ごとと考えてはいないでしょう。

「人事労務については、私たちが口出しすることではない。

決まったことが降りてくるだろう」

と完全な他人事になっているのではないでしょうか？

しかし、

働き方改革によって、勤務時間が縮減されれば、

その中で、医療や看護の質を維持・向上する工夫が必要となり、

それは現場職員をおいてほかに、

その工夫をできる人はいません。

そう考えれば、実は、現場職員にとっては、

働き方改革は他人事ではないのです。

では、

担当者、委員会、フロアマネージャー、コンシェルジュなどを置くとしても、

それ以外の職員に当事者意識を持ってもらうためには、

どうするか？

■まず第一に、

「担当者」「委員会」といった

カテゴライズをすることが必要なフェーズはあったとしても、

つねに、

「本当は、みんなが担当者なのだ。

いまは過渡期的に、担当者が足場を作っているが、

早くみんなで参加してもらいたい」

と、

ゴール像を明確に自覚し、

全体にもアナウンスすることです。

それがなければ、

その他の職員は

「お任せしてありますので」

と考えてしまい、

当事者意識を持つことはないので、

担当者は永遠に、お膳立て担当をし続けなければならないのです。

■もう一つ、

「担当者」「委員会」を

その他の職員がいつでも参加できるようにオープンにすることです。

関心があれば聴講でき、

さらに関心があれば担当者や委員会に加わることができる、

というルールです。

「志望すれば関与することができる」

という組織になることで、職員が

「外野から文句を言うだけという態度を許さない」

組織文化にすることができるのです。

関心があってやりたい人がやる、というのが、

最もモチベーションが高くなり、

生産的になるでしょう。

なお、もちろん、

クローズで話さなければならないこともありますから、

「原則としてオープン。例外的にクローズド」

としておけば良いでしょう。

■ついでに言えば、

「担当者」「委員会」の名称も変えた方が良いことが多いでしょう。

接遇委員会ではなく、

たとえば、

接遇振興委員会などにした方がよいでしょう。

あくまで

「接遇を実践するのはみなさんです。

わたしたちは、それを支援する委員会です」

と、名称を見ただけでわかるのが良いでしょう。

名称がそのまま、

「本当の当事者はみなさんなのだ」

というメッセージとなります。

進化が生まれないのは、｢話し合い｣を設計していないから

■患者サービス研究所では、

「自律進化組織を創るには、

『上司が指示・命令をしなくても、

現場の職員が、みずから気づき、考え、行動することを

習慣にする』

ことが必要、

と伝えていました。

しかし、

「みずから気づき、考え、行動する」

には、最も重要なカギが欠けていることに気づきました。

みなさんは、

「何が欠けているか」

もうお判りでしょうか？

最も重要なのは、

「話し合い」

です。

すなわち、

「みずから気づき、話し合い、考え、行動する」

ことが必要だったのです。

■なぜなら、

現場で新しい進化がうまれるようになるためには、

そこで働く職員の方々が、

「話し合う」

ことが絶対に必要だからです。

何事も、多くの職員が連携して業務を進める医療現場においては、

いかに小さな変化も、

職員のストレスになります。

まして、

職員が、一人で考え、

なにかを黙って変えてしまうことは、

事故や混乱、さらには不満の元にしかなりません。

逆に、きちんと話し合い、

周囲の理解や賛同をとりつけるプロセスをもてば、

安全が保たれ、

業務の効率や精度が向上し、

さらには周囲の職員のモチベーション向上につながり、

まさに良い進化を実現することができるのです。

■「話し合う」ことこそが、

最も重要なカギであることは

他のアングルからも言えることです。

▶︎話し合うことは、

「お互いの価値観を知る」

ことでもあります。

お互いの価値観がわかれば、

「なぜ、そんなことを言い出すのだ？」

という不満に苦しむことが減ります。

相手がそう考える背景がわかるので、心から相手を

「応援しよう」

と思えるようになることにもつながります。

常にお互いが応援しようと思える職場は、

すなわち、

つねに周囲から

「応援するからね」

と大きな支えをもらえる職場です。

そんな職場ほど、

つねに勇気を与えられ、

精神衛生的に健全な職場はありません。

▶︎また、

つねに周囲が応援してくれる職場であれば、

些細な違和感や小さな気づきを、

気軽に話し合うことが可能となります。

それこそが、

新たな進化をどんどん生み出す土壌でもあるのです。

間違いなく、

自律進化の旺盛な職場となります。

▶︎また、話し合うことは、

「業務や患者さんについての情報を共有する」

ことでもあります。

患者さんのさまざまな情報がわかれば、

その生活背景を知ることもでき、

「そんな事情があるなら、こんなことをしてあげられるのではないか？」

という視点を持つことが可能になります。

医療のエンドユーザーである患者さんの本心に迫るので、

心から、患者さんに、

「もっとこうしてあげたい」

と思えることにつながります。

常に職員が、

「もっと患者さんにできることはないか？」

と考え、話し合うことは、

どこよりも心に寄り添うあたたかい病院を実現することでもあります。

■では、みなさんの職場では、どれだけ

「話し合い」

の機会を持っているでしょうか？

「本当は、こうしたい」

「本当は、こんな看護をしたい」

「本当は、悔しかった」

「本当は、すごく嬉しかった」

「本当は、もっとこうしてあげたい」

といった価値観を出し合っているでしょうか？

そもそも、

そんな本音を出し合える関係性が

職員同士の間にあるでしょうか？

もしそうでないとすれば、

どうすれば、

「なんでも話し合える関係性」

を築くことができるでしょうか？

もちろん、

「きみたち、なんでも話し合える関係になりなさい」

と指示・命令しても、

そうなることはありません。

そもそも、

「なんでも話し合える関係性」

そのものも、

話し合う事によってしか創ることはできません。

対話なくして関係を良くすることはできないからです。

しかも、

散発的な対話では、関係性は変わりません。

したがって、

毎日、日常の現場の中に、

価値観を出し合う対話がなければなりません。

毎日の対話を通じて、

「なんでも話し合える関係性」

を築くために価値観を出し合うコミュニケーション・モデル。

それが、

「HIT-Bit」

です。

なので、HIT-Bitを行なうと、

職員同士の間に「なんでも話せる関係性」が醸成されるので、

職員の視野が広がり、

「院内のことは自分ごと」

となって、

現場から新しい進化が、次々と生まれるようになります。

まさに

「自律進化組織」

です。

「HIT-Bit」

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本当に効果が永続する組織づくりを実現したい方は、

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1Dayセミナーで詳しくお伝えしています。

負荷なき職場には、やりがいも誇りもない

■人材不足の昨今、どこの業界でも、

「いかに職員に働き続けてもらえるか？」

が大きなテーマとなっています。

そこで、最近、

「職員のエンゲージメントを高めよう」

と、よく言われるようになりました。

エンゲージメントとは、

「絆」

といった意味と考えて良いでしょう。

以前は、

「ロイヤルティ」

すなわち、忠誠心という言葉が使われていましたが、

いまや、

会社に忠誠を誓う時代ではなくなってきましたから、

「絆」

あたりが程よいのでしょう。

以前は、

会社側が「雇う・雇わない」を決める絶対的権限を持っていましたが、

昨今は、

社員の側が「続ける・辞める」を自由に決める時代になっていることが、

その背景にあります。

■では、職員の方々が、辞めずに働き続けてくれるためには、

みなさんの現場では、どのような施策を講じているでしょうか？

一般的なのは、

待遇改善でしょうか。

また、休暇を取りやすくするなどの福利厚生を充実する

制度設計でしょうか。

しかし、

待遇面を良くすることは、

「だから、仕事が大変でも我慢して働いてね」

という価値観が前提となっているとも言えます。

勤務先が

「仕事は大変なもの。我慢してほしい」

と考えていて、そこに働く人たちが幸福になれるはずがありません。

「身体を楽にすることと、心を幸せにすることは別問題」

だということに、

さすがに世の中は気づかなければいけません。

■職員が、心から

「この職場で働き続けたい」

と思うために、本当に必要なのは、

「この仕事には理屈じゃないやりがいがある」

「この職場にはお金では買えない体験がある」

と誇れるようにすることではないでしょうか。

むしろ、

身体を楽にするほど、

心を幸せにすることから遠ざかってしまいます。

というのも、

人は、費すものが多ければ多いほど、

そこから多くのものを感じ取るからです。

人間には、

労力や、時間や、想いを、注げば注ぐほど、

注いだものへの関心が強くなる心理構造があり、

それを一般には

「執着」

と呼ばれています。

■ここからが本題です。

では、

職員が、

「この仕事をしていて本当に良かった」

と感じるためには、どうすればよいのでしょうか？

それは、

「自分らしく考え、行動し、

その結果、人から喜ばれたり、感謝されること」

と言えるでしょう。

なにより、

「あなたで良かった」

「この病院で良かった」

と言われることほど、自分に対する大きな承認はなく、

これ以上に自己肯定感を高めてくれることはないからです。

これは、言い換えれば、

「業務だけをしていても、やりがいも誇りも生まれない」

ということでもあり、

それはすなわち、

「やりがいや誇りを感じられるためには、業務以外のことをすることが必要」

ということです。

一般に、職員にとっては、

業務以外のことをすることは、

負荷を感じることでしょう。

しかし、

負荷がかからないところにやりがいも誇りも生まれません。

「あなたで良かった」

と言われるためには、

自分らしさを出すことが必要であり、

「この病院で良かった」

と言われるためには、

この病院にしかない側面を出すことが、

必然的に要件となることは言うまでもないでしょう。

ということは、

当然、

職員が業務以外のことをする負荷がかかることになります。

職員が、

「自分らしく考え、行動し、

その結果、人から喜ばれたり、感謝される」

ことは、

業務以外のことを考え、話し合い、行動することが必要不可欠であり、

職員が「負荷」と感じるでしょう。

ということはズバリ、

「負荷なき現場には、やりがいも誇りもない」

ということです。

■つまり、

残業を減らし有給休暇を取らせ福利厚生を手厚くしても、

職員の身体を楽にするばかりなので、

充実感や、やりがいや誇りから遠ざかることでしかないことに

気づかなければなりません。

その逆に、

職員が

「この仕事、理屈じゃない」

「この職場、お金じゃない」

と感じる体験ができ、本当のやりがいと誇りを感じることができるためには、

むしろ

「負荷をかけることが必要」

だということです。

（もちろん、どんな負荷でも良いわけではありませんが。

どんな負荷が良いのかは、

また別の機会に詳しく述べたいと思います。）

■その負荷をかけなければ、

職員が業務以外のことを考え、話し合い、行動することを促すことができないので、

職員に、

「自分らしく考え、行動し、

その結果、人から喜ばれたり、感謝される」

という体験をさせることはできません。

経営者・管理職が、

職員のやりがいと誇りを高め、働き続けたいと思えるようにするならば、

職員から

「そんな時間がない」

「手間がかかるのは困る」

「負荷がかかるのは嫌だ」

「お腹すいた」

「眠い」

などといった言葉が返ってきても、

遠慮してはなりません。

職員が、

「この仕事、理屈じゃない」

「この職場、お金じゃない」

と感じる体験ができ、本当のやりがいと誇りを感じることができるためには、

職員が自分の価値観を出すよう、

毅然として負荷をかけることが必要不可欠なのです。

■ただし、とってつけたように負荷をかけても、

唐突なことに人は着いてこれません。

したがって、

日常の中で小さなことを細く長く続けるといった

習慣化できるコミュニケーション・モデルが必要となることは、

いうまでもないでしょう。

職員が「自分の価値観を出す」ことを

定常的に継続できる方法、

それが、

「HIT-Bit」

というコミュニケーション・モデルです。